麦肯锡中国五金矿产业绩管理的实施流程.ppt

机密,业绩管理的实施流程(文件五),工作总结汇报会,二00一年三月十九日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,议题,业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位,业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节,公司战略,战略规划每年或必要时,经营,资本计划,业务系统,资本预算流程,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划每季度,业绩管理程序每季度,业绩管理程序的设计原则,描述全面提高公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高,目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致,业绩管理流程,选择考核指标,设定权重,1.业绩合同制定,2.业绩完成情况跟踪,3.与业绩挂钩的激励,1.,2.,3.,议题,业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位,主要工作,程序一：业绩合同的制定,负责单位,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,制定五矿总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算,对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准,发展战略及年度经营计划,量化目标,协商签订业绩合同,决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的KPI的权重,以年度预算为根据设定KPI的目标,总公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同,总公司板块业务单元产品部,人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部,人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部,人事部企划部财务部,人事部(组织)发约人受约人,业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配,量化目标,协商签订业绩合同,制定战略规划及年度经营计划,制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）,与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同,业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值),公司总部/总裁,制定总公司战略，年度预算设定总体目标,制定板块战略，年度预算与整体目标,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标,分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标,业务板块按预算确定关键业绩指标目标值,按年度预算确定关键业绩指标目标值,反馈意见,业务板块,业务单元,制定业务单元战略，年度预算与整体目标,制定并与产品部级经理签署业绩合同,制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同,制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例,业务单元按预算确定关键业绩指标目标值,反馈意见,反馈意见,产品部,制定产品部整体目标及预算,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,分解产品部整体目标至各个关键业绩指标,产品部按预算确定关键业绩指标目标值,分解总公司整体目标至各个关键业绩指标,业绩合同制定流程中横向的职能分工,审核批准职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,审核批准职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,发起职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,公司总裁,总部企划部,总部信息中心,总部人事部,板块总经理（1）,提供意见,提出考核方法制定职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同,反馈意见和认同,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,收集、汇总业绩合同,参与讨论并认同,总部财务部,协调推动签订过程,签订,协助各级确定目标值,提供意见,制定业绩合同样板,选择考核标准,设定权重,制定战略规划及年度经营计划,协助各级部门提供准确、完整的数据,业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）,板块总经理（2）,板块企划部,板块财务部,板块人事部,审核批准板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,审核批准板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,发起板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,提供意见,协助板块内确定目标值,提供意见,提供确定目标所需的数据,制定板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同,反馈意见和认同,参与讨论并认同,签订,产品部经理或业务员等其他签约人,什么是业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,激励集体业绩,明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致,明确个人的责任,业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标,KPI指标,指标重要性,预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,目标（量化或质化）,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率税息前利润自由现金流,成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转,经理层满意程度员工满意程度,50%,20%,10%,12%10亿元12亿元,3亿元30%20天,举例,业绩类,KPI类别,质化目标,关键业绩指标(KPI)的定义和价值,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的,找到业绩最根本的驱动因素,收入,成本,固定资产,运营成本,税息前收入,投资资本,ROIC投资资本回报率,转化成各种指标,举例,定价分销成本资产,设计关键业绩指标,将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩,为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动,NOPLAT,关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要,驱动因素,对管理层质量的评估,经济利润(EconomicProfit）,长期加总,折现现金流量值,用于衡量各业务单元的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,股票价格,销