一顿饭引发的三个问题

一顿饭引发的三个问题一天晚上加班后和几个朋友去吃饭，一家生意不错的饭店，接近打烊时间依然有很多客人吃兴很浓。我们几个刚落座，就听到不远处的饭桌上客人和服务员在理论，服务员一直在极力辩解着，而客人则不依不饶，双方纠缠不休。从他们的争吵中听出服务员在客人所提意见据理力争，并多次说这是饭店的规定，面对有些生气的客户，他始终没有一句道歉。最后经不住客人的指责，找来值班经理，值班经理给客人道了歉，认了错，然后陪客人聊天许久终讨客人一笑。在客人满意的结账离开后，经理、领班在大厅里将服务员批评了一番，大意是：客人要的不是合理解释，他们只是感觉不舒服了，你不要跟客人解释太多。服务员始终低着头不吱声，两位领导高屋建瓴地批评完之后，很神气的离开了。后来我和朋友们讨论了这件不大不小的事情，这件事包含了一个企业中所能遇到的几个问题：1、员工处理客户投诉或意见；2、员工如何理解企业的相关规定；3、领导如何对待员工的错误。关于第一个问题，尤其是服务员的员工肯定是经常遇到的。上面的事情就是因为服务员对顾客的意见处理不到位所以引起客户的不满，就像值班经理所批评的，有时候顾客要的不是你解释的合理性，而只是表达一种情绪，对待客户的意见，据理力争是无法解决问题的。那位服务员最大的问题是始终没有承认错误，只是在和客户争辩。这才导致了客户的不满，让客户愈加的气愤，最后经理出面才解决问题。这也是为什么服务员只是服务员，而经理能成为经理的原因。由于服务行业的员工每天面对的客户很多，遇到客户的类型也很多，一天工作下来，难免自己会有情绪。所以尽管企业客户服务方面的培训很完善，道理他们都懂，但依然会出现不能正确处理客户意见的现象。这就需要企业在教会员工服务技能的同时，也要管理好他们的情绪。毕竟所有高超的技能，都要有良好的态度作为基础，才能得到很好的发挥。下面来说第二个问题，每个企业都会一些与客户有关的规定，比如营业到晚上10点，此后不再为客人服务，比如两种优惠政策不能同时使用等等。而当有客人对此表示不解，要求给予解释的时候，很多员工都会说出类似这样的话：“对不起，这是我们公司的规定。我也没办法。”公司规定和没办法这两个词，是最容易激怒客人的。有谁愿意在接受服务的时候，提出一些意见，结果对方告诉你“这是规定”，然后表示：“我没办法帮你解决”。而这两个词也成为很多员工对付顾客的杀手锏 ，每当遇到难缠的客户，或者自己不想过多解释的时候，扔出这两个词，然后任凭客户恼怒。实际上，很多企业制定一些与客户有关的规定，目的是为了让企业在管理或者制度上更规范，也不可避免的与客户利益产生冲突。而企业对员工的管理和培训，往往也是两个方面一起抓，两手都硬。既要求员工对公司的规定严格执行，又要求员工对客户服务做到极致，但往往忽略了当两者发生冲突的时候该怎样最大限度的保证企业的利益。因为企业的任何规定都是为了更好的发展，而能够带给客户更多的价值，是企业发展的基础。这不是说制度可以随意更改，只要客户提出要求，而是要在为客户提供服务的时候，弱化制度的强制性，不能用自己的制度来约束客户的行为，而是要合理引导客户，增加客户的满意度。最后，当员工烦了错误，批评是理所当然的，但是批评是有方法的。上面例子中，两位领导当中对服务员进行批评，并且所显示出来的姿态就是“看到我怎么处理的吗？以后学着点。”很多管理者在批评教育员工的时候无形中也是这样的方法，这直接带来的结果是：（1）员工内心不服，情绪低落，影响接下来的工作；（2）让员工觉得这是耍威风，得不到员工的尊重。