【ppt】-x通信公司动态不确定环境下发展战略项目建议书(ppt48)-电子电信

x通信公司动态不确定环境下发展战略项目建议书,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式和报价x相关咨询案例举例x管理咨询简介,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式和报价x相关咨询案例举例x管理咨询简介,资料来源：信息产业部，中y香港上市公司2002年年报,n自治区y通信公司（以下简称ny）是中国y通信集团公司10个非上市全资子公司之一，自99年独立运营以来，已取得良好的业绩,ny自1999年独立运营以来，经过四年的建设和发展，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络，截至2002年底，交换机容量达到295万门，建设基站数累计达到1818个，载频达到13091个，网上客户总数达到227.6万户，与90个国家和地区的150多家y通信运营商开通了国际漫游业务目前，公司拥有全球通、神州行”、动感地带等著名业务品牌。公司注册资本6.09亿元人民币，共有员工3837人，下设11个盟市分公司、1个省会营销中心及104个营业部,拥有n邮电职工学校等三个非通信运营企业公司2002、2003年的收入分别为18亿、21亿元人民币，年度增幅达16.7%，公司现有用户约300万，ARPU值60多元。但是，上述指标与中y香港上市公司的下属公司相比仍有较大差距。,成绩的取得一方面是公司上下按照集团公司确定的“创世界一流通信企业”发展目标努力拼搏的结果，另一方面也得益于前几年中国电信市场整体上的高速增长,数据来源：中国信息年鉴203,但不断变化的外部环境、日趋激烈的市场竞争和新技术的迅猛发展，使今天ny面临着巨大的挑战,资料来源：信息产业部,挑战巨大,激烈的价格竞争,3G的抉择与发展,虚拟运营商的竞争,小灵通的低价竞争,IP通信的广泛采用,国外厂商的进入威胁,首先，y通信市场的竞争格局不再局限于中国y与中国联通在GSM上的寡头竞争，而趋向于多制式、多元化、多样化的竞争。,中国y,GSM,中国联通,CDMA,中国联通,GSM,中国电信,PHS,未来3年，和窄带技术仍将是我国y通信网络的主流。在现有网络的基础上，完善网络覆盖，增强网络业务提供能力，是第二代y技术发展的重点。,3G进入商用化,3G进入主导市场,数据来源：信产部研究资料,对运营商而言，电信业在整体发展的同时，竞争将进一步激烈，一些主要的问题也亟待解决,增量不增收，APUR值持续下降（比去年同期相比下降12.9 ）为抢夺市场，网间互联互通困难，并大打价格战政府的资费监管及行业自律问题小灵通的低价竞争（使用小灵通能够节省75%至90%的话费，据UT斯达康公司统计，截至去年12月，小灵通用户已达3200万，其用户数量大大高于联通CDMA的1900万）虚拟运营商的用户控制权争夺3G牌照的发放数量、性质及时间农村通信，尤其是中西部通信问题大，数字鸿沟加剧欠费严重，全国达200亿（到2003年6月底）,为适应竞争的需要，国内的各大电信运营企业正在发生巨大的变化,应对措施：进一步完成企业的体制改革投资主体多元化股份制改造建立健全现代企业制度转变电信运营商的角色建立企业信息化，保证服务为先导技术创新，大力建设各种新业务平台,影响因素：中国加入WTO，面临国外巨型电信运营商的竞争加强的政府监管取消不对称管制平等接入的监管互联互通监管完善电信业务许可证制度价格的控制，对于恶意竞争行为实施重罚，调控市场竞争强度，避免过高的市场竞争成本电信业进入了激烈竞争状态,中国电信集团公司2003年策略：与时俱进开拓创新,继续秉承“用户至上，用心服务”的理念，实施品牌战略，坚持以“前台服务为标志，后台服务为支撑，网络服务为基础”，进一步提升服务质量，树立崭新的企业形象。坚持发展不动摇，紧密跟踪国际通信技术发展趋势，积极采用先进技术，增强通信能力，完善网络功能，提高运行质量；实施积极的市场发展战略，大力发展话音和数据业务，加快推广宽带接入以及各类信息服务；根据用户个性化的消费需求，积极推行业务与服务集成，提供多样化、多层次、个性化的服务和“一揽子”解决方案，满足社会不同层次的信息通信需求，在帮助广大用户提升价值的进程中赢得自身的发展。在互联网应用服务、电信增值服务等方面，继续积极探索灵活的合作模式，加大应用与内容的开发力度，依托中国电信的品牌优势和网络优势，拓展提供内容与接入捆绑的业务模式。