【ppt】-上海x友集团管理咨询及it规划项目第一期报告-管理诊断分析(ppt115)-咨询报告

管理咨询及IT规划项目第一期报告-管理诊断分析,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,第9周,第10周,阶段1：项目启动与调研诊断项目启动高层访谈集团总部及子公司调研诊断分析,阶段2：管理模式及总部组织设计子公司管控模式选择集团组织架构设计集团总部部门职责说明书,按原计划，我们已经完成了第一阶段的工作内容,在调研访谈和问卷调查的基础上完成了对良友集团的管理诊断，并提出了管理模式及组织架构的初步建议,项目启动会,介绍工作方法和计划安排 第一阶段工作启动,调研访谈,高层访谈 部门访谈 子公司调研 问卷调查,现状分析,阅读良友集团内部材料 问卷分析 访谈整理分析 明确问题,第一期报告修改和定稿,管理诊断 管理模式及组织架构初步建议,通过调研诊断，我们认为良友集团内部管理存在如下问题：,战略战略方向明确，但缺少清晰完整的战略规划总部的战略管理能力需要加强组织模式集而不团，资源分散，子公司各自为战，没有发挥整体经营优势受国企体制制约，内部激励机制不足，子公司经营者短期行为严重集团总部管理幅度过大，部门设置不尽合理管理层次不清晰，事业部与职能部门、子公司管理关系不明确企业文化建设不足，尚未形成核心的经营理念与价值观职能管理对购、销环节急需加强监督管理营销能力不足，市场开拓不力需要建立贯通集团上下的强有力的财务管理体系缺乏高素质专业人才，缺少人力资源开发与管理体系研发力量弱，投入不足，缺乏有效的组织与管理信息化建设落后，基础较弱,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,良友集团战略方向明确，发展思路清晰,良友集团战略层面目前的突出问题是缺少成文的、清晰、完整的战略规划,战略实施计划,战略实施,战略发展目标,战略规划的缺位对集团组织架构、资源配置以及绩效考核等方面带来不同程度的影响,X计划,Y制度,Z目标,W计划,良友集团需要建立上下相结合的战略制定和管理流程，增强集团总部的战略管理能力,企业战略管理流程示意,公司总部决策层,公司总部战略发展规划部门,战略经营单位（分、子公司）,环境分析,环境分析,方向性指导,起草战略,评价战略,分配资源,资源分配具体化,计划预算,评价预算,调整整体预算,核定预算,评价和控制,战略实施,计划预算,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,集团型企业对子公司的管理通常可分为三种模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部具体业务管理部门职能较弱公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关多元化或单一产业领域内的 发展,总部通过业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售技术发展新产品开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,总公司与子分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,财务管理型控股公司管理模式的特点,经营目标,管理手段,以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。,举例,日本的三菱、三井等。,财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。,战略管理型控股公司管理模式的特点,经营目标,管理手段,追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。,举例,日本的丰田、松下等。,战略管理模式需要下属公司具有独立运作能力，总部业务管理功能比较弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能： -战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系 对下 属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进 行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司 提供带有规模效应的专业化服务公司通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不延伸到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,强化战略研究部和财务部的建设-战略研究部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，主要为下属公司提供专业服务,战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。