我仔细观察了那位被批评的服务员，当他低着头默默走开后，似乎连端盘子的力气都没有，始终无精打采的，然后还和其他服务员交头接耳议论着。这明显已经影响了他的不良情绪，并且会在其他员工中传播。领导批评员工三忌：当众批评、耍威风、蔑视员工。权利不是用来耍威风的，更不是用来在下属或者众人面前显摆的，它赋予你的同时，也有更多的责任。上面的例子中，经理的第一步做得非常好，她没有在客人面前让服务员认错，把责任全部推到服务员身上。这一点，有些管理者却做不到，他们在遇到客户投诉的时候，往往第一反应是“哦，是小张啊，他做的不对，我让他给你道歉。”然后拉着员工，呵斥着让他给客户道歉。这样的做法是最愚蠢的，因为任何混蛋的员工都是企业的组成部分，员工的错误就代表企业的错误，不能因为错了，就把他打上“临时工”的标签。但是到了第二个环节，对犯错误的员工批评教育的时候，那位经理又犯浑了，或许是她对自己圆满解决客户的问题而沾沾自喜，或许是她觉得应该让大家来向自己学习，竟然当着所有客人和众多服务员的面展开批评，还有那位主管，也不知趣的加入进来，显示自己也很懂客户服务。这样的做法无疑是荒唐的。企业的管理绝非照搬表格或者制定详细的流程就能做好的，每个企业都有自己的特点，也都有自己遇到的问题。只要在平时多注意细节，结合实际情况，将现有的管理制度，管理方式不断的丰富，为客户带来更多的价值体验，为员工带来更多的归属享受，企业才能够长久稳定的发展。国内企业老板用人原则：忠诚中国的三国时代刘备、关羽、张飞桃园结义时曾立下誓言：“不求同年同月同日生，但求同年同月同月死，有福同享，有难同当”，意思是说：“我们虽不是同年同月同日生的，我们中的任何一人如若先死了我们愿意陪同他一块死去，有好处大家一起享用，有难了我绝对不留下大家独自逃避”。国内企业的老板的用人原则，尤其是放在重要岗位时，也许他们会重视一个人的学历、能力、工作经验等等条件，但他们更重视的则是这人将来是否忠诚。一个人选择了一个企业就应该与这个企业“结义”报着与这个企业共荣辱的决心，这样才会被企业老板重用。忠经天下至德，莫大乎忠。忠经，东汉马融撰。马融（79166），字季长，右扶风茂陵（今陕西兴平东北）人，名将马援之从孙。知识渊博，遍注群经，是东汉著名经古文学家。忠经是系统总结忠德的专门经典，马融因为有孝经而无忠经，故作此书来补阙，全篇共十八章。天地神明章把忠说成是天地间的至理至德，是评价人们行为的最高准则。“昔在至理，上下一德。天之所覆，地之所载，人之所覆，莫大乎忠。”忠的要点在于“一其心”，忠的作用是“为国之本，何莫由忠。忠能固君臣，安社稷，感天地，动鬼神，而况于人乎”。忠经对于不同等次的人，提出了不同的忠的要求，上至君王，下至平民，须各尽其忠，且尽忠有君子与小人之分：“君子尽忠，则尽其心；小人尽忠，则尽其力。尽力者止其身，尽心者则洪于远”（尽忠章）。忠经提出了许多对后世忠德观念有深远影响的重要原则，例如“善莫大于忠，恶莫大于不忠”（证应章），“仁而不忠则私其恩，知而不忠则文其诈，勇而不忠则易其乱”（辩忠章）等等。由此可见，忠经不仅反映了两汉时期忠德的主要内容，而且标志着春秋时期所产生的忠德观念已发展成为较系统的，完整的忠德学说。根据近几年的管理经验和培训经历，我深深感触到，现在的员工责任心和忠诚度普遍较差。责任心和忠诚度因年代而异，上个世纪60年代以前的人普遍比较好，60年代要比70年代的人好，70年代的人比80年代的人要好，真可谓一代不如一代。在现代企业中，忠诚敬业精神的严重匮乏越来越成为下属与上司之间不好相处的重要原因，日益为人们所关注。