进一步完善应用业务支撑平台的功能，发展各类社会合作伙伴，实现对合作伙伴的“一点接入、全网服务”功能，并逐渐丰富和完善合作模式，共同打造新型信息服务产业价值链，营造良性发展的生态环境，逐步实现把网络从为用户提供连接服务的电信网向为用户提供信息服务的信息网转变。进一步深化改革，推进机制创新和管理创新。丰富五项机制创新的内涵，完善实现方式，改进实现方法。继续推进五项集中管理，积极推进本地网流程重组工作，加快实施企业信息化战略。继续认真贯彻中华人民共和国电信条例和信息产业部关于互联互通的相关政策，以创造效益和增强竞争力为目标，狠抓网间通信质量管理，保证网间通信畅通。重视通信质量指标的完成，及时解决网间通信质量问题，为其它运营商做好服务。做好互联协议签订及实施工作，按时实现网间互联和业务开放。,中国网通集团公司2003年策略：坚持创新发展不动摇,加速提升全网整体能力和水平。坚持以市场为导向，加快通信网络建设，优化网络结构，提高综合通信能力，不断满足市场经营的需要。加快北方重点网络的建设和完善，总体上本着竞争优先、效益优先的原则安排建设项目，向重点地区、重点业务倾斜。进一步加快建设和完善竞争性业务网络；搞好补缺配套，适度建设电话网；根据市场需求，建设和完善宽带城域网和驻地接入网；抓好大客户应急工程和公话工程建设。继续推进南方网络拓展。加快已经启动的全国干线网络工程的建设，尽快形成全国通信能力。积极开拓新的业务增长点。以增加收入、提高效益为目标，确保存量，激活增量，不断寻找新的业务增长点；坚持有效益发展不动摇，大力开拓业务市场；积极开拓南方业务市场，不断提高市场占有率；努力发展信息服务、系统集成和网络应用业务；加强经营策略研究，把握经营工作的主动权。进一步加快海外市场拓展步伐。全力拓展海外通信服务市场，实现国内外电信业务的协调发展，推动中国网通集团的全球化经营。推动美国、香港POP点建设，并设立相应的分支机构，为中国网通国际业务发展创造条件。继续广泛开展国际合作，在业务流量较大和流向较集中的重点国家和地区，结合市场和客户群特点，加大直接营销和服务品牌宣传力度，不断提升中国网通在全球通信领域中的地位。大力实施差异化服务战略。按照“竞合赢得市场、融合创造力量，诚信铸就品牌，服务编织未来”的企业理念，全力打造以客户为中心的经营管理机制。针对集团重要客户，积极推行客户经理制，规范服务体系和业务流程，努力为客户提供全国乃至全球范围内的综合通信服务。从树立电信行业整体形象的角度出发，严格遵守和执行国家通信行业法律、法规和有关政策，切实做好互联互通工作。,中国联合通信有限公司2003年策略：向“规模效益型”转变,协调各项业务快速发展。确立CDMA业务的战略主导地位，巩固GSM业务的支柱地位，培育增值业务成为新的收入增长点，提升数据、固定业务的收入比重，加快互联网与电子商务业务的发展，实现寻呼业务的调整转型。协调各项业务快速发展。加强品牌和渠道建设，系统开展综合营销。发挥综合业务优势，加强业务细分和组合设计。积极创新营销模式，开展多种业务组合营销。倾力打造“精品网络”。以升级扩容CDMA网、完善优化GSM网为重点，高标准、高质量、高速度搞好网络工程建设，实施网络维护优化工程，加快增值业务的开发步伐，建立多业务共享的综合性增值业务平台。提升技术创新能力，推进产业价值链建设。建立研发体系，筹备成立中国联通技术研究院，选择有条件的省建立开发试验基地。按照“开放、合作、共赢”的原则，搞好产业链建设。强化基础管理，继续深化机制改革。建立健全业务流程和管理流程；建立完善督办制度、健全督办工作体系；完善绩效考核体系，突出经营单元的经营效益导向；加大力度、加快建设企业信息化系统。,中国联合通信有限公司2004年要贯彻落实“y为主，综合发展；两网协调，差异经营；效益领先，做大做强”的经营方针，重点抓好六项工作,协调各项业务快速发展。确立CDMA业务的战略主导地位，巩固GSM业务的支柱地位，培育增值业务成为新的收入增长点，提升数据、固定业务的收入比重，加快互联网与电子商务业务的发展，实现寻呼业务的调整转型。协调各项业务快速发展。加强品牌和渠道建设，系统开展综合营销。发挥综合业务优势，加强业务细分和组合设计。积极创新营销模式，开展多种业务组合营销。倾力打造“精品网络”。以升级扩容CDMA网、完善优化GSM网为重点，高标准、高质量、高速度搞好网络工程建设，实施网络维护优化工程，加快增值业务的开发步伐，建立多业务共享的综合性增值业务平台。