售收入单位成本管理及综合费用,关键业绩指标(KPIs),公司各级用来制订目标和衡量业绩,投资者判断,业绩指标,应用,上市公司适用,ROIC-WACC,衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,销售收入企业规模,利润盈利能力,投资资本回报率资产盈利效率,由追求规模转为追求效益,由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力,关键业绩指标类别,效益类,界定,考核目的,类别细分,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获利能力盈利水平,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力,成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利,举例,投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润,部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,员工总数培训覆盖率员工满意度,营运类,组织类,投资资本回报率是最综合的效益类指标,投资资本回报率百分比,税后净营业利润亿元人民币,投资资本亿元人民币,净营业利润率百分比,商品销售收入亿元人民币,投资资本周转率次/年,毛利率百分比,投资收益百分比,税项百分比,1/营运资本周转率次/年,1/固定资产和投资周转率次/年,其它业务收入百分比,营业和管理费用百分比,-,-,+,+,x,体现的赢利能力,体现资产管理效率,+,1,投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小,投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量(NPV),最高管理层,资本投资者股东债权人,资本,回报利息支付股息支付股票价格上涨,物质方面的投资,回报收入现金流量,零,企业,折旧摊销亿元人民币,自由现金流量的定义,NOPLAT*亿元人民币,税息前营业利润EBIT*亿元人民币,-,扣除经调整的所得税后的营业利润,*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润,自由现金流量亿元人民币,流动资金的增长亿元人民币,固定资产上的投资亿元人民币,对EBIT*所征的赋税亿元人民币,销售收入亿元人民币,成本与费用亿元人民币,+,+,毛现金流量亿元人民币,营业新增投资亿元人民币,-,-,对五矿未来自由现金流量进行折现，可以得出五矿所具有的价值,自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金,说明,年,现金流量,现金流量,现金流量,净现值=,因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本,(1+资金成本),+,第二年现金流量,(1+资金成本),+,第三年现金流量,(1+资金成本),+终值,第一年现金流量,营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力,业绩驱动因素分解,关键业绩指标(举例),职责,具体目标,股东利益最大化,投资资本回报率,利润,投资资本,销售收入,成本,固定资产,营运资本,销售量,销售成本,投资额,营运资本运转周期,+,举例,360。问卷可帮助考核个人素质,领导能力工作的计划和管理能力能制定出工作计划以应付复杂的问题工作安排有序，以令员工能集中能力，做出最佳成果清晰定义各项分工并能提供必要的支持对各项工作的时间和资源的分配得当有效、充分地利用资源，并以灵活的方式分配资源能够领导复杂、节奏迅速的工作能够于困难的情况下，领导数项工作，并按时产出高质量成果领导风格及决策能力作风开明，能听取并接纳员工意见能适当地放权，并给予下级必要的自主权和工作上的支持勇于承认错误并改正愿意聆听其他人的所担心的问题能根据不同情况采用不同对策决策时能全面考虑各种因素阐明决策中的不同角色，并容许其他员工提出意见在决策过程中注意沟通，以积极争取支持,360。问卷可帮助考核个人素质(续),培养下属员工擅长于激励员工了解员工的职业发展需要指出明确的期望值并提供有建设性的反馈向员工提供学习机会及指导解决问题的能力解决问题的能力能迅速地判断出问题的关键要点具有极佳的理论性思维能力具有优秀的分析能力在分析过程中能有独到见解能对问题找出创新的解决方案能以严谨的方法解决问题，令错误减至最少沟通能力沟通能力以沟通手段来激励员工并获得支持能让员工知道公司或业务最新的情况能清晰并有逻辑地阐明观点能始终保持沟通对方的兴趣和注意力,关键业绩指标的选择原则,选择原则,效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力,业绩考核中常用的关键业绩指标,投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定,效益类营运类组织类,资料来源：麦肯锡分析,选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标,确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复,从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据,成为市场规模的领导者,每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额,成为低成本营运者,成本占收入的比例,提供优质一流服务,客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数,举例,业务关键成功因素,关键业绩指标,关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及其执行,市场条件,政府监管,自然资源条件,销售策略成本策略投资与资产管理策略,市场规模劳动力市场价格,价格管制关税,天然气候土地资源,关键业绩指标的衡量领域,有效的关键业绩指标的基本特征,原则,解释,职责业绩的体现力,重要性,可衡量性/可定量分析性,可理解性,可控制性,从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标,指标应可以被及时准确客观的衡量,指标应对被衡量者是简单明了的,被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的,关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善,关键业绩指标的制定是自上而下，自下而上的过程,最初制定关键业绩指标,集团高级领导层,业务板块领导层,产品部管理人员,业务员,关键业绩指标制定流程的依据关键业绩指标必须内部保持一致。因此，必须在最高一级制定最宏观的关键业绩指标来为下面几层的关键业绩指标奠定基础例如：经理为所负责的部门制定关键业绩指标，并对此加以审核以获得上层管理层的批准，这些指标成为小组制定下一级工作人员关键业绩指标的框架这种方法为后面的有互动关系的流程奠定了基础,阶梯式关键业绩指标,1.制定2.认同,3.沟通关键指标4.制定下一级的框架,重复这一个流程,业务单元管理人员,关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,强调效益,强调经营运作,集团高级领导层,业务单元领导层,业务单元管理人员,业务员,净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动成本),部门净收入，利润部门支出部门员工满意度,贸易额重要客户满意程度新增客户数目,一致的数据库,集团和各板块的税前利润净现金流量投资资本回报率(ROIC),在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库,产品部管理人员,产品部营业额产品部支出,关键业绩指标的权重,设计指导原则,同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围,确定步骤,1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重,2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重,3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重,权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明,效益类,营运类,组织类,工作目标设定,上级,下级,正职,副职,业务经营性,职能性,*,*财务与企划部门除外,下降,上升,持平,关键业绩指标权重设定的具体政策,考核类别,指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响,投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度较为重要,效益类,营运类,组织类,设定通则,负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等,设定各部分权重时应注意的问题,一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“人均经营额”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。,管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同,职等,权重分配(100%),总裁,业务板块总经理,业务板块副总经理（主管业务单元）,产品部经理,60%,60%,40%,30%,30%,30%,55%,65%,10%,10%,5%,5%,效益类,营运类,组织类,关键业绩指标的目标值,目标值确定原则,目标值确定方法,足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定,原则上不再轻易改动,综合考察多方面的信息依据过去三年的业绩效果同行业国际、国内公司的业绩成果对未来合理的预测技术指标监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标,关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成,100,200,0,定义,对应业绩分值,正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定,100,对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标,200,基本目标,挑战性目标,业绩得分,基本目标,挑战性目标,业绩指标完成情况,基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小,业绩合同是高层管理的有力工具,合同签订提供建议,*财务部门（不包括风控）例外资料来源：麦肯锡分析,主管板块副总裁及模块总经理,模块副总经理（主管业务单元）,总部职能部门领导,模块职能部门经理*,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,可选择作与不作,业绩合同的操作原则,1.业绩合同签署范围：五矿所有职等X以上的涉及公司中高级管理干部，包括总公司总部、板块、业务单元及其下属产品部的主要干部2.业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零一年四月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同3.业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇对总公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，总裁办公会有权酌情予以调整4.业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各板块在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和业务板块总经理)共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人(如总裁)具有最终的决定权5.业绩考核：集团公司统一采用符合国家会计准则的财务数据和经总裁办公会批准的计算方法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6.业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约人及总裁办公会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案,建议，供参考,议题,业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位,程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪,主要工作,负责单位,定期收集数据,分析及统计结果,公布结果,采集量化指标的季度完成数据人事部向财务部、信息中心与业务单元索取各项数据,完成情况与分配到各季度的目标值进行比较总部人事部板块人事部,向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位总裁、各板块总经理及人事部,管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源,主要工作参与人输出,高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务总部总经理人力资源部总经理企划部总经理KPI清单,相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务总部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板,高层领导根据业务需要制定关键业绩指标（KPI）清单,信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告,信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出,定期输出KPI报告至使用人,信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计,定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,*Keyperformanceindicator,同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础,成品业务群销量现金成本管理费用投资额,原始数据,处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出,管理信息系统,.,KPI报告,总公司ROIC=净利=,业绩合同,公司总裁财务类指标ROIC=净利=,KPI类别,业绩合同,KPI,权重,目标,效益类,营运类,组织类,输入KPI报告,输入业绩合同,月度业绩报表和程序,损益表,计划,实际,差距说明,销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润,资产负债平衡表,现金流量表,资金使用表,重要项目、商品计划完成表,差距%,月度业绩汇报、汇总程序,工作,截止日期,各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC),每月六号,总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC),每月十号,递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度考核会逐一考核,月度业绩报表,通