2002年12月，北京市社会心理研究所就北京市企业工作员工的工作态度开展了一次调查结果显示，竟有19.0的被调查者对工作“比较不满意”和“很不满意”，21.5的人表示自己没有在工作中投人大部分或全部精力，仅仅有37.9的被调查者在业余时间“经常”或“总是”考虑工作。在不满意者中，最不满意的地方集中在管理和利益方面，63.9的人表示“如果可以重选择职业，要调到别的单位，做不同的工作”，准备在一年内辞职或“跳槽”的竟达到20.6。对于不满意于工作却仍留在目前岗位上的人进行进一步分析表明，只有15.3的人“继续为单位效益的好转尽自己最大的努力”，而希望“尽快调到一个好一点的单位”或“先等等看，如果单位状况没有好转就调走”的达36.1，余下的人29.2认为自己“没有地方可去，只能留在单位”等待，19.4是“没想过，不知道该怎么办”。这份调查资料充分表明，目前在工作中人们缺乏忠诚敬业精神的问题是相当普遍，相当严重的。这个问题是令当代企业家们所头疼的问题，也是当今社会迫切需要解决的问题。记得曾有一家老总对我说，为什么阿里巴巴的马云在低谷时能有一批忠诚的下属不离不弃，我为什么就没有遇到这样的员工呢？我说，忠诚的员工不是遇到的，他是公司（老板）培养出来的，从大的说，你是不是一个有感染力的领导？你的公司有没有一个清晰的战略规划？公司有没有帮助员工自我发展和自我实现？在业务执行中，上级有没有尊重基层员工的尊严与价值？公司里的信息公布和团队协作中，员工有没有发言权？企业不能命令员工必须忠诚，却可以培养员工的忠诚度。在这里，要提醒的是，只有首先拥有忠诚的员工，才能得到忠诚的顾客。通常观察身边那些在公司里做到很高位置的人，你会发现，他们往往具备的一个最重要的要素，就是在这家企业里待过很长时间。他们不仅在专业技能上突出，能够独当一面，更重要的是，他们对于公司忠诚无二，能够得到老板的高度信任。李嘉诚的秘书洪小莲就是一个典型的例子。1972年加入李嘉诚长江实业集团的洪小莲才24岁，只有高中学历的她由一名秘书做起。当时长实规模较小，才十几个职员，她努力协助李嘉诚打理生意，直至后来长实由塑胶花及玩具生意逐步转向地产业务，她也随之转为专门负责集团内的售楼事务并负责联络传媒的工作。十几年里她扶摇直上，至1985年出任公司董事，年薪1200万港元。由一个秘书跃升为一家市值1000多亿港元公司的执行董事，洪小莲的心得是：“和公司共成长，共分享苦乐。”是的，“和公司共成长”，是非常重要的一项职业素养。每一家公司在成长的过程中，都需要大量优秀人才的加盟。对于老板而言，只有他“信得过”的人，才有可能委以重任，进而才有可能为你的职业发展提供广阔的平台。在这种情况下，高度忠诚于企业，成为一个“企业化”的人才，则是你迈向成功的必经之路。试想，假如有一天你当了老板，你愿意把重任委托给一个你信不过的人吗？这些年间，由于经济的长期转型和巨大发展，引发了中国企业乃至全球人力资源管理的深刻变化。中国企业虽生逢盛世，但在突破技术屏障之后遇到的企业管理特别是人力资源管理的挑战却越来越严峻，基于国内人才竞争的白热化，处于发展中的中国企业正同时面临着生存人才甄选和留用的两大困扰。人力资源是当今中国绝大多数企业需要解决的首要问题。从20世纪走过来的中国企业，都经历了一个由小到大、飞速成长的过程，企业在争夺市场份额的同时，建立优于竞争对手的关键能力之一就是建立人力资源系统。