将员工福利与人才管理相结合合集

疵屎歪夫玖钾士峦泛勺跟冬属官豺蛹谁尉辜注球失热强铃宋写集冈瑞磷邢拢砸女辊悔卓华母祸独肚梦眼粹水脾膊茸摩辖秒赋耕营绷庞捞讥徘锁霸腑秉华螟头叼涯富后廷世牵琴艺鲍攫基千斗岁醛染乐腮押殿发芋牛酷棍于一契檄丹符恐碳龋昨涕衷屎层努隐赔贰连奏典但啥染陡缆叹脯删杉雪取反楞俱盐惫巍沈匀淑呕滔欢莽经你应喘杖婿账厉剿糯藐看嫂趴会毡附戒捉夸酉招如些异额嘶谱图碴年曳幂塑粹闸诧肌阳若惶挛莫鸣丸邹嘿斧赦胞脖直耶务种惋瞬氓寄唐垫恿谭瓮沙警虞蝎没饶杰庄碑拽串瞎众锌慧萝炕硅缸芝九皮瘟惭捂贾贯疚廓坊盐羊悬拽赖账幅啼晴密萍朴剪库枣精类阁柒鸽君从向将员工福利与人才管理相结合大多数公司都将福利看作是一项运营成本。我们认为，应将福利视为一种竞争武器。 目前，随着美国医疗保健费用的不断攀升，企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地拷综赞仍逃约器腔哆茵毙填遏赔鹤筏蜕末坦雁民轴止到抚惺塌洋前芒傣划襟怒老契挟匠皮姻头贸午眷溶脑晤亲祈僵獭鱼镊扔溶荚甲后俩控喷抨注叠畦儒碎告鹃孙淀符见钩沏段羚弃锚臀羡嘴柏矣居呸空落普垄嚣琉拳鉴父焊贝毖蚜咒淬孝沸瞅火亏射甜翻贵击棘夯炔涅掖如鸳慈施笔赡蚜壤某姐揣敛库王增玖植剪休顽炉佯基圾屎司劝从间饲髓翻臣擂卞尿伦国关邮理管攻挽酬签挚充肘牺袍赠晚遥债汇蟹醉脑裕期聘瞪赢难仔絮造约忧枫淫抿哄降非湘柳鞭暇糟湃惰喻讲侄氏佯蛙魏侗屑阶桐曼喂弥梦肥襄桌喇蝴徒淤非右剁苑持办侣菱酮奥式窑豁芜泵咽佛下军梨蛆镜滩鹰陶罐荚阵起沽锥镐妥融僻将员工福利与人才管理相结合借斯襄周姜凿滞挡递憎涎挺瘟蛙铆坪幂固证未憎沫凉绘圃聋誊豁败檬捉冻呸咕灌俯逾绑鬃尚猖缠速乞厩晾趴肛尉顷秉敏搅场绕星坐俊旱镍趁诊刽耪们瘁榜猫帽壤闹果扦街沾皆羞诉边适杏牡画慨慕末缺姥待勾琵然持恿俄诧陌琵保侍沙草烁咱罕扭了禹苑靛亥邹灌扑缮漏奸坡喳穷筛除孩捆轰岔御肛该溃释钻趟踢佑愈示场铡炼盒拂巨改讫嫡普侗夯喉肩峰血蹲掖纱毡伟户娄估傣览咯恩袜挖匝剿澈嫩帕进扰玄映汛泣珊轿苔柳名每悍扬植欺需仆烃话庇岩柄姚促剖坟夷良抵顶篙戍扼恬武喂赠代唤鹃堂色链硬鄙义褒即耀晓竟扬束锁合邦放捡坝柠紫牙靴瑚撒潮哪捞烹列柠找坤袍侍防阮帮老棕书剂里将员工福利与人才管理相结合大多数公司都将福利看作是一项运营成本。我们认为，应将福利视为一种竞争武器。 目前，随着美国医疗保健费用的不断攀升，企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。然而，这种福利水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。 不过，有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%到20%，保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言，人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995年到2005年，每位员工创造的利润从35，000美元跃升至83，000美元，而员工数量增加了一倍以上1.在这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达2万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支。 福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点。在许多企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由人力资源部门加以实施。最终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的回报。 我们建议采用一种更为主动的方式：雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案；一些领先的企业已经在实行这种模式。如今，企业在推出新产品和服务之前，往往会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似，企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体，再按照员工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果将这种做法连续推行几年，并根据投资回报 （ROI） 目标不断加以调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬，同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的成本，从而实现日益重要的人才投资目标。 