[ppt]-某汽车有限公司配套厂家采购战略建议(ppt29)-采购管理

某汽车有限公司配套厂家采购战略建议,目录,一、项目背景二、主要结论三、y指定总成分析四、x抽样分析四、结论回顾与建议,说明,1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；3、本报告主要数据来源是y财务部、配套厂和x调研，x对分析方法和自己采集的数据负责；4、三工厂无论在技术含量、管理难度和设备投入都远高于配套厂，而y的采购成本占总成本的78%，所以配套厂的采购成本与销售价格的比值不应该偏离78%太多；y的利润率小于3%，作为利益共同体的配套厂利润不应该高于6%。,研究目的和方法,研究目的：-分析兵总配套厂的成本状况-规范配件成本分析的方法-分析降低采购成本的管理措施,研究方法：- 配套厂访谈- 配套厂供应商访谈- 二手资料收集- 成本分析（ABC）- 流程分析（BPR）,截止2000年12月8日，x管理咨询人员共访问：配套厂18家配套厂供应商5家,目录,一、项目背景二、主要结论三、y指定总成分析四、x抽样分析四、结论回顾与建议,三大主要结论,1、加强配套管理可以为y创造成本优势成本分析表明样本零件平均降价空间为22.2%，可节约2371.9万元（其中三家兵总配套厂的成本分析以配套厂和y成本价格处为主，平均降价空间为12%，节约1635.9万元；三种注塑件分析以x项目组为主，平均降价空间为32.5%，可节约736万元)，与第二期报告结论即y配套件平均有23%的降价空间基本吻合；2、兵总企业不是降低配套成本的障碍兵总配套厂技术和装备实力强，在竞争中处于优势地位；有的兵总企业明确表示把员工就业放在第一位，直接费用是配套底线，所以具备成本优势；3、质量（尤其是材料质量）和二次配套是阻碍降低配套成本的重要原因；4、降低配套成本不能只靠成本分析；成本分析能够帮助y掌握配套厂成本结构，但信息采集和分析的工作量太大，只能作为控制配套成本的方法之一，但是深入的成本分析能够在近期为y带来巨大的经济效益。,目录,一、项目背景二、主要结论三、y指定总成分析四、x抽样分析四、结论回顾与建议,y内部指定三家兵总配套厂成本分析汇总：平均降幅12.8%，按10万件计节约1，635.9万元,说明：1、由于上述总成包含几十种原料和配件，本分析基于现场考察和配套厂提供的数据，不容易分析出真实配套成本；如果采取x抽样分析的方法，数据采集和分析的工作量很大。实际上y无法完全解决与配套厂信息不对称的问题，借助市场机制让配套厂公平竞争和成本分析相结合，是更符合实际的解决办法；2、样本中的制动器和减震器属机加工性能件，根据配套厂提供的信息，降价空间相对较小；油箱属冲压焊接件，降价空间很大；3、兵总配套厂背靠技术和装备实力雄厚的兵工企业，研发和制造实力很强，山川同时为18家主机厂配套，红宇是机械工业局指定的三大制动器厂之一，同时为昌河、哈飞和柳微等配套；泸州化工厂的化机分厂专业生产化工容器，有专业的检测设备和技术人员作为研发的基础；4、如果y切实推行招标等竞争机制，样本中的兵总配套厂都会受益，因为山川和红宇在为其他主机厂配套时并没有内部保护的因素，而且它们都把扩大市场份额作为重点；泸州化工厂明确表示欢迎y实行招标，否则难以争取到足够的订货；5、公平竞争的要素之一是统一的质量标准，尤其是原材料质量，因为民营企业往往通过偷工减料降低成本，使兵总配套厂在采购成本上处于不利地位，6、y指定的二级配套是山川降低成本的主要障碍之一，所以y对二次配套的管理也应该推行公平竞争。