国内优秀的企业，如海尔、华为、中兴通讯、联想、TCL、美的、万科等，以及宝洁、柯达、IBM、戴尔、安利、英特尔、LG等跨国企业，它们除了拥有雄厚的资金、技术资源，除了具有较强的战略营销能力，还有着非显性的能力，那就是员工对企业的全身心投入及超越契约的奉献精神。但是作为国内大多数企业来说，员工忠诚度提升，确实已经成为了一个显性问题亟待解决！忠诚贵于能力，做企业最可信赖的金牌员工！激发员工忠于事业的精神，帮助员工从优秀迈向卓越。忠诚不仅是一种道德品质，也是一种职业生存方式，更是优秀员工迈向卓越的必经之道。如果你选择了为某一个企业工作，那就真诚地、负责地将自己的工作做好。忠于工作，让你把握人生成功的先机。忠诚胜于能力这是美国海军陆战队200多年来最重要的作战箴言，世界500强企业选人、育人、用人、留人的重要标准。忠诚既是一种品德，更是一种能力，而且是其他所有能力的统帅与核心。缺乏忠诚，其他的能力就失去了用武之地。作为员工，在任何一个公司里，如果你希望得到老板的赏识，得到升迁的机会，第一条法则就是你必须忠诚于他。无论你的能力多么优秀，无论你的智慧多么超群，没有忠诚，没有人会放心地把最重要的事情交给你去做，没有人会让你成为公司的核心力量。忠诚是一种美德，也是一种与生俱来的义务。忠诚可以使你在职场中发撵最大的价值，获得最大的利益，忠诚也会让你得到企业的长久重用。忠诚最大的受益人是自己，因为对企业忠诚，你不仅会获得财富和荣誉，还可以不断的充实自己，使自己的价值得到体现。“忠诚第一，能力第二”对现代员工提出了哪些具体的要求？谭小芳老师认为应当包括勇于负责、忠诚于公司、忠诚于老板、忠诚于团队、忠诚于自己、具有较强的执行力、自动自发、注重细节、敬业乐群等诸多方面，具备了这一系列的优秀品质，就具有强大竞争力，就可以使自己从容地走向优秀、卓越和成功。那么，有些员工会问了，谭老师，具体怎么做才算一个忠诚的员工呢？我认为，主要有以下四点：一、忠诚于公司：多替公司想一想1、维护公司利益是基本的职业道德2、永远忠诚于自己的公司3、时刻以公司的利益为先4、公司就是你的船5、为公司节约成本二、忠诚于老板：做老板的得力助手1、老板需要忠诚的员工2、换位思考，多想想老板的难处3、处理好与老板的关系4、做老板最忠实的助手5、为老板排忧解难6、感谢老板的“折磨”三、忠诚于团队：任何时候都需要团队精神1、团队精神是企业的核心竞争力2、没有完美的个人，只有完美的团队3、处理好与同事的关系4、积极融入团队5、木桶理论：不要拉团队的后腿四、忠诚于自己：你在为自己工作1、记住，这是你的工作2、你是在为自己工作3、脚踏实地提升工作能力4、别只为薪水工作5、谨慎跳槽忠诚不是一个简单的概念，也不是单向的付出。员工的忠诚不是愚忠，不是简单地为企业效命，而是要首先忠诚于自己的职责和事业，把自己的职责、事业与企业的发展结合起来。另一方面，忠诚固然可贵，但不等于有了忠诚就有了一切，真正的忠诚是有能力的忠诚，是为了自己的忠诚而努力提高自己。做个忠诚的员工，是信念，是态度，更是行动。员工对企业的忠诚取决于两方面：物质激励和精神激励。物质激励包括：薪酬制度、管理方式、企业文化和工作环境；精神激励则包括地位和声望的满足、受尊重和被承认的要求等。如果员工这两方面的要求能得到满足，同时，团队成员之间能够协调运作、同事之间能够真诚相待，上下级之间能够互相沟通，员工有一个发展的空间，那么员工的潜能就能充分地得到发挥。谭小芳老师建议企业：要解决忠诚问题，就要处理好企业利益和员工自身利益之间的关系。只有企业对员工忠诚，尊重员工的个人主体性，进行以人为本的情感管理和员工自我价值的实现，才能赢得员工对企业的忠诚，双赢才是赢得员工忠诚的基础。