提升技术创新能力，推进产业价值链建设。建立研发体系，筹备成立中国联通技术研究院，选择有条件的省建立开发试验基地。按照“开放、合作、共赢”的原则，搞好产业链建设。强化基础管理，继续深化机制改革。建立健全业务流程和管理流程；建立完善督办制度、健全督办工作体系；完善绩效考核体系，突出经营单元的经营效益导向；加大力度、加快建设企业信息化系统。,铁道通信信息有限责任公司2003年策略：面向市场稳步发展,面向市场，突出重点，加大新业务、新产品的开发力度。坚持把发展作为第一要务，坚持“诚实守信、优势互补、合作经营、共同发展”的方针，继续做好铁路大客户的服务，大力发展网内用户，实现各业务的均衡发展。结合市场需求，努力开发新业务，适应信息化的发展和应用需求，加大新业务和应用的研发力度。加大改革力度，发展多元经济，努力提高企业劳动生产率。以现代企业制度为目标，改革现有的人事、用工、分配和运维制度。大力发展多元经济，努力提高企业劳动生产率。加强培训，建立学习型企业，提高员工的综合素质，优化人员结构。加快企业信息化的建设，加强成本控制，推行预算管理，全面提高企业基础管理水平。搞好财务信息化试点，以财务信息化促进公司信息化建设；建立健全科学完整的内部核算体系和制度，积极推行收支两条线和全面预算管理。理性投资，控制规模，稳步发展。稳步发展电话网；重点完善传送网；整合优化数据网。采取多种手段、多种方式加快城域网建设，提高用户的接入能力，进一步配套和完善计费、客服等支撑系统。以客户为中心，强化服务意识，抓好网络质量和客户服务工作。广泛深入地开展“服务质量年”活动，树立铁通公司的形象。积极探索多渠道融资，优化股权结构，加快企业发展。研究和开展融资工作，建立健全对外投资管理制度；积极争取发行企业债券，同时在国家政策允许的情况下，研究和探索引进国内外资金的多种实现形式，走融资渠道多样化、投资主体多元化的道路。,中国卫星通信集团公司2003年策略：推进“四个转变”，实施“六个突破”,加快以IP软交换为核心技术的通信网络建设速度，确保一季度开通实验网的IP语音业务，在此基础上扩大建网规模，加快建设速度，力争在2003年使IP业务覆盖全国半数以上的本地网。加快卫星空间段的建设工作，积极推进和广电的合作，在广播和电视传输方面提供优质服务，以互利互惠、共谋发展为原则，开拓卫星电视广播服务领域。加大力度做好800MHz数字集群通信网的规划以及做好在23个城市商用实验网的建设和实验工作；积极争取业务许可证，在2003年为今后业务的运营打下基础。做好卫星导航定位综合信息平台的研发、市场调研、工程建设、前期运营工作，争取早日投入商业运行。充分关注和利用国家出台普遍服务基金政策这一契机，充分发挥卫星通信的广播特点以及传输不受距离影响的优势，为解决边远地区、经济不发达地区的通信问题作出贡献。通过整合资源、理顺股权关系，推进卫星y通信业务的发展。在系统多样性上进一步探索，充分发挥卫星y通信在普遍服务、应急通信以及其他方面的作用。,面对剧烈变化的环境，ny将如何应对？x认为，这种动态不确定环境下战略思维模式的建立对电信企业的发展至关重要，战略规划作为企业管理程序中的关键连接点和起始点，其制订是一项跨部门、跨职能的工作，公司发展战略部应该配合总经理在其中起到主导作用,动态竞争的基本规律,竞争第一领域,竞争第二领域,竞争第三领域,竞争第四领域,成本/质量,时机/秘诀,进入/学习障碍,资本实力,企业在质量和价格上的竞争，形成高质量、低价格的产品和服务,企业通过创新而进入新的行业市场，然而创新很快得到模仿，或创新的风险很大、代价很高,企业试图抬高进入/模仿的障碍以限制竞争者，结果企业建立力量摧毁竞争者的要害,企业建立资本实力以挤跨小企业，从而产生强大 的成员或全球联盟来创造新的平衡竞争,在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势建立持久优势,通过获取连续的短暂优势而建立持久优势,时间,回报收益,5年,10年,攻击,开拓市场,遭遇反击,企业不断前进保持下一个优势,15年,在静态环境中，人们比较关注环境、资源以及市场和行业结构对企业行为和效益的影响，而在动态条件下，人们越来越关注企业能力、核心竞争力以及企业战略的作用。