,操作管理型模式特点,经营目标,管理手段,追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。,举例,美国的ATT等。,操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力 -业务规划 -市场 -技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系,操作管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。,良友集团目前尚处于多元化发展的初期，下属子公司具有不同的股权构成及产业类型,注：控股公司是指良友集团内成员企业所持股份总和相对与外来资本而言,良友集团目前适宜采取多种方式相结合的混合型管理模式,控制内容,预算控制,财务控制,人事控制,信息控制,通过经济责任合同下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行重点跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围事业部参与归口子公司预算制定并实施监控各子公司的工资总额由集团公司统一核定、每月报送工资报表清册,业务控制,对操作管理型公司，良友应当进一步加强对预算的管理,事业部组织制定并组织实施子公司发展战略事业部参与营销政策（定价、信用政策）的制定，参与重大营销决策结合信息系统应用对重大合同进行监控管理通过财务对业务过程实施监控,对操作管理型公司，良友需要加强对购销等关键经营环节的管理与监控,控制内容,业务控制,财务控制,人事控制,信息控制,预算控制,子公司资金使用、资产购买与处置、贷款担保、对外投资、技术改造、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批各子公司不得擅自向任何单位出借资金对重大财务事项实行总经理与财务总监联签制度合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制不良资产清理/处置一定额度上必须由母公司审批所属各子公司的审计部由总经理与财务总监双重领导,良友需要进一步加强对操作管理型公司的财务管理与控制,控制内容,财务控制,预算控制,人事控制,信息控制,业务控制,总部人力资源部会同集团领导、事业部经理对子公司主要经营者进行任免、考核奖惩各部门、各公司总经理的工资、奖金、津贴、补贴由集团公司核定并发放派驻财务总监，财务总监一般应是子公司的董事或监事核心控股子公司的财务经理实行集团总部委派制；一般企业财务经理由总部进行资质认证，由该公司总经理选聘所属公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求财务总监意见总部人力资源部会同财务部对各所属公司的财务负责人进行任免考核奖惩,对操作管理型公司，良友需要进一步加强对事业部、子公司经营者及外派财务人员的管理,控制内容,人事控制,财务控制,预算控制,信息控制,业务控制,每月初各子公司向事业部、集团公司财务部报送财务报表及财务状况说明书子公司每周向事业部、集团总部上报销售收入、应收帐款等关键业务信息子公司每月向事业部汇报经营活动事业部每月向主管领导及相关部门上报子公司经营活动分析各公司每月报送工资报表清册财务总监审核所属公司的财务报告，并报送集团相关领导及部门财务总监定期向集团董事会、监事会报告公司的资产运作和资金收支情况,对操作管理型公司，良友适宜采用如下管理控制手段,控制内容,信息控制,财务控制,人事控制,预算控制,业务控制,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,财务管理问题综述,子公司财务对业务过程监控力度不足 子公司应收帐款数额较大、信用管理欠规范 预算管理较粗、预算执行结果与考核挂钩不够紧密 财务报表信息滞后，分析功能不足 财务部与财务总监沟通较少、影响对子公司的财务管理效率 流动资金缺乏集中管理，利用率低,应收帐款数额较大：3亿多元 应收帐款的帐期较长，一般要3-4个月 有一定的坏帐，而且有增加的可能 现金流量不好，空闲流动资金少，支付银行利息数额较高 对各子公司资金使用的审批权限,缺乏行业区分性 对事业部的资金审批权限的相关规定不明确,历史和现在帐期内积累的应收帐款和坏帐太多 子公司的销售队伍谈判能力较低 