总之，忠诚就是心系企业，忠诚就是兢兢业业，忠诚就是恪尽已任，忠诚就是诚信保证。用“员工数据”创造价值字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-5-30 14:43 作者: 网络转载 来源: 首席人才官 查看: 22次 整个上一代人力资源高管都渴望着成为企业领导的战略顾问。但是，这对很多人来说都很困难，因为如何衡量人力资源方法的业务价值实在太难。“培训的投资回报率是多少？”“哪种筛选方法能找出绩效最佳的招聘人选”？或者“什么样的目标设定方法能最好地激励员工取得高绩效”？对诸如此类的问题，人们始终没有精确答案。但是如今，分析数据的新工具和方法让人力资源主管能更有效地确定“员工实践”与绩效之间的联系。现在是采用这种联系的好时机，因为首席执行官正在四处发掘价值。因此，如果您和您的人力资源主管还没有讨论过如何利用数据制定一个与企业业绩联系更紧密的人才战略，那么，现在正当其时。为什么是现在？首先，企业资源规划系统和人力资源信息系统的广泛应用使得业务运营、绩效和人员的信息更加标准化，获取起来也更方便。另外，人力资源信息系统的兴起，催生了一大批软件和技术媒介，能帮助人力资源和企业高管使用数据找到人才管理和劳动生产率之间的联系。最后，将人力资源事务性工作内容的整合外包，已经迫使很多人力资源职能部门的领导开始量化和报告人力资源工作的成本和绩效。这些趋势以及“更少投入，更多收获”这种普遍存在的紧迫要求，导致有些企业开始发掘新的方法，利用人力资源分析来创造价值。例如，在美国，有超过280家百货商场的Bon-Ton连锁店利用自己的数据来识别是什么特质让化妆品销售代表获得成功。现在，该公司通过认知能力、情景判断和行动主动性等相关特点的测试来筛选销售代表候选人。测试分数排名前50%的销售代表销售的产品数量比后一半要多出10%，而且前者往往更热爱自己的工作。经过筛选，从2008年开始，该百货连锁每位销售代表的平均销售额增加了140 0美元，离职率降低了25%。其他行业也出现了许多先行者，特别是在以人才为价值创造核心的行业（例如银行、医疗保健和零售业），以及稀缺的技术专才主导公司成长的行业（例如科技和上游油田勘探）。尽管能为公司增值的员工实践因公司而异，不过，我们所追踪的所有从人力资源分析投资中获得最大价值的公司大都应用下面4个步骤。把工作重点集中在企业优先要务上大多数人力资源团队都是通过传统的员工职业生涯周期来审视、组织和衡量自己的活动：从招募、雇佣和“入职”开始，到评估、培训和培养。但是，要让人力资源分析发挥作用，人力资源职能的领导必须像业务部门领导那样看待问题和看待创造价值的机会。例如，匹兹堡的PNC金融服务公司的高管就怀疑：在做雇佣决策时，他们倾向于从外部寻找有经验的“空降兵”，而不提拔内部候选人的做法，可能对本银行有所损害：“空降兵”受雇之后，绩效往往很平庸。2009年，PNC的人力资源团队与公司市场分析部的同事合作，对比分析数年来“空降兵”和内部提拔员工的销售业绩。这个团队的发现证实了高管的疑虑：在多个关键工作类别中，内部候选人第一年的绩效远高于从外部雇佣的有经验人士。而在接下来的数年，“空降兵”虽然缩小了与内部员工的差距，但从未追上。这已经关系到数百万美元的价值。业务或人力资源领导通常不太可能自己发现这些痛点。一般而言，要想识别那些把人员挑战和业务成果缠绕在一起的问题，并弄清轻重缓急，牢固的合作伙伴关系必不可少。