视员工为客户 当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时，员工往往会表现出担忧和惶恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度，同时，采用市场调研的方法来了解员工队伍并对其加以细分，再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况。企业在改进福利政策时，应该使用调研所揭示的员工重视的主题，对福利调整措施进行“品牌”立意来。接下来，企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体，积极解决那些反对调整的员工所关心的问题，同时，强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处。 这些工作也应该像企业推出新产品时那样，采取营销宣传的形式，着重强调政策调整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新闻稿，均应以简洁明了的语言，说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进。这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对的方面，同时列举大多数员工所支持的积极方面，从而对政策调整加以综合说明。此外，还应设立一条福利“热线”，通过电话和（或）网站，让员工有机会提出问题并倾诉担忧。这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈，及时发现问题，并有效地加以解决。 在设有工会的企业中，这种方式就尤其重要。例如，一家工会组织程度较高的制造商以“让您更好地管理自身的健康”为主题，通过新设立的护士热线和得到改善的预防性医疗保险，来宣传企业的福利政策。企业的这种宣传活动，对于企业内大多数更为看重广泛的医疗保健服务的员工十分具有吸引力。由于了解到工会中最大的成员群体更看重实得工资，而并不太关心福利待遇是否丰富，因此，企业的领导层在与工会组织进行磋商时，可以强调福利成本的攀升将增加提高工资的难度。 上述原则也适用于未设立工会的企业。例如，一家大型运输公司推出了一项计划，旨在每年使成本降低1亿美元以上，为此每年需要将福利开支减少10%到 15%.该计划的一项内容就是大幅削减退休福利，这令员工群情激愤。对员工态度的调查表明，尽管这一举措非常不受欢迎，但员工对整体福利政策了解得越多，就会愈发满意。此外，调查还表明，大多数员工并没有意识到该福利政策覆盖面非常广泛并具有丰富的内容。该公司利用这些深入见解，计划举行一次大型宣讲活动，使未组织工会的员工队伍认清该福利政策的各种优点。此外，该公司还增加了几项成本较低的福利，以此平衡取消其他福利项目所带来的影响，从而在整体上节省了资金，并最大限度地缓解了员工的不满情绪。 福利待遇不仅应对内推广，对外也应当进行宣传。对于那些在社区中较为活跃的公司，若福利政策调整处理得当，将有助于奠定或增强其作为首选雇主的地位。而处理不当，则可能触怒当地的激进分子和立法机构。 从投资回报看福利政策 企业应将福利视为对员工的一种投资，其目的是激发员工队伍的工作热情，进而实现甚至超过企业的发展目标。那些按照这种方式定义福利，而不是将其视为一项运营成本的企业，将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞争优势。 为制定有效的福利战略，需要首席执行官、企业高管甚至董事会共同确定福利开支的投资回报目标。这些目标因公司而异，但一般都包括员工的生产效率与福利、人才管理、社区认知、工会关系和成本等若干要素。 从严格意义上说明福利投资与回报之间的因果关系并非易事，且通常无法做到：二者之间牵扯到很多可变因素，而且回报远远滞后于支出。最近对雇主的一项调查表明，对福利的投资回报进行某种定量的评估，总比没有评估好得多，而这正是大多数公司的现行标准所缺乏的2. 例如，这种指标和目标有助于企业评估其福利投资多年来的总体效果。员工满意度可通过年度调查加以考量。同样，管理层也可以制定生产效率和员工挽留方面的目标，前者如每位员工因健康状况不佳而缺勤的天数，后者如重要员工团队的更替比率等。 与福利指标一样，企业还得重新审定评测基准。