,泸州化工厂SC6350油箱成本结构分析：实际配套价格高出合理配套价格74元，约36.8%；2000年油箱采购量按10万只计算，假设油箱平均价格偏高50元，调整价格可以为y节约500万元；泸州化工厂同时为奥托和y配套，具备技术、规模和成本优势，希望通过竞标争取更大的配套订单,主要材料成本=88.5元辅助材料成本=40元模具成本=60万元（按10万件分担，每件6元）采购成本=128.5元销售价格=275元(2000年数据)采购成本/销售价格=46.7%（y的采购成本占总成本的78%）合理配套价=（88.5+40+6)*1.5=201(元）,资料来源：泸州化工厂和y财务部,注：合理配套价中的系数1.5是y成价处的经验系数；如果需要可以提供材料定额和价格明细,重庆红宇机械厂SC1010前后制动器总成：降价空间40元，下调幅度约10%，按5万付计算可节约200万元,资料来源：红宇机械厂财务部，材料定额由y财务部成本价格处审核,采购成本/销售价格=66.48%，远远低于y的78%，费用分摊占销售价格的20.15%，明显偏高红宇是国内领先的新建专业制动器生产厂，产能达40万套/年，但实际产量只有25万套/年，开工率仅62.5%。,山川机械厂6350后减震器：采购成本占配套价格的65.5%，费用分摊占13%，利润率为12.50%,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由y财务部和三工厂汽车技术处审核,山川机械厂6350前减震器:采购成本占配套价格的58%（二次配套39%，原材料19%），利润率高达17.59%，有至少10%的降价空间,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由y财务部和三工厂汽车技术处审核,采购成本占销售价格的58.4%，远低于y的78%；弹簧和转向节毛坯件系y指定二级配套，价格分别是22.5元和40.8元，占销售价格的27%配套厂反应相对于同等产品的市场价格偏高，如果调整对二级配套厂的管理机制，可以进一步降低价格。,山川机械厂1010后减震器：采购成本占配套价格的56%，利润率为10.90%，至少有5%的降价空间，按10万只计算可节约20.75万元,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由y财务部和三工厂汽车技术处审核,山川机械厂1010前减震器：采购成本占配套价的69.2%，二次配套占53.3%，利润率16.3%，至少有10%的降价空间；按年采购量10万支计算，可节约215万元,资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由y财务部和三工厂汽车技术处审核,目录,一、项目背景二、主要结论三、y指定总成分析四、x抽样分析四、结论回顾与建议,x抽样三种注塑件汇总：平均降幅32%，按10万件计算可节约736万元；加工工艺相似,说明：1、x抽样分析的目标是为y公司提供通过深入成本分析掌握真实配套成本，以达到削减配套成本同时保证配套厂合理利润的双赢目标；2、x抽样分析使用的数据基本上不是配套厂提供的现成财务数据，而主要通过现场分析和市场调研所得，避免配套厂数据失真导致的误差；3、样本都是注塑件，降价空间很大；4、前保险杠4%的降价空间是按标准材料价格计算，实际上配套厂使用了劣质材料，获取至少30%的高额利润；5、注塑件的工艺基本一样，生产不同的注塑件可以使用同样的设备，如果集中配套可以提高配套厂的规模效益；其他配件的情况也应该类似。这进一步证明系统规划配套体系能够为y戴料巨大的经济效益。,仪表台板带工具箱门总成：55元的降价空间，降幅达43%，2000年采购量按10万件计算可节约553万元,资料来源：x调研预访谈,前保险杠：降价空间2.14元，降幅4%，2000年采购量按10万件计算，可以节约21万元；但厂家实际使用价格为8,000元/吨的材料，而不是13,000元/吨的标准材料，赚取高达32%的超额利润,注：使用低劣材料是配套厂降低成本赚取高额利润的典型办法资料来源：x调研预访谈,储物箱总成：降价空间16.19元，降幅49%，按10万件采购量计算可节约162万元,资料来源：x调研预访谈,三种二次配套管理比较：指定二次配套价格偏高，阻碍配件成本降低，关键是限制指定二次配套的范围，对于必要的指定二次配套管理要严格实行