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现,指导人,汇报人,汇报频率,公司总裁板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）,板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）产品部经理,双月月半月,目标,共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同,议题,业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位,程序三：与业绩挂钩的激励,主要工作,收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会,各级领导层按照分数及排名订出下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩,利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,负责单位,人力资源部（处理、组织）财务总部（收集、提供数据）,人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）,人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）,工作内容,发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据,收集数据,业绩评分,核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数按个人素质指标结果硬性排名，并给予分值计算业绩合同综合分值,召开考核会议,宣布沟通考核结果,年终业绩考核,负责单位,财务总部（效益类指标）企划部（运营类指标）人力资源部(其它指标),人力资源部(处理)直接上级领导财务部(收集、提供数据),人力资源部（组织）领导层（决策）,季度/年度业绩考核会会议议程及目的,参加人员：总裁，财务总部总经理，公司企划、及人力资源部门负责人，财务总部相关人员(列席)，各业务板块副总裁及总经理，及业务板块下属业务单元总经理(只在质询本中心计划时列席),时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半,会议目的：对前一季度公司及各专业板块/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,会议议程：议题财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总部总经理总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会,时间(小时)11X50.50.57小时,季度/年度业绩考核会会议规则,需提交准备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员)各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措,提前每月初1周3天,会议规则：考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页),会后后续活动：财务总部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务总部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,五矿公司经营业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,总公司高层领导财务总部各板块（如有色板块）总经理财务部业务单元(如铜锑锡钨部）下属产品部(如铜部),年度经营总结,年度经营总结,年度经营总结,业绩审核会,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,月度业绩达成总结,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,上报,上报,业务单元内的业绩审核会,总公司业绩审核会,板块内的业绩审核会,如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值,效益类指标营运类指标组织类指标,效益类指标营运类指标组织类指标,实际完成,业绩合同目标,效益类指标xx%营运类指标xx%组织类指标xx%,合同完成率,财务xxxx%营运xxxx%组织xxxx%总积分XX,得分,权重,股票期权业绩奖金浮动薪酬,XXXXXXXXX,业绩平分,浮动薪酬,+,:,工资上升幅度,将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值,关键业绩指标(KPI)投资资本回报率自由现金流,预算目标12%150亿,实际完成15%180亿,业绩分值(15%/12%x100)125(180/150 x100)120,权重15%10%,综合业绩分值,115,综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重),计算18.7512,X,X,=,=,举例,业绩合同综合分值决定基本工资的增幅,基本工资增幅,综合业绩分值,原则基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%根据两个因素决定基本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职等基本工资上限业绩越好，基本工资增幅越高标准达到上限将不再加薪,70,100,130,0%,5%,10%,业绩合同综合分值决定奖金数额,+,=,奖金,获得标准奖金额的百分比*,奖金支付曲线,80,100,200*,综合业绩分值,100%,200%,0%,综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额,*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶,业绩合同综合分值决定期权授予额,+,=,0,100,80,100,150%,200,期权/或类似期权的远期奖金,授予协议书,综合业绩分值,效益类指标,KPI,权重,目标,投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度,40%55%5%,业绩合同,运营类指标,组织类指标,实际分值,综合业绩分值,期权或类似于期权的远期奖金授予曲线,80,获得标准远期奖金的百分比,业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,放假,渡假，旅行,聚餐，等等,提升,解雇,物质,认同,事业机会,非物质奖励,奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏,业绩考核的结果是人员变动的根本依据,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,低,中,高,高,低,中,能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%,失败者淘汰出局,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量进入下一个发展机会,表现尚可考虑发展,议题,业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位,推广业绩管理体系的必备要素,需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件,建立内部业绩信息采集系统动态的业绩信息分析与反馈计算机技术的应用,人事部在业绩考核程序中的职责,是依据考核办法组织业绩考核程序中各项工作的开展和按时完成计算被考核人的业绩合同综合得分和预定应得浮动薪酬量发现被考核人合同各项目得分中的异常现象并及时向上层领导反映,不是不能在总裁办公会没有批准的情况下改变业绩考核程序审计合同中每项实际完成值的准确性仅仅作简单汇总,在审核会中，总裁牵头对业绩进行质询,目标完成得如何？