子公司的销售各自为战,分散了与客户就应收帐款的谈判能力 对管理者的考核指标没有对帐期的要求 过去财务部门没能就不同行业进行分析，制订出不同行业资金审批的权限,提高集团的整体品牌的推广和宣传 提高销售队伍的整体素质和谈判能力通过谈判降低应收款的帐期 加强对子公司管理层对流动资金管理的考核 根据不同的子公司的经营特点和规模建立有区别的资金审批权限,子公司应收帐款数额较大、信用管理欠规范、潜在坏帐风险较大,财务数据和报表,应收帐款信用风险,财务总监定位,问题,原因,解决办法,预算管理,预算制定的范围还主要是财务预算，缺乏全面预算 主要是子公司财务科在制定预算，子公司各业务部门和事业部参与较少 预算制定较粗，实际执行情况与预算差距较大，平均超过10% 对预算执行控制的及时性不够，多是事后控制，缺少过程控制 预算对管理层的考核作用不明显，管理层对预算执行情况不够关心,过去预算的经验较为薄弱，财务预算还未很好地制定 非财务管理人员缺乏理财意识和财务知识 业务部门对市场的预测和分析、判断能力较低，造成预算准确度不高 缺少预算执行的过程的关键点控制 对管理层的考核与预算完成情况结合得不够紧密,增加对子公司的财务预算培训 事业部充分参与预算制定 业务部门加强对市场进行深入的分析和判断, 从而准确预测销售额、各种费用和成本，制定合理的开支金额 分析和制定预算管理的控制流程，加强对关键点的管理，改事后管理为事前管理 将预算完成情况与绩效考核紧密挂钩，提高管理者管理预算的积极性和动力,子公司预算管理粗放、预算执行结果与绩效考核挂钩得不够紧密,财务数据和报表,应收帐款信用风险,预算管理,财务总监定位,问题,原因,解决办法,集团各职能部门对子公司的报表要求不统一 子公司的报表的格式和内容差异性较大 集团财务部手工合并报表极为耗时 子公司提供的数据的准确性有偏差 子公司财务分析的深度和广度都不够,各子公司在进行信息系统开发时，并未系统考虑集团的统一性 财务信息化程度不高 子公司数据输入过程控制不够科学和严谨 财务人员业务能力较差,集成各公司信息系统，统一报表格式 加快财务信息化进程 将数据的准确性作为对子公司财务人员考核的重要依据 培训或招聘财务人员,子公司财务报表数据有偏差、母子公司财务信息系统不统一造成财务部用大量时间手工合并报表,财务数据和报表,应收帐款信用风险,预算管理,财务总监定位,问题,原因,解决办法,对财务总监的考核指标不够明确 财务总监的职责和权限不够明确 财务总监的指挥关系和从属关系不是很合理,考核体系缺陷 对财务总监的定位不明确,建立一套考核财务总监的方法体系 明确财务总监的职责和权限，明确财务总监的监督职能和管理职能内容 财务总监的财务分析等业务可以由财务部进行管理和协调,财务部与财务总监沟通欠缺、不利于提高对子公司的财务管理,财务数据和报表,应收帐款信用风险,预算管理资金管理,财务总监定位,问题,原因,解决办法,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,营销观念滞后，停留在产品销售阶段 缺少统一的品牌管理，产品品牌各自为战 各子公司自行销售，集团内部缺少协作，营销渠道共享度低 营销策划与市场推广急需加强 渠道管理、价格管理、信用控制急需规范 营销人员素质亟待提高,营销管理问题综述,上海良友的营销观念从总体上看依然是产品推销观念，而不是市场营销观念,顾客让渡价值,整体顾客价值,整体顾客成本,产品价值,货币成本,形象价值,人员价值,服务价值,精神成本,体力成本,时间成本,整体顾客价值,整体顾客成本,=,营销观念的本质是使其最大化,客户资源分散，缺乏有效管理和深度开发,主要问题,营销队伍,客户管理,问题描述,对客户缺乏规范管理:客户档案资料不全，有的甚至没有集团内客户资料分散在各公司，缺乏综合管理和深度开发对潜在客户缺乏系统分析,解决思路,品牌管理,渠道管理,整合客户资源，以减少客户成本，增加客户价值:针对集团终端客户，可设集团客户部/专员/职能针对零散终端客户，可考虑专卖店等形式针对行业客户，可考虑大客户管理等同时建立客户信用档案（包括自然人和非自然人），在防范信用风险的同时进行深度开发,市场扩张,上海良友拥有不少产品知名品牌，但在品牌管理上亟待规范,主要问题,问题描述,品牌管理混乱集团缺乏统一的品牌管理策略各子公司的品牌管理也不规范品牌定位与产品定位不尽一致品牌与企业整体形象的关联度较低,解决思路,强化集团层面的品牌统一管理制定系统的品牌战略,可考虑单一企业品牌下的多产品品牌策略尽快引入企业形象识别系统CIS，辅助品牌管理,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,持续监控,战略性品牌管理是一个包括三个阶段八个步骤的项目过程，上海良友在此方面还有很大改进空间,制定并确定消费者的相关需求,1,根据消费者的需求进行市场服务,2,从消费者角度进行品牌和知名度的调查,3,品牌使用者的调查 (包括竞争品牌),品牌问题分析(包括竞争品牌),5,从战略角度对品牌结构和价值陈述进行差异化,6,创建品牌手册,7,开始,分析 1启动,分析 2评估,战略定位,管理,阶段,当新需求产生时,品牌沟通,8,上海良友的销售渠道共享程度很低,主要问题,问题描述,渠道与产品定位的配套上存在偏差在渠道的管理上较为松散有的单位渠道比较单有的单位对部分渠道议价能力较弱集团内渠道资源共享较差,解决思路,集团对销售渠道进行综合管理可考虑对现有的销售渠道进行整合，整理分销商档案及信用记录，进行分类管理拓展现有的渠道，如在重点地区设销售分公司，在特殊地区设办事处在明确产品定位的基础上，重新选择与之相符的销售渠道，可根据产品特点、市场状况、良友的自身能力等因素决定渠道的长度和宽度,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,上海良友营销人员整体素质亟待提高,主要问题,问题描述,解决思路,销售队伍整体素质偏低专业知识和专业技能缺乏学历偏低年龄偏大集团内销售人员资源分散，各子公司都有一支自己的销售队伍，尤其是在产品比较类似的情况下，造成资源浪费,引进营销人才高级营销人才营销专业毕业生对现有销售人员进行培训，尤其是年纪较轻者，可强制培训在销售激励上可更大胆一些通过信息化建设，从资金、物流等方面建立监控机制可考虑在某些地区和某些产品上，对销售队伍进行整合,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,上海良友的市场扩张是各自为战，集团应进行整体规划,主要问题,问题描述,解决思路,各子公司市场扩张程度不同，但总体上看，还是以上海市为主集团缺乏综合调控,国内市场扩张取决于上海良友的战略是低成本/差异化从降低运输成本角度看，可考虑沿长江、沿海及上海周边从降低原料成本角度看，可考虑产地从提高产品附加值角度看，可考虑研发资源丰富的地区国际市场扩张应有意识开发，做到实业贸易互动可遵循“国内经营出口设海外代理建海外销售子公司建海外生产子公司”的稳健模式,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,大宗材料采购分散，与贸易业务的联系不够紧密 大宗合同事后管理，缺乏有效监控 子公司采购过程管理不规范，财务对采购过程的监督不足,采购管理问题综述,各子公司各自采购, 分散了与供应商的谈判实力,无法得到有利的采购条件 各子公司采购次数多, 数量少, 导致采购成本偏高 缺乏对原料供应市场信息的搜集,采购成本和价格偏高 各子公司采购价格差异较大 采购的有利条件较少:预付帐款额度大,要求付款时间短 对集团而言,预付帐款的总量和采购的资本成本偏高,资金的利用率低,集团成立一个专职部门进行统一采购 由集团对大宗原料的供应商、现货和期货国内外现货和期货市场市场信息的搜集,研究和分析,对大宗原料的采购渠道分散、丧失集中大批量采购的价格优势,采购方式,供应商管理,采购流程,问题,原因,解决办法,部分子公司目前缺少对合格供应商的评估和定期重新评估 缺少对采购的历史数据的准确记录、统计和分析管理 缺少适时的采购信息库，在采购时不能很有效的比较和分析价格,部分子公司对供应商的管理不够重视， 对采购信息的积累不够重视 采购人员缺乏采购的成本意识,各子公司建立供应商管理体系，对供应商进行分类管理和定期评估 对采购数据进行统计和汇总，建立信息库，为以后采购提供分析的依据和平台,子公司对主要供应商的管理不够规范，缺少完整的供应商管理体系,采购方式,供应商管理,采购流程,问题,原因,解决办法,子公司的采购审批流程流于形式, 对价格审批缺少分析和判断依据，达不到控制采购价格的目的,采购方式,供应商管理,采购流程,审批缺乏依据 采购管理流程只是形式上的，实际控制效果并不好,对供应商的管理不够科学、合理， 采购决策缺少数据和信息支持,建立合理的供应商管理体系 建立采购信息库 对审批者建立采购责任制明确职责,问题,原因,解决办法,采购流程建议方案一： 集团对大宗材料统一采购,子公司上报季度采购计划,采购信息科汇总、采集市场信息,子公司上报采购申请单,采购信息科了解市场信息,询价、比价、议价选择合格供应商,与供应商签定采购合同,供应商交货、验收,结算、付款,建立供货记录和档案,对供应商的供货情况分析,数据作为下次采购的参考,采购流程建议方案二： 