公开、公平竞争,普通二级供应商A（一级供应商指定）,一级供应商B,y公司,特殊二级供应商A（y指定）,一级供应商B,y公司,特殊二级供应商A（y指定）,一级供应商B,y公司,物流资金流,注：x访问的配套厂中，有三家配套厂反应了第二种情况，一家反应了第三种情况,I,II,III,X配套厂案例：一级供应商X供货，二级供应商Y收款，二级供应商拖欠一级供应商货款290万元,特殊二级供应商Y（y指定）,一级供应商X,y公司,Y没有成品加工能力，但是有配套资格和订单Y要求X预付配件货款，累计290万元Y同时还欠一级供应商Z100万元预付货款如果Y倒闭或转移资产，将使X和Z蒙受严重损失,X是y的集体企业，长期为y配套为了创造就业机会，只要能打住直接费用，X愿意为y配套生产X曾经为y成功开发一种配件，但是最后y把X的技术资料交给其他配套厂生产，X的研发和设备投入基本付之东流,小结,使用低劣的材料是配套厂降低成本赚取高额利润的重要方法，除非y加强对配套厂的管理，类似兵总企业的配套厂会处于劣势；冲焊件和注塑件的降价空间相对较大；不能轻信配套厂报价，必须实地考察，深入分析；指定二级供应商的管理存在严重问题，严重阻碍配套成本的下降和配套质量的提高,目录,一、项目背景二、主要结论三、y指定总成分析四、x抽样分析四、结论回顾与建议,配套管理创新的四个层次：观念、流程（操作）、组织和战略，本章重点是价格、质量、组织调整和供应链管理战略,观念,流程（操作）,战略,组织,小厂比大厂贵配套厂与y有千丝万缕的联系，改不了,降低采购价格控制配套质量淘汰不合格的配套厂,设立采购部三工厂是配套厂的真正客户，应负责预检和入厂检验设立产品管理部，分产品协调管理从研发和配套到销售和售后服务全过程,供应链管理战略配套体系规划产品规划营销战略,建议设立供应与采购管理部（简称采购部），负责供应商管理和采购业务管理，尽快降低配套价格,措施,组织与管理,竞争和差别定价，先定大供应量价格，再定小供应量价格,由采购部组织公开竞标,同一配件的配套厂尽量控制在2-3家,把加工工艺相似的零部件归类，由相同配套厂供应,减少采购单元数量，尽量以总成为采购单元,统一和协调整车与售后配件采购，,淘汰小配套厂，以专业能力最强的配套厂替代,调整产品规划，每个系列只保留1-2种车型按目标价格设计和采购,通过竞争淘汰现有配套体系中实力弱的配套厂,技术部门结合工艺和现有配套体系进行分析,技术部门，尤其是三工厂根据整车生产的需要进行优化,尽量缩短销售公司配件的订货周期，严格管理维修中心以支持售后配件销售，使之成为重要的利润来源,采购部充分掌握大配套厂的信息，主动与它们接洽,需要技术中心、销售公司、采购部、三工厂等相关部门协作,y应该分阶段加强配件质量控制,措施,尽快淘汰配件质量最差的小厂,配套厂只能向y供应y汽车配件,严格预检和入厂检验，没收不合格件并加倍索赔，不使配套厂心存侥幸，把不合格配件送到配套车间,维修中心只能在y采购y汽车配件,根据出厂结算配件，取消入厂检验,向长期合作的配套厂外派高级管理人员，帮助配套厂加强管理，并进行质量和技术攻关,精简采购单元、车型和状态数量，精选配套厂家，减少配套管理的工作量，从根本上扫清配套质量障碍,组织与管理,采购部优化现有配套体系,建议把入厂检验作为过程管理的一部分转交给三工厂管理，而把出厂检验作为结果监控保留在质量部,采购部和销售公司共同监督,采购部和销售公司共同监督,技术部门,需要技术中心、销售公司、采购部、三工厂等相关部门协作,配套管理具体建议,1、尽快建立采购部，奠定供应链管理战略的组织基础，把供应链建设成y的核心能力；2、产品规划、成本分析和竞争机制并举，在六个月内大幅度削减配套成本，为主动进攻市场做好充分准备；3、改变目前分车型管理配件价格和成本的管理方式，因为一个人不可能熟悉整车几千个零件的情况；组织专业小组（专业技术人员稍加培训即可胜任），按配件类型和加工工艺分工，深入现场了解配套厂的成本、质量、主要工艺、原材料等情况，同时专业小组负责人负责