(针对主要关键业绩指标),什么原因造成(无法)达成？,如何弥补？,总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？(对清算资产)是否按计划清算？清算的效率如何(买方，买价，交易方式等)？,外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？,(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员和资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？,举例,*晋升计划的制定，不仅由业绩合同完成结果决定，还需考虑能力评估结果等要素,业绩合同的后续管理,设定关键业绩指标目标值、挑战值及工作目标完成衡量标准,收集信息计算完成情况,阶段性回顾,调整业绩指标目标及目标设定标准,综合业绩分值计算,业绩反馈,设定晋升与薪酬*,修改合同样本,时间：,年初,半年、年终,半年,半年，尽在必要情况下,年终,年终,年终,年终，尽在必要情况下,总裁/板块总经理责任：,初步设定，最终确定,提供信息,审阅结果给出反馈意见,决定是否调整及调整方案通知人事部,提供信息,审阅结果给出年度意见,审定晋升计划,提出修改建议,前60名/板块中基层人员责任：,参与讨论，最终认同提出帮助需求,听取反馈意见提出个人建议,听取年终意见进行个人总结,提出修改建议,人事部责任：,收集信息并计算,整理结果收集反馈意见,调整合同,收集信息计算综合分值,整理结果收集年终意见,起草前60名晋升计划，计算个人薪酬,徵求多方意见对样本进行修正,所需信息：,公司年度战略计划,财务信息系统，各类生产经营报告,财务信息系统，各类生产经营报告,薪酬规定、综合业绩分值,业绩合同样本,议题,业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位,关键业绩指标主要针对业务单元（一）,税息前利润(1所得税率)+折旧和摊销资本支出营运资本变化量,关键业绩指标主要针对业务单元（二）,关键业绩指标主要针对业务单元（三）,营运资本=流动资产流动负债。流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的2%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁人力成本包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，养老保险金，失业保险金，住房公基金以及任何给员工的福利。此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核,Totalcosts,总营运成本,总体成本控制,季、年,销售成本+管理费用,Offsettradingvolume,大闭式贸易额,巩固与主要客户/供应商的战略联盟关系,季、年,与主要客户/供应商之间发生的双向买卖贸易，特别是串材贸易,Controllablesourcing,可控货源采购额,有效地控制供货渠道、实现纵向一体化,季、年,来自于有保障的货源的采购额，具体指自建、控股、参股、租赁经营、签订长期供货合同、以及串材贸易的供应商,Baddebtsincurredduringthecurrentyearstrading,当年贸易坏账额,风控有效性,季、年,在当年发现的，已可以确定为无法收回的货款,Totalcashflow,现金净流量,现金的计划和有效管理能力以及筹资能力,季、年,自由现金流+薪筹资金的变化,Inventoryturnover,库存周转率天数,降低库存周转天数，减少流动资金占用,季、年,库存金额/销售收入X365天,Quota/non-quotaratio,无配额许可证业务额占总业务额比,鼓励积极开发无配额许可证业务,季、年,无配额许可证业务额/总业务额,StaffSatisfaction,员工满意度,员工满意程度,年,员工满意度调查结果,关键业绩指标主要针对职能部门（一）,关键业绩指标主要针对职能部门（二）,营运资本=流动资产流动负债。流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的2%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁人力成本包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，养老保险金，失业保险金，住房公基金以及任何给员工的福利。此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核,Capabilityofhandinglawsuits,及时处理企业有关法律纠纷能力,衡量处理企业法律纠纷的能力,季，年,评议决定,衡量出具律文件的能力,衡量审计工作的执行情况,衡量审计工作的深入程度,对管理成本的控制能力及效率,员工满意程度,员工满意度,总部管理费用,审计单位覆盖率,审计完成准确率,各项法律文件的合理性、准确性,Timelinessandaccuracyoflegaldocuments,Completionofauditing,Coverageofauditing,GAofHeadquarter,StaffSatisfaction,评议决定,评议决定,评议决定,总部管理费用占总成本的百分比,评议决定,季，年,年,年,季，年,年,五矿对外形象,电视和主要报纸对五矿无偿做出有利报道的次数,Favorablenewsreportsbymajornewspapers,电视台以及全国头十年大报纸在无偿的情况做出的对五矿有利的报道次数,季，年,对外人才招聘工作质量,招聘人才成功率,Successrateofhiring,外聘人员在用人单位工作称职、表现良好,年,培训工作广度,员工培训覆盖率,Trainingcoverage,本年度受训人员/五矿总人数,年,合理避税工作成效,理论税金率与实交税金率的差值,Differencebetweentheoreticandactualtaxrates,理论税金率实交税金率,年,议题,业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位,使用信用证进行贸易的板块，一般计算的投资资本回报率会很高,资金、货运流动示意3月2日，板块同用户鉴定合同，价值人民币100元3月3日，用户付板块20%，即20元订金，存入该板块在中行的帐户3月13日，中行以五矿该板块名义向供应商提供LC信用证，面额人民币100元3月15日，供应商收到信用证后发货到港口，四联提单上用五矿板块的名字和用户的名字3月17日，用户付五矿板块余额80元，存入该板块在中行的帐户3月20日，板块付中行100元板块向用户发货,资料来源:五矿财务部会计部；钢铁公司会计部；五矿工作小组,国外供应商,五矿某板块,中国银行,国外用户,100%信用证,100%现金,手续费1-1.5%,80%现金代理费1-3%,20%现金,货100,NOPLATEBIT(1-Tax%)ICWC+PPE+OA,ROIC=,=,信用证LC在现行会计表中不进入IC，因为AR和AP抵消进入EBIT因此，ROIC会很高,货100,更能反映实际经营效益的投资资本回报率要用一个系数调整,风险控制的水平评估是否有完善、有效运转的风控部风控流程是否先进同信用证有关的风险物流风险验关/验货风险支付方式风险每单共有多少人检查其风险系数上述人在多大程序上相互独立累计应收款回收情况,资料来源:麦肯锡专家、行业专家访谈；麦肯锡小组分析,EBIT(1-5%LC)（1-Tax%)(WC+5%LC)+PPE+OA,ROIC调整=,调整后的投资资本回报率=,息税前利润(扣除5%信用证面额)(1-税）,运营资本+5%信用证面额+长期资本+其他资本,最差：调整系数30-40%,EBIT(1-40%LC)（1-Tax%)(WC+40%LC)+PPE+OA,ROIC调整=,最优秀：调整系数5%,五矿应从下面三方面确定如何计算和考虑信用证的使用,资料来源:麦肯锡分析,会计记录,原有:1.收到用户订金时：记现金入，预