例如，PNC的团队就询问业务线高管他们认为改进人才管理最具价值的机会是什么。从这些讨论中，分析团队提炼出20个最重要的业务问题和待测试的假设，例如“培训投资对业务有何影响？”和“绩效评分是否存在最优分布？”然后，PNC团队按照这些问题对业务的预期影响大小和进行有意义分析的可行性，对其进行排序。PNC新任人力资源分析副总裁Jay Wi lkinson说：“这是人力资源部证明自身价值的机会。我们不会向业务领导推荐别人已经尝试过的最佳实践，而会询问他们，他们如何根据自己的具体业务来定义成功？他们的定义成为我们分析和提出建议的基础。”Google是另一家让人力资源团队与寻求人力资源分析见解的业务领导结成合作伙伴的公司。Google的人员分析部门主管Prasad Setty说：“我们想向决策者提供数据，好让他们尽可能客观而无偏见。”Setty的团队曾向业务高管提供了一个系统的方法，以重新评估被暂时拒绝的职位申请者。团队对为Google成功做出过贡献的人员的基本资料进行分析，然后找出可能被误拒的申请者并重新安排面试。这种做法帮助公司“挽救”了许多他们本可能错失掉的人才。从手中已有的资源开始人力资源部门可能很难获得定量的问题解决技能。因此，渴望推进人力资源分析进程的高管应该力促人力资源领导汇集所有可能的分析资源。分析人员只需要一种能力，那就是推动业务领导以微妙的方式确定挑战和构建问题，继而通过先进的数据收集和统计分析方法，完成人力资源分析。以零售业为例，零售企业往往依赖门店运营分析师进行分析，后者理解企业对控制人力成本的高度重视。PNC的能力源自其营销分析部门。其他企业则依靠财务或战略规划人员。随着时间的推移，大多数企业都把必要的人才吸引到人力资源部门，当PNC决定要组建一个专门的人力资源分析部门时，在一年时间里就能搞定。切记，使用现有的数据和系统就可以进行很多分析。例如，若要将薪资数据或培训出勤花名册与销售业绩结果匹配起来，需要花费一番功夫。但是，富有创意和恒心的分析师能够回答大部分业务问题，而无须借助于新型、复杂或昂贵的工具。超越传统的HR解决方案新的洞见要从理论变成实用的解决方案，往往需要企业解决额外的问题。只有人力资源和业务领导共同努力，找出问题的根源，并试验解决问题的新方法，人力资源分析才能成功。例如，Google就进行过一项研究，在Google的特定文化氛围中，好的经理是否具有重大影响；如果有，又是如何产生影响的？Setty解释说：“我们通过多种方法证实,好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。然后，我们进行了双盲面试测试，识别我们最好的经理表现出了哪些关键行为。我们发现，好的经理身上必定存在的8种行为，以及5个需要规避的陷阱。这些已纳入我们的经理培训计划和辅导教程，而且团队还针对这些行为给经理提供反馈，帮助他们理解自己在哪些地方做得对，以及哪些地方可以做得更好。结果，我们大多数评分较低的经理都得到了提高”。坚持下去。一旦企业在人力资源分析上取得了几次成功，就能将分析人员融入到日常业务工作和人力资源节奏中，打造一个价值创造的持久来源。例如，已有数家企业让人力资源员工或其他“人员战略”工作人员加入业务评估，以确定分析的优先次序，并把这种做法变成常规。这种做法帮助业务线高管围绕人力资源相关问题展开解决问题的讨论，并在得出结论后立刻制定行动计划。人力资源分析人员也必须养成衡量和报告所取得的成功的习惯。以金融服务巨头ING为例，业务单位和人力资源部共享一个综合信息平台，并以定期报告为辅助手段，以显示关键绩效指标的进展情况。