解析当好一线主管的方法.ppt

如何当好一线主管,让我认识您(BINGO图),主管的八大误区,急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任,主管,主宰企业、影响企业的最重要的群体主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体主管,管理者的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？,管理者管理技能结构,自我管理角色定位心智修炼时间管理,工作管理目标管理有效沟通绩效评估,人员管理员工激励员工培育团队建设,课程大纲,主管的角色定位管理循环和管理职能时间和效能管理员工激励技巧有效沟通技巧,一、主管的角色定位,主管的角色定位管理层次与技能主管的常见病症管理的两难现象,主管的角色定位,管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能,企业的目标是什么？,企业的赢利模式,促进销售，扩大份额满意服务，忠诚客户服务的内部客户服务的外部客户服务导向与生产导向金字塔与倒金字塔,管理理论的发展：,科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。,管理者做什么：,领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效,主管的自身角色：,学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。,管理层次与技能：,为什么干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,“问题猴子”的管理,每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子,“年轻主管并发症”,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴,“老主管综合症”,经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。,管理技能：,管理的两难现象,主管与下属的关系:管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？,积极的人性假设,X理论Y理论-他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上,管理的两难现象,有情的领导无情的管理绝情的制度,二、管理的职能和管理循环,管理人的职责,管理的职能分析计划执行控制管理的循环计划执行检讨改进（即PDCA循环）,PLAN目标计划与方法计划DO教育训练与作业实施CHECK过程检核与结果检核ACTION改善与行动,管理的循环,管理的五项职能,1、计划制定实现目标的路线图,为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,目标的SMART要素,Specific(明确具体的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实可行的)Time-related(有时间限期的),目标SMART练习,2005年在员工培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到95%以上2005年部门费用成本不得超过10万元你必须在半年内减肥20公斤,每月工作计划部门期间填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源,2、执行组织、人事、指挥,组织合理分配工作任务人事人力资源规划指挥激励、领导、沟通,组织合理分配工作任务,任务分工职务职务内容-,任务,权力,责任,利益,人事人力资源规划,人力计划-,现有人力,未来人力,解决方案,人力资源管理：选才、育才、用才、留才,指挥激励、领导、沟通,激励：行为模式：需要动机行为目标,内容型,过程型,领导者的三个要求：,1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为,管理方格图,情境领导、权变理论：,领导风格,支持式,教导式,授权式,命令式,3、控制设置标准控制运行,控制过程,工作运行,控制类型：,预备控制同步控制反馈控制要点控制财务控制经营控制（生产、销售、开发）人力资源控制,案例研讨1：,年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。该怎么办呢？,案例研讨2：,班组新进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”该主管犯了哪些错误？,案例研讨3：,如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有能及时发现问题处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决？,案例研讨4：,一批新员工培训后上线时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。大概一段时间后才有所好转。有何方法解决呢？,三、时间效率管理,以快为胜竞赛以快取胜，军事先下手为强，商界快鱼吃慢鱼，跆拳道心快、眼快、手快。中华武学秘诀：百法有百解，唯快无解！,人们重视生命，乐于理财，却疏于时间管理！,时间管理的四个发展历程：,第一代：备忘录第二代：工作计划第三代：排列优先顺序以追求效率第四代：以重要性为导向，价值导向，,目标导向，结果导向。,紧要,重要,20%25%,65%80%,15%,1%,艾森豪威尔原则：,紧急,重要,A本人立即干,B战略规划安排时间,C减少委派,D废纸篓,艾维李的10分钟效率法,列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。把这六件事情按重要程序排序。上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束。,时间管理法则,每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好,时间管理法则,明确目标，制定计划，写成清单设定完成期限分秒不浪费，工作日志法业余时间管理，睡眠，学习，娱乐专心致志，不要虎头蛇尾采用节省时间的工具，通讯，交通等,时间就是金钱,昨天过期支票明天期票今天现金管理好你的时间一定要讲究方法,我的承诺,日清日新，每日进步每天计划，每周检讨决不拖延，马上行动只做最最重要的事情,四、员工激励技巧,罗森塔期望定律激励理论和原理期望领导法有效的激励技巧,1、罗森塔期望定律,故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）,工作表现局限性,社会标定心理定势能力性格需要态度,马氏需求论：,2、激励理论和原理,激励与保健因素,激励理论的比较,3、期望领导法:,技能,意愿,病猫,老兵,明星,新人,5,10,5,5,5,10,10,（1）针对员工现状做意愿技能分析：,（2）从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。,期望领导法:,（1）百分俱乐部：（2）听取下属建议：（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励,4、有效的激励技巧：,激励的方法,目标激励民主激励压力激励竞赛激励竞争激励表率激励用人激励授权激励信任激励物质激励精神激励赏识激励关怀激励感情激励渲泄激励惩罚激励尊重激励信息激励,激励小技巧：,亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品,五、有效沟通技巧,沟通的模式分析克服沟通障碍同理心沟通技巧工作沟通技巧,沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,编码过程,反馈,信息接受者,解码过程,信息发送者,噪音,哈里窗户分析：,自己知道,己方,自己不知道,反馈,别人知道,别人不知道,对方,沟通是双向的。您的窗户打开了吗？,人际沟通媒介,无声,有声,语言,非语言,口头,副语言,体态,书面,密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）,人际距离,体态、声调、内容的影响,体态,内容,声调,体态语言,各类体态语言,克服沟通障碍,沟通的障碍：,障碍,障碍,障碍,障碍,障碍,信息,主题,媒介,客体,反馈,研究表明：我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。,沟通障碍：,首因效应：近因效应：晕轮效应：选择性：,同理心沟通技巧,LL讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L不理会对方的情绪、感受H照顾到对方的感受，认同肯定HH充分尊重人性，设身处地,听的两大问题：大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。能不能听懂并以同理心理解对方。,让聆听成为一种习惯。,聆听的体态,浅坐，身体前倾微笑的表情点头、附和目光交流记录,KISS原则KeepItShortandSimple。言简意赅,与上司沟通,以同理心摸清上司意图主动询问不明确之处将上司的话用自己的理解复述一遍随手做记录，抓住重点把笼统的事项分成几个步骤还有哪些？,与下属沟通,以同理心摸清下属需求询问清楚了没有？还有什么问题？将刚才