集团集中审核大宗材料采购价格,子公司上报季度采购计划,采购信息科汇总、采集市场价格信息,子公司上报采购申请单,采购信息科了解市场信息,通过询价对采购价格进行审核,签定采购合同,交货、验收,结算、付款,采购信息科建立供货档案,对供货情况分析,子公司按照审批价格选择供应商,同等条件下要优先选择集团内供应商,同意,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,研发资源缺乏，在新产品开发及科研方面投入不足缺少与公司战略发展相结合的研发战略科研所与各子公司，子公司之间缺少交流与合作，资源分散，缺乏有效的组织与管理,研发管理问题综述,上海良友在研发环节资源缺乏，投入不足,主要问题,研发资源,问题描述,解决思路,研发战略与组织,科研所由于受传统体制等因素所限，技术人才严重流失，科研实力下降（目前技术人才仅有十几人）各子公司缺乏专门技术人才，技术力量弱集团在科研与新产品开发方面投入不足，缺少科研经费专项预算子公司短期行为现象严重，不愿在新产品开发方面进行投入科研所与竞争对手合作，技术资源流失，扶持竞争对手（科研所大部分项目是对外的）,结合公司的总体发展战略制定研发战略集团公司在科研方面适当加大投入，制定专项预算对子公司的考核适度加大对新产品开发及技术创新方面的力度，加强与各科研院校及科研所的合作，整合外部研发资源,同时，缺少研发战略，技术资源分散，缺乏有效的组织与管理,主要问题,研发资源,问题描述,解决思路,研发战略与组织,缺少与公司总体发展战略相结合的研发战略集团内部未建立统一的研发平台科研所与子公司，以及各子公司之间缺少交流与合作，研发资源分散，共享度低科技情报管理薄弱，信息资源不共享无基础性研究,结合公司的总体发展战略制定研发战略在时机成熟的情况下可考虑成立研发中心，培育在粮油深加工方面的核心技术能力以科研项目为主线，加强科研所与各子公司的合作纽带关系由专门部门（如科研所）负责科技情报收集与分析，并通过内部网络在全集团发布，实现共享在资源与技术力量具备的条件下可考虑进行基础性研究,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,人力资源管理问题综述,员工数量依然偏多，缺乏专业人才，结构不合理突出 缺少深入细致的人力资源规划 缺乏系统的绩效考核体系 薪酬激励制度亟待完善 招聘的规范化程度较低 员工发展虽有所改善，但基本处于放任自流状态 人力资源组织机构不健全，职责权限不尽合理,人力资源管理与开发,上海良友员工数量依然偏多，结构不合理突出,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,员工数量仍然偏多年龄结构中层管理人员平均年龄偏高科技人员平均年龄偏高学历结构营销人员学历普遍较低专业结构营销人才缺乏技术人才短缺高级管理人才短缺,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,继续减员继续采取原办法尝试与绩效考核挂钩，可借改制的时机，推行强制淘汰，此时阻力较小年龄、学历和专业等结构问题，从大方面讲，要通过下文的“人力资源管理与开发”的各个方面来逐步解决,人力资源管理与开发,上海良友缺乏深入细致的人力资源规划,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,缺乏深入细致的人力资源规划没有明确的人力资源战略缺乏动态跟踪人力资源的技术手段缺乏常用的规划工具缺乏系统性的配套制度,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案,人力资源管理与开发,上海良友工作描述体系不健全，没有岗位说明书,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,缺乏岗位分析和评价没有岗位说明书对每个岗位职责界定不很清晰岗位任职资格没有明确界定岗位能力和技能要求缺乏,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,定期进行定岗定编工作对每个岗位从工作的量、重要性、难度和辛苦程度等方面进行分析和评价编写岗位说明书，明确相应任职要求定期和不定期修订岗位说明书内容,人力资源管理与开发,上海良友招聘的规范化程度较低,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,缺乏人员甄选标准以及相应的甄选手段招聘的渠道有待于进一步拓宽总部与子公司在招聘上有一定的脱节每年所招人员的数量相对较少，难以形成新的氛围,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,在明确岗位职责及技能要求的基础上，引入适当的甄选手段，如结构化面试等强化网上招聘，尝试员工举荐等招聘形式集中招聘，集团统一组织，各子公司参加根据战略发展的要求，权衡引进的人才梯次和每次引进的数量,人力资源管理与开发,上海良友缺乏系统的绩效考核体系,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,考核体系不健全:仅有对子公司经营者、财务总监、产权代表的考核对总部职能部门以及部门员工都没有考核考核指标单一，对子公司现阶段的考核方法，容易导致运作中的短期行为几乎没有改善员工绩效的绩效管理,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,建立合理的绩效管理体系，达到以下目的：有明确的、公平的考核标准有配套的激励与约束机制支持考核结果及时兑现根据公司战略目标、岗位职责设定合理的考核指标与目标值完善配套的考核流程,大部分员工认为有必要对个人进行绩效考核,第21题. 