【ppt】-《品质改善团队之运作》培训课程教材(112页)-品质管理

品质改善团队之运作,Special for Ambit-ChinaDate: Jan. 31& Feb. 1, 2002,大綱,團隊的基本概念 團隊之活動 有效的會議與工具腦力激盪，特性列舉法，KJ 法等 團隊運作使用之手法流程圖，甘特圖，查檢表，柏拉圖，特性要因圖，雷達圖等 解決問題之程序- 天龍八步 評審與發表內容重點 發表技巧與講義之製作,團隊的基本概念,輪流擔當隊長隊員有不同之專長特定的任務 / 目標共同的責任完全溝通共同解決問題整體評估共同決策,團隊的特性,高效能之團隊 (I),清楚之目標 / 目的授權 (Empowerment)承諾溝通共同的責任實施有效的策略推動 (Facilitation)卓越的領導,高效能之團隊 (II),高階主管支持不同的技能指定的任務有充裕的時間完成團隊討論熱心開放之心胸 (Open-minded)個人持續改善,團隊的活動,何謂團隊活動,相同 / 不相同的組織 / 工作 / 性質 / 場所定期 / 不定期集會活用各種改善手法具有自我 / 互相啟發的自我挑戰精神持續不斷的進行維持 / 改善的工作(PDCA)目的為改善部門體質 / 繁榮組織,工廠品質改善團隊,品管圈 (Quality Control Circle)品質改善團隊 (Quality Improvement Team)製程改善團隊 (Process Improvement Team)專案改善團隊 (Workout Team)六標準差團隊 (Six Sigma Team ),品管圈之創立,1962 成立於日科技連(JUSE)石川馨 (Karou Ishikawa)品管圈之父Deming prize, The Nikon Keizen Press prize, Industrial Standardization prize, Grant AwardGuide to quality control, 1974Ishikawa diagram/fishbone diagramFirst piloted at the Nippon Telegraph and Cable Company (日本電信電話公社),QIT活動之原則,自動自發自我啟發 全員參與全員發言 互相啟發持續改善,組QIT原則,主題隊長指導員隊員 登記,隊員之職責,跟隨協助參加建議 充實,隊長之職責(I),領導執行圈會活動規劃, 工作指派及跟催進度達到主管之期望 報告活動狀況,隊長之職責(II),要求協助 培養關係達成目標激勵成長,輔導員之職責,指導進行教育訓練解決問題創造活動之環境評估鑑定處理建議有效的處理問題,QIT作業活動,組隊登記提供適時之指導或教育訓練持續舉辦圈之活動進度追蹤達成目標提案改善激勵檢討訂定未來規劃 (PDCA)參加發表,登記表,隊名題目隊長隊員輔導員主管活動記錄表,團隊活動對個人之效益,提昇個人解決問題之能力。活動必需與同仁們合作，可藉此學習如何培養並增強人際關係。意見被重視，可實現個人理想，獲得自信心。獲得他人讚賞，增加成就感。有機會接受訓練，使自己不斷成長、充實。,團隊活動對公司之效益,促進員工間人際關係，提高工作士氣。培養員工積極的工作態度，改善工作現場加強溝通與協調，培養幹部領導統御才能增進公司形象,有效的會議與工具,有效的會議,活用時間養成習慣訂定規則開會場所開會氣氛教育訓練外部支援溝通環境,活用時間,工作開始前 換線待料時停線等候時兩班交接時中間休息時下班後假日,養成習慣,固定開會頻率預定所有開會時間圈會前之準備會議室進行議題會議通知使用之工具,訂定規則,請假辦法規範圈會事先安排每次之-會議通知-會議記錄-使用工具尊重無法出席者,會議通知,主題日期時間地點主席記錄報告者,會議記錄,日期, 時間, 地點, 主席, 記錄及缺席者出席者簽到, 出席率主題進度討論之問題, 採取之對策, 負責人及日期會議記錄配發人 下次會議相關事項主管或輔導員建議,開會場所,會議室圓桌教室、U型會議室、主席椅非工作場所輕鬆、浪漫、舒服愉樂聚會郊遊、烤肉、唱歌,開會氣氛,會前會利用圈會開會內容會議之進行時間控制型態不定,開會內容,資訊宣佈績效評估討論解決問題行動計劃下次議題,會議之進行,說明會議進行大綱檢討上次會議記錄事項討論主題重複討論結論確認問題, 負責人, 完成日期下次會議日期,教育訓練,步驟前解說共同研習心得報告,外部支援,列出對策相關之單位適時要請主管列席反應建議,溝通環境,傾聽供獻智慧輪流發言暢所欲言避免人身攻擊耐心協調發揮專長,開會注意事項,愉悅之心情準時事前準備會議日期事先通知事先收集缺席者之意見,使用之工具,腦力激盪法特性列舉法面談法缺點列舉法質問法希望列舉法KJ (TKJ)法,腦力激盪之創始人,Dr. Alex F. Osborne,United States of America,Started the Method in 1941,腦力激盪四大原則,不批評任何理念 越多越好搭便車,腦力激盪注意事項,不批評不討論不怕羞一人一次一個提案不可被一二人所把持不讓腦力激盪變成痛苦的會議,團隊運作使用之手法,流程圖(Flow Chart),在一個複雜的過程中記錄並述說每個作業流程及其順序之關係,流程圖之符號,甘特圖(Gannt Chart)之製作,類似矩陣圖縱軸部分代表實施之步驟橫軸部分代表實施之時間虛線代計預定實施之時間實線代表實際執行之時間實施之步驟與相對應之計劃時間畫出橫線(虛線)實施之步驟與實施之時間畫出實線,活動計劃表,用簡單的的方法收集正確的資料或數據用簡單容易瞭解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，並加以統計整理，作為進一部分析或核對檢查用。,查檢表(Check Sheet / Tally-Sheet),記錄用查檢表之製作,確認目的 決定將收集之項目並蒐集數據決定記錄形式(格式與符號 )填入數據符號/記號計算數量,漏焊記錄查檢表,Missing soldering 1999-02-24 Prepared by: Lily Lin,柏拉圖(Pareto Diagram)之背景,Vilfredo Pareto發明在1897 年J. M. Juran 使用於品質管制柏拉圖原則-重要少數 “Vital Few” 與瑣細多數 “Trivial Many”80-20 圖 或 ABC 分析圖,柏拉圖之製作,確定資料分類的項目決定資料收集之時間並蒐集數據製作統計表並填入資料在水平軸繪長條圖並填入分類的項目在垂直軸填入缺點數 用累計百分比繪累積曲線( line graph) 記錄主題及相關之資料,將數據資料依大小排序，並計算累計值及累計百分比,主機板目檢缺點之柏拉圖,不良數,產品主機板10XL線別Line #5收集期間9/12/99-9/26/99檢驗數量3004檢驗方式100目視檢驗員Helen Chen製表員Harry Yu製表日期 : 10/10/99,特性要因圖之繪製(I) (Cause & Effect Diagram),1. 確定結果（或問題）的特性2. 特性置於最右端，將魚脊(spine)由左至右對準特性畫出3. 劃上大魚骨，並將大要因置於大魚骨上方 (48)4. 將中要因及小要因劃入圖中5. 確認無任何遺漏或重複6. 將重要的要因以圓圈圈出根據經驗，或以柏拉圖分析重要度,特性要因圖之繪製 (II),1. 以腦力激盪法將所有可能影響特性的要因記載於白板。2. 將要因排列於特性要因圖。（可利用小卡片）3. 將適當的要因置於適當的位置。,雷達圖 (Radar Chart),對於各項目標準值與目標值，欲以評分來了解各項目間之平衡度時使用。,雷達圖之製作,畫出適當的圓將圓依分類項目數等角度劃分，並加註半徑線於半徑線上劃上適當刻度標示各類項目評價後以直線連接,QC手法應用評價雷達圖,Item,Before,After,Benefit,Participation,Thinking ability,CommonSkill,Expertise,Teamwork,QC Concept,QC Tools,Creativity,Evaluation rate: 1-10 scoreEvaluation date : Before - 3/10/1998 After - 2/15/1999Evaluator : Supervisor,無形成果雷達圖,解決問題之程序(Problem-solving Procedure)天龍八步 (Dragon 8 Steps),天龍八步-問題解決過程,團隊活動之動力,計畫 (Plan)執行 (Do)確認 (Check)對策 (Action),戴明管理循環,Policy&Goal方針及目標,ActionPlan,Executing,Training訓練,ConfirmingresultsRemedialaction,Find out the cause of Problems,Action to Prevent recurrence of problem & standardization,Review the whole process & Feedback to next