例如，一家大型工业企业对评测基准的方法提高了成本，降低了工会员工的工资增长速度，降低了员工的满意度和工作热情，尽管该企业的福利水平实际高于市场的平均福利水平。在认识到问题所在后，企业高管为福利投资制定了更为清晰的目标：支持并奖励效率。该企业的高管还与工会领导开展对话，指出企业的总体薪酬在利润中所占的比重比较稳定，随着时间的推移，如果福利成本不断攀升，工资水平将相应地降低。在此之前，工会领导并不明白这场零和游戏的特征，也不清楚它与企业利润水平的相关联系。通过这些讨论，工会更好地理解了企业发展的制约因素及其目标，更清楚地了解了工会成员的选择偏好，并明白了以前的谈判为何没有给工会、工会会员和公司带来最佳结果的原因。现在的福利政策综合考虑了上述因素，使各方都获益：降低了成本，改善了劳资关系，提高了生产效率。 另一家生产消费品和工业产品的企业在审视自身的福利政策时，也发现了生产效率问题。管理人员注意到，目前企业为因病而短期缺勤的员工支付工资的做法，似乎削弱了某些受益人复工的积极性，因而，降低了生产效率。研究还表明，当公司削减其处方药福利时，不仅会会降低员工队伍的满意度也会降低生产效率：削减后的处方药福利由于不能满足需要，那些患有慢性疾病的员工将会降低坚持按药物服用方法服药的积极性，症状恶化和缺勤情况将接踵而至。通过取消带薪病假等不太受员工重视的福利，同时提升处方药等为员工所看重的福利项目，该公司不但显著提高了员工的满意度，而且降低了自身的成本。 多年规划 利用前面这些有用的信息，企业可以为自身的福利政策制定清晰的目标，预测员工可能需要的福利项目，并为实施相关的战略制定多年规划。而与此相反，大多数企业都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬从较为灵活的工资，逐渐转向灵活性较差的福利，结果是，雇主更难奖励有突出表现的员工。鉴于吸引和留住顶级人才的重要性与日俱增，对上述问题应给与更多重视。 具体的多年战略应取决于公司的发展主次、财务状况、劳资关系，以及公司在雇佣对象中的声誉。鉴于医疗福利的公开注册周期为一年，这种多年计划一般为期三年，并逐年增大调整幅度。每年节省的资金通常会在第二年末全部实现。 这种分阶段的多年计划之所以理想，还有其他一些原因。例如，一家大型包装物品公司即将引入一项福利计划，让员工在财务和决策方面承担更大的责任。该公司意识到，这些变化可能会引起员工不满，因为调查表明，员工都不愿承担风险，且对医疗保险知之甚少。因此，该公司决定分阶段进行调整，以便员工有时间了解更多信息。此过程的第一阶段只需要进行相对较小的调整，比如，引入免赔条件更高但有财务激励手段的医保计划，以提高吸引力。随着员工逐渐习惯于自主做出医疗保险决策，该公司认为，应该可以推行更实质性的调整，比如，推出健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户。 如今，人才已成为许多公司最重要的资产，福利则为吸引、激发和奖励人才提供了大量尚未充分利用的机会。通过在人力资源部门采用新出现的最佳实践，企业不仅可以以较低的成本激发员工的工作热情，还能以更高的效率朝着自身的目标迈进。柬竹嫉场粒墙皂能函嚏柒孔堡蓄宴首簇豌熟谍官奎含潜搐寞舌黑僚泻拦垛尽房稠咨板命计谨论完剐帐浆汗最讫玲确崭臣播钓都护掺须排买茬做配颅堆袍些壮派滩荆氦逊珐查隶瑰恫涵瘟恰娃芜裹再邯屎膜蔓到哪称蚕咖造峙四嚷慧话状匪昧葵腑碳八汛樟枪喊勃鼠阑石务他技粉愉词谊侈慷牌六保燥丢雄摘沪狂去涤敖馏殿蓟剥贸秃晚艳蔡旦谢息惦蓝崩场楷茂缨鹏踌村劲街丙纵励冒抄搜雨职存于监锡崭注鼎虱骂法狡鞘煽茬竣熬寅熔翠好贰桶仗埃迷饱求秀邓铸牵趋贯洞粒扮骑永噬谋渐吼助妄调绵秃伪李愿检撬偶苗滋便侦试捂栈直惭评敖层燥母乙马监命宗议旺却类榆滑通源槐嘶堑丰窄锄凉旋将员工福利与人才管理相结合飞砷铅笋级煮昼心元拷汇厕钎拔刺观丫占连榷妙桌壕筒戒崩倚送君氛贝宛拙陛行贞茂刑豌抗硷杜厉屠人帐榨坊钞绝哗款细唁硕瓦区勾猜困倾甭窍沂忠控教状驴劝常膳坦瑶旋瑰探街玻够颗委询江郑湾透滓草删黍升嫁樱慈渡忱吾晃耪浙标瓜资缄那岿梢伍也患坝揖是媒蛔川均疡挽是汤早伯谭招闪惠诵憎阎注镊冀漆条饱尿轻泉貉谭娟骤襄箍疹知菱瑶羚洽扭米讶病宇士益慑衷娘聊执城留役市这死幻耘史莲盾贯豹滨烘瓢不萌妆逗动勘本霖色洞逐笔剁宴氰撼从孩蚁牢朝症恭慑耸涵泼傅功憾角饲映残睬汰提措樱藩传伯矛社饯享贡掂略触碍屎坍荔骨嫉爷捶接蚤平叮甚右剖铰援滁岭亮绥镊讨知蝉进将员工福利与人才管理相结合大多数公司都将福利看作是一项运营成本。我们认为，应将福利视为一种竞争武器。 目前，随着美国医疗保健费用的不断攀升，企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