关于个人绩效考核工作，您的态度是,数据来源：上海良友管理调查问卷,人力资源管理与开发,上海良友基本没有发挥薪酬制度的激励作用,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,薪酬水平:同外部相比偏低差距过小薪酬结构:固定成份过大薪酬与工作业绩关系甚微，表面公平，而实际不公平长期激励不足,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,重新审视薪酬激励机制，进行结构性调整:员工个人的薪酬要与个人的业绩、岗位的价值以及部门的整体相挂钩使员工薪酬在本行业和本地区具有较强的竞争力，在进一步剥离富余人员后，可大幅调高薪资水平加大薪酬中的变动部分,大部分员工认为: 同外部相比, 其报酬是比较低的,第24题. 与行业其他企业相同的职位相比，您得到的报酬,数据来源：上海良友管理调查问卷,员工认为薪酬激励制度中最严重的问题是其与绩效相关度低,第22题. 多选题，限选2项您认为目前公司薪酬激励制度中最严重的问题是,数据来源：上海良友管理调查问卷,人力资源管理与开发,上海良友的员工发展虽有所改善，但基本处于放任自流状态,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,没有员工职业生涯规划组织扁平化后，管理幅度扩大，员工晋升通道更为狭窄缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,制定员工职业生涯规划增加新的职业发展序列在明确了岗位职责和岗位技能要求以及建立了完善的绩效考核体系的前提下，制定员工培训规划,人力资源管理与开发,上海良友的人力资源组织机构不健全，职责权限不尽合理,主要问题,薪酬激励,人员状况,问题描述,总部:多头管理：人事部、党办、资产管理部等人事部定位较低，更多的是从事劳资统计，办理各种手续子公司:许多公司都将人事职能放在综合办公室，无独立的人力资源部门总部人事部与子公司人事部门权限划分不十分清晰,解决思路,员工发展,人力资源机构,人力资源规划,工作描述,绩效管理,招聘/甄选,统一归口由一个部门管理，一些业绩指标的制定，由相关部门指出意见根据战略发展需要，适时 提高人力资源部门的定位对于人员较少的子公司，可设人力资源专员明确总部人力资源部门在制度订立、业务指导、人员考核、培养等方面对于下属公司的权限,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,良友缺乏整体的信息战略，从而不能有效支持企业战略与企业信息系统的发展 良友信息化建设还处于较低阶段，现有系统不能有效支持企业运营和提供决策支持 已有信息系统独立进行，彼此之间相互参考性不高，未来在进行协同运作时，会 有潜在的跨流程的应用系统集成问题 缺乏企业整体信息架构规划、对于长期企业信息系统的业务绩效与投资效益表现 将会造成不利的影响,信息管理问题综述,良友缺乏一个完整、 明确的IT战略来指导集团信息化长期、系统和整体的规划:,主要问题,IT战略,问题描述,集团发展战略中缺乏IT子战略, 导致现行信息化规划缺乏战略性目的和方向良友现在的信息化水平将会严重影响集团核心竞争力的形成与发展, 以及集团现有发展战略的顺利实施各子公司多出于自身的业务需求进行的信息化建设多属于短期行为集团信息化项目建设相互独立，导致各系统相互参考性不高，同时导致复杂的集成问题,解决思路,IT组织,基于集团发展战略,提出相应的IT战略, 以有力地支持和推动集团业务战略的发展。在制定IT战略时必须强调对集团的长远发展的有效支持，提出信息化在集团发展中的战略机会点（为集团增值创收提高管理绩效的切入点），制定夯实的信息化行动计划实现集团健康、稳定、有效的全面发展,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,生产,仓储物流,人力资源,财务管理,采购,决策支持,销售,集团对IT职能部门的重视不够，没有设立专业的信息化建设部门,主要问题,问题描述,集团缺乏统一独立的信息化主管部门，无法指导协调整个集团的信息化建设信息部门定位相当部分的各级子公司没有信息化部门和主管负责人，无法有效的推动子公司的信息化进程集团上下普遍缺乏信息管理制度.,解决思路,对集团上下IT组织进行重组，建立信息化主管部门实现集团信息系统的规划、建设和维护，同时指导协调下级子公司的信息化建设 