同样，一家全球石油巨头的员工战略部针对一个项目的进展分4个阶段进行报告：数据收集、分析、制定解决方案和施行试点。在这种方法的帮助下，即使某个阶段需要数周或者数月才能完成，人力资源和业务领导还是能了解项目进展情况。它也能让相关人员从两个方向上更清楚地理解优先事项的变化和工作中的新发现。技术进步为业务部门和人力资源部门的高层领导就人员和绩效间的关联性开始全新的对话创造了机会。这种对话能帮助人力资源高管展示自身工作的影响，达成与高管团队其他成员结成战略合作伙伴关系的目的，当然，还能为企业创造价值。传化集团：换个方式做培训字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-5-30 14:55 作者: 程海涛 来源: 首席人才官 查看: 26次 某种程度上，人力资源部只是各项培训方案的制定者，他们需要做的是制订“游戏规则”，并把这套规则教给部门经理，让他们运用自如。每月的20日是传化集团发工资的日子，传化华洋造纸三车间主管刘成良仔细对照了每一栏的数据明细后，给自己算了一笔账：中级工技能津贴每月80元，升为车间主管后，尽管工时没变，但平均每月工资将比去年增长10%.而在去年这个时候，刘成良还只是一个普通的车间操作工，持初级工证书。刘成良的“小算盘”得益于传化集团从去年开始推行的任职资格管理体系，根据化工产业工人的任职资格标准，公司专门针对性地开发设计了一套立体化的培训课程体系，刘成良正是通过这次培训顺利拿到了中级工证书，并且凭借一贯出色的业绩表现而被提拔为车间主管。今后在传化化工的一线岗位中，中级工证书将成为晋升车间主管、班组长以及主岗人员的“硬门槛”。“去年培训班中没能坚持学习到最后的同事都感到挺后悔的，因为培训课程大多安排在晚上，非常辛苦，但是坚持下来的同事基本都获得了不错的成绩，大家都说今年开培训班一定不会中途退却了。”刘成良说道。实施变革“手术”2008年，传化从集团层面全面推进集团化管控项目，由此全面进入战略转型变革期。同时，传化未来发展的“战略导向”也给人力资源工作提出了新要求，战略性人力资源将成为关注的焦点。随着集团化管控项目的推进，人力资源管理体系将发生重大转变，“分层管理”和“企业主体”的特征将更加明显。“但随着近几年集团业务的快速发展，当我们审视人力资源工作时才发现，组织与队伍建设的速度同业务发展的要求仍然存在距离，并越来越成为事业发展亟待突破的瓶颈。”变革固然可以让“老树发新芽”，但令传化集团人力资源总监陈捷担心的是，从企业内部组织来看，与传化发展历史相伴的是“事业激情”与“职业惰性”并存的怪象，“发展要求”与“能力天花板”不可调和的矛盾；从外部环境来看，2008年施行的新劳动合同法给企业增加了用工成本。在这种“内外交困”的严峻形势下，传化比以往更加关注劳动效率、劳动价值、人力成本、人员结构等问题。“这一切都要求我们的组织必须下决心动手术”。在2008年底的一次管理人员工作会议上，传化集团董事长徐冠巨就员工能力建设问题提出“人才发展遵循专业化与职业化目标，以往走管理独木桥的时代就要结束，取而代之的是多通道发展。”如何才能让优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感？新的任职资格管理体系便在这一境况下诞生了。新体系为员工设置了两条平行的职业通道：管理类行政干部，发展路径为基层业务人员骨干基层管理者中层管理者高层管理者；技术类技术专家，发展路径为：基层业