在此情形下，企业竞争优势来源于,因此，制订竞争战略需要新的思维模式,战略目的应该平衡现在和未来的利益；战略意图应该宽窄合适；战略制定应该是理性与非理性的结合；战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康发展；战略着眼点不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势；企业应该在集中与整合中平衡控制力与应变力,x希望通过本次咨询项目能够使ny达到如下目标,短期目标,明确ny的战略方向，使公司的员工从上到下就企业的发展方向达成共识，为企业的持续高速发展奠定基础明确企业的战略目标，包括主业的发展目标，以及向其他领域内拓展的多元化战略发展目标制定企业的发展规划和业务发展战略，明确为实现企业的战略目标必须采取的措施,长期目标,加强并巩固ny在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使公司成为行业里国内的一流企业使ny在日益激烈的市场竞争环境下保持高速、稳定和持续的发展与增长通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立ny的高级人才梯队,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式和报价x相关咨询案例举例x管理咨询简介,目录,项目工作思路我们将为ny做什么,企业内外部环境分析,战略实施,战略明晰和战略目标制定,明确ny在中y集团公司的定位明确ny在n通信市场上的定位确定ny中长期战略发展目标，制订公司总体战略体系制订公司现有话音、数据和互联网等业务的发展战略,通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力 对企业的财务、营销、运营管理等方面的能力进行评估通信市场环境分析竞争对手分析通信市场需求分析1,建立完善的战略管理控制系统，作为ny战略实施绩效评估的依据，“x平衡计分卡”是对传统平衡计分卡的扩展。平衡计分卡的使用创造了一个战略设计-实施-评估-调整的闭环系统,注1：如果需要将作为单独市场调查项目，进行用户分析注2：另请参考第43页：项目工作步骤与成果,首先从内部环境入手，了解和分析ny各项业务经营状况和内部资源的优劣势，并作出详实的企业内部管理诊断,x项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：,ny价值链分析,ny比较分析,ny竞争地位分析,ny面临战略问题分析,ny目前战略运行效果分析,ny成本构成分析,ny核心竞争力分析,ny利益相关者分析,ny内部要素矩阵及柔性分析,ny生命周期矩阵分析,ny活力分析,ny经营力分析,ny经营条件分析,ny内部管理分析,ny能力分析/潜力分析,ny素质分析,ny特异能力分析,ny资源分析,ny资源竞争价值分析,企业内部管理诊断,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,并对公司外部环境做全面分析，明确各项业务的政策环境、市场需求、行业发展趋势和竞争状况等关键问题,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,第二步，根据内外部环境分析结果，确定ny的发展方向和战略规划，建立全面的战略管理体系。ny的战略既要服从集团公司的战略，又要体现地区发展的特点,回答,ny发展战略1. 使命和远景(为何)2. 产品和服务组合(何种)3. 价值定位(何处)4. 成长阶梯(何时)5. 价值实现和能力获取(如何)6. 实施计划7. 机会及风险,公司愿景和使命 (为何),通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解；建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,愿景与使命,福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司万科使命：建筑无限生活,举例,作用,一体化程度,具体化程度,行动方案,目标体系,使命,战略目标,愿景,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？