推动下级子公司建立专业 的信息化部门，有力的促进信息化在集团全方位的开展.,IT战略,IT组织,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,生产,仓储物流,人力资源,财务管理,采购,决策支持,销售,集团现有的IT人力资源在数量和质量上都不能满足信息化的要求,主要问题,问题描述,集团IT专业人员比例和素质偏低对IT专业人员的绩效考核目标模糊员工普遍缺乏信息化意识和相关知识 , 部分中层管理人员对信息化存在误解大部分中层管理人员计算机技能偏低信息化培训没有到位,解决思路,加大对IT人力资源的投入进行完整的IT人力资源规划: - 招聘 - 培训 - 绩效管理 - 职业发展加大对全体员工信息化培训的力度,深度和广度,IT战略,IT组织,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,生产,仓储物流,人力资源,财务管理,采购,决策支持,销售,IT人力资源评估 员工的计算机技能水平偏低,数据来源：上海良友管理调查问卷,IT人力资源评估 员工对企业信息化的了解程度较低,0%,50%,100%,高管人员,33%,33%,33%,0%,0%,中层员工,5%,20%,75%,0%,0%,子公司领导,11%,44%,44%,0%,0%,专业及业务人员,11%,44%,44%,0%,0%,非常,了解,比较,了解,基本,不了,基本,不会,完全,不了,数据来源：上海良友管理调查问卷,集团IT基础设施整体上难以满足信息化的要求,主要问题,问题描述,缺乏集团整体的网络规划，无法支撑日益复杂的信息化建设对网络环境的支持集团上下尚处于局域网建设阶段, 网络建成率低, 各局域网之间缺乏集成硬件配置较为落后, 不足以支持大型系统运行各单位信息安全措施仅限于防病毒软件, 随着应用系统的数量, 集成度和开放度的提高, 安全方面将会暴露出很多问题: 黑客, 系统灾难等,解决思路,基于IT战略, 加大对IT硬件设施建设, 维护, 升级的投资，制定网络发展规划: - 带宽, 大中小型机, PC机, 服务器, 路由器, 交换机等加速对局域网和广域网的建设 和集成加强对服务器, 网络, 数据库, PC机的安全防护措施建设, 增设: - 防火墙, 数字加密, 身份识别, 防入侵检测, 自动恢复系统加强集团人员对网络安全的教育培训,IT战略,IT组织,IT人力资源,IT基础设施,IT系统应用,生产,仓储物流,人力资源,财务管理,采购,决策支持,销售,集团财务信息化必须跟上业务发展的需要,主要问题,问题描述,集团财务部门信息化程度低，只能实现简单的财会电算化财务分析滞后，不能及时反映集团整体运营情况，影响集团决策者和经营者的业务判断和决策各子公司财务系统各自独立，没有集团财务“一盘棋”的整体结构，导致集团不能时时监控和指导子公司的日常运营，同时也不能向集团决策者提供第一手的财务数据存在于各子公司和集团的财务系统缺乏规划，为将来财务系统集成制造了严重困难,解决思路,对集团财务系统建设做出明确的规划，统一财务系统对已建的财务系统进行分析，找出集成点，为以后系统集成统一数据创造条件对在建或未建的财务系统要保留与其他应用系统（模块）的接口，保证将来业务运行资金流、信息流、物流的高度统一,IT系统应用,生产,IT战略,仓储物流,IT组织,人力资源,财务管理,采购,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,销售,集团采购业务需要信息化来规范,主要问题,问题描述,多数子公司采购业务没有信息系统支撑，而有信息系统的子公司却没有使用采购模块,使得集团总部不能时时准确地了解子公司的采购操作，易出现采购“暗箱操作”的情况,解决思路,子公司的采购业务纳入信息化范畴，充分体现采购过程的透明高效对采购的控制利用信息系统对采购权限、供应商管理、应付帐等进行有力控制利用信息系统保证采购系统（模块）和其他应用系统（模块）的集成,IT系统应用,生产,IT战略,仓储物流,IT组织,人力资源,财务管理,采购,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,销售,集团生产环节需要信息化来提高效率,主要问题,问题描述,集团的生产过程基本缺乏信息系统的支撑不能高效的运作,导致生产成本的上升和对采购、销售的反应不及时,解决思路,通过生产过程的信息化有效的支撑生产的高效、准时, 如利用信息系统做好生产的计划和排程，从而降低生产成本,IT系统应用,生产,IT战略,仓储物流,IT组织,人力资源,财务管理,采购,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,销售,集团通过高效的物流运作来降低运营成本,主要问题,问题描述,集团仓储物流信息化缺乏统一规划，各个物流公司以及各子公司独自发展自己物流系统，导致集团各种物流资源未得到有力整合,解决思路,作为供应链上的一环，在生产成本很难下降的情况下，主要通过降低物流成本来实现整个供应链的成本的降低。