plan,對全部程序的檢討及回饋至下一計劃,防止問題再發的行動及標準化,行動計劃,執行,確認結果修正行動,找出問題的原因,步驟 1主題選定及理由,選題方向之重點,符合部門之方針與目標滿足顧客需求之項目 解決或改善部門間或部門內之問題 上級或主管指定之問題迫切需解決的問題三個月內解決全員都瞭解問題庫,決定問題,問題表 相關主題 評估並決定主題 說明理由,表決法-李克特之五點順序尺度法-名目法-列舉法 加權計分法,問題評估方式,說明理由,問題再何處及如何被收集如何評估如何決定主題主題如何結合方針目標主題是否結合上期主題說明改善活動,題目命名,能夠表示目標使用實際數字不要使用對策命名,步驟 2現況分析與目標設定,現況分析,現場觀察 資料收集 (Actual reality, situation, site) 資料整理 識別變異 找出重要項目,目標設定之要求素,改善之項目量化之目標日期,目標設定之事項,主管指定過去之目標二分法激勵的目標能以數字表示S M A R T 法則,步驟 3要因分析,要因分析,現況說明 發掘特性-要因之關係 B.S、5W、2H、5M、1E、 特性要因圖列出並分析所有可能之原因評估所有可能之原因找出真因即 影響較大的因素,步驟 4對策研擬,對策研擬,挑選重要及能力可及者每位圈員參加與討論腦力激盪法評估並決定對策訂出行動計劃,行動計劃表,指派負責人,決定對策步驟之責任訂定圈之管理職責徵求自願者根據特質與專長經驗即成長,步驟 5對策實施,實施改善對策,推移圖掛在工作現場一個對策一個對策分段實施對策實施後立即確認效果注意事項工作分擔要公平澈底瞭解對策內容無效立即停止收集數據以示結果未達理想要再接再厲(PDCA)確實遵照標準實施不可造假,改善對策,暫時長期執行計劃表5W and 2H,執行計劃表,步驟 6效果確認,效果確認,收集並比較數據與結果 改善前 改善中 改善後使用統計手法效果確認之方式有形成果無形成果有效無效效果維持,效果確認推移圖,改善後,改善前,改善中,效果確認推移圖,Total QTY Inspected/Week: 100sets(7 Points inspected for each set),A B C D E others,柏拉圖之應用,Item,Before,After,Benefit,Participation,Thinking ability,CommonSkill,Expertise,Teamwork,QC Concept,QC Tools,Creativity,Evaluation rate: 1-10 scoreEvaluation date : Before - 3/10/1998 After - 2/15/1999Evaluator : Supervisor,無形成果雷達圖,效果確認注意事項,根據目標來檢討每一項對策分開檢討用數據來確認用推移圖來確認全員一起來確認,步驟 7 標準化及預防措施,標準化,制定標準作業書(手冊 / 程序書 / 作業規範)實施教育訓練(使現場的人瞭解並遵守)執行並確認效果維持改善,再發防止之步驟,調查其他流程是否有同樣之問題防呆法經驗學習TQM Story發表,步驟 8殘留問題及未來對策,殘留問題及未來對策,調查原因回顧各實施步驟程序列出未解決之問題及新問題訂定優先度再對策(PDCA)建立下期活動主題與目標周而復始持續改善,TQM Story,1,Theme Selection &,Reason,3,Analysis of Cause and,Effect,5,Execution of the Action,Plan,7,Standardization/Prevention,of Recurrence,2,Current Situation Analysis,& goal Setting,4,Action Plan Drawn up for,Remedy,6,Confirmation of Result,8,Remaining Problem,/Future Plan,Division/ Department,Date,評審,現場評審 選題 圈會運作 解析過程 對策處理過程效果確認標準化/ 再發防止殘留問題/未來計劃發表評審選題 解析過程 對策處理過程 效果確認 維持管理 檢討計劃 表達方式,發表評審重點,圈活動經歷計劃活動過程效果檢討與今後計劃發表,圈活動經歷,推行過程中積極努力程度有計劃自我教育克服困難推行過程中具啟發性特色,計劃,主題選取之理由目標、範圍及表達目標之設定依據、討論、明確且具挑戰性活動計劃及執行日程與分工PDCA,活動過程,問題因果關係分析