,产品与服务组合(何处竞争),ny产品和业务组合,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,地域,客户,产品,业务优先级的矩阵图,保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量,市场吸引力,竞争能力,巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区,有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃,选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力,选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资,有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营,巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量,保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资,放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资,业务模式,自有品牌的信息业务的供应商（为用户提供接入及内容），从用户收取通信费及服务费。鉴于服务提供商在为用户提供信息服务时使用了价值链其它各方提供的服务，必须支付相应的费用，信息业务价值链各方的分成大致如上所示。,Service,Provider,Service,Provider,End,-,User,Network,Provider,Portal,Advertising,Broker,Content,Access &,Content,Info App platform & service,Gross Advertising,CMCC,Oracle,Yahoo!,GMCC?,Infospace,Reuters,User,10%,8%,30%,40%,100%,10%,20%,30,10,20,18,7,15,应用服务供应商,服务供应商,用户,网络供应商,门户,广告代理,内容,Network,Portal Content, Brand & Values,Bundled Content,Advertising,Content,XXX,Oracle,Yahoo!,Infospace,Reuters,Users,10%,8%,30%,40%,100%,10%,20%,30,10,20,18,7,价值链,利益分配,经营主体,服务提供,分成比例,y数据业务的个人用户商务模式,价值定位（何处）,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,战略控制指数,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2发展新兴的产品,阶段3开创未来事业机会,时间 (年),价值实现(如何竞争) 价值链体系,研发,营销,销售,服务,战略举措,制造,关键成功因素,价值实现 (如何竞争) 能力平台,ny目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？,价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略,GSM,CDMA,GPRS,TD-SCDMA,W-CDMA,内部自建,分拆/出售,CDMA2000,共享品牌/共享资源/特许共享,第三步，x将设计“平衡计分卡战略评估模型”作为战略实施保障的指标体系，对ny的战略执行情况进行全面控制,“平衡计分卡”是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。,在x“平衡计分卡战略评估模型”中，除了传统的财务、客户、管理和创新四方面指标外，还增加了市场和规模两方面扩展的指标,资产规模,公司市值,用户总数,千人投诉率,服务网点数,R&D投入占收入比率,净资产收益率,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,网络覆盖率,品牌知名度,MOU,ARPU,离网率,过去三年用户增长率,薪酬体系,网络质量,信息化水平,服务质量,“平衡计分卡”战略评估指标体系,客户,创新,管理,财务,新业务收入占总收入比例,每员工服务话务量,客户满意度,营业