建议整合各个物流系统，已有的系统做到数据共享，在建和未建的系统应充分考虑各系统的紧密结合，做到交互式访问, 充分利用良友的物流资源,IT系统应用,生产,IT战略,仓储物流,IT组织,人力资源,财务管理,采购,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,销售,集团通过实现销售自动化而提高利润,主要问题,问题描述,多数子公司销售业务没有信息系统支撑，集团总部不能时时准确地了解子公司的销售情况，不能做出准确地市场判断,集团不能及时监控指导下级子公司的销售行为,销售情况不能及时的在财务状况上得到体现,解决思路,集团和子公司的销售基于信息系统上操作，保证集团能及时掌握全面的销售信息对销售的控制利用信息系统对如权限、信用管理、应收帐管理等进行有力监控利用信息系统保证销售系统（模块）和其他应用系统（模块）的集成,IT系统应用,生产,IT战略,仓储物流,IT组织,人力资源,财务管理,采购,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,销售,集团通过信息化实现人力资源的管理和开发,主要问题,问题描述,集团缺乏整体的人力资源系统导致人事管理任务繁重而没有脱离日常的事务性操作层面，没有上升到人力资源的开发,解决思路,建立统一的人力资源管理系统，从而提高人力资源管理的效率对集团与子公司已有的人事系统进行整合和数据集成，保证集团层面有全面的人力资源数据,IT系统应用,生产,IT战略,仓储物流,IT组织,人力资源,财务管理,采购,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,销售,集团通过决策支持系统提升决策水平,主要问题,问题描述,集团经营者没有一个对集团全盘经济运营情况的实时决策支持系统，妨碍了集团决策者做出判断的准确性、及时性、完整性、前瞻性,解决思路,通过采购、生产、销售、财务、人力资源等信息系统的建立，保证集团能全面完整的收集到各种运营信息，在此基础上建立决策支持系统来对集团决策者提供充分的支持，以利于集团决策者制定准确、安全、有效的决定，为集团提升各种经营指标创造条件,IT系统应用,生产,IT战略,仓储物流,IT组织,人力资源,财务管理,采购,决策支持,IT人力资源,IT基础设施,销售,目 录,综述发展战略管理模式分析职能分析财务管理营销管理采购管理研发管理人力资源管理信息管理组织架构分析与初步方案建议附：组织模式参考借鉴,上海良友集团有限公司,总经办,人事部,财务部,审计部,投资发展部,资产管理部,党委办公室,市场业务部,储备业务部,纪委监察室,工会、团委,企业清办委,良友集团通过资产与企业重组，管理趋向扁平化,油脂事业部,面粉事业部,综合事业部,海狮油脂实业有限公司,新世界粮油发展有限公司,红东食品有限公司,福新面粉有限公司,良友便利连锁有限公司,东辰粮油有限公司,金伴药业有限公司,上海淘大食品公司,油脂仓储公司,粮食储运公司,良安酒店管理公司,良友集团通过削减管理层次，将多级管理体制调整为两级管理体制（除了储运公司），精简机构，提高了公司整体运作效率,但是，集团目前组织结构不尽合理，需要进行优化调整,总部管理幅度过大总部直接管理二十几家子公司，幅度过大，有的职能部门（如市场业务部）难以对子公司实施有效管理管理层次不清晰事业部与各职能部门的层次关系不明确，管理关系亟待理顺部门权、责、利不统一集团对事业部授权不足，缺少考核对职能部门缺少考核有的部门职责界定不合理集团市场业务部负责具体的业务管理与协调，承担业务管理的职能将综合事业部与面粉、油脂事业部同等对待，职责界定不合理党委办公室主要负责管理人员的考核、任免，人力资源管理职能被分割有的部门定位不明确，职责不清对事业部尚未明确定位，事业部与资产管理部、市场业务部之间的职责界定不清,油脂、面粉事业部急需准确合理定位，理顺管理关系,综合事业部应当定位为投资管理机构，通过法人治理结构对归口公司行使股东权,资产管理部的一部分职能应当转移至事业部,市场业务部应当定位为市场部，分离业务管理职能,面粉事业部和油脂事业部： 建议近期作为集团业务管理中心, 远期作为利润中心定位和考核,进行对本行业的研究和行业发展规划的建议方案 对下属子公司进行预算制定和执行的管理 对下属子公司进行经营计划的制定和执行的管理 对下属子公司大宗原料的采购、产品销售定价等进行监督管理 对下属参股公司通过产权代表进行参与管理，并对产权代表进行考核管理 参与对子公司经理班子的任命