胡望斌管理学课件——第十章领导技能.ppt

第十一章,领导技能BusinessSchool,NankaiUniversitywangbinhu,问题导引,不同时代的领导者是否具有不同的特性？优秀领导者的权力主要来自组织还是来自自身？改进领导效果是否有技巧？“有的人拥有磨盘大的权力却拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘”。,本章大纲,有效沟通团队管理时间管理,一、沟通,沟通与沟通过程沟通的类型正式沟通、非正式沟通沟通中的障碍与技巧沟通的作用、原则、方法,管理就是沟通、沟通、再沟通通用电器韦尔奇企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通松下幸之助沟通是管理的浓缩萨姆.沃尔顿,1.沟通是指人们把信息、观念、想法等，通过一定符号形式传递给别人的过程。2.符号：口头（声音：谈话、讲座、会议、电话、演讲）、书面（文字、数字：报告、信件、文件、布告）、非言语（肢体语言：姿势、手势、表请）、电子媒介（视频、网络、邮件）3.沟通媒介4.互通情报、化解矛盾、保持组织活力。,沟通过程,组织系统：正式沟通、非正式沟通正式沟通：按照组织中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、媒介进行的信息沟通。（特点：正式组织系统为渠道）沟通网络：链式、Y式、轮式、环式、全通道式非正式沟通：通过非正式组织系统或个人渠道传递信息（个人利益、爱好）方向：上行、下行、平行（横向）、斜向（交叉）反馈：单向、双向,沟通类别,正式沟通的基本类型（形态）,链式,环式,Y式,轮式,全通道式（所有渠道式）,正式沟通基本类型（形态）比较与归类,非正式沟通：不拘形式、直接明了、灵活、速度快、效率高、满足职工需要、“内幕”难以控制、信息不确切、失真,正视其存在和重要、利用、“其人之道、还治其人之身”,沟通的障碍,信息发送方面的障碍技能（口头、书面表达、逻辑推理方面的能力）知识态度社会文化系统信息传递过程中的障碍沟通渠道信息接收方面的障碍人际关系、结构因素（地位差别、传递链、团体规模、空间）,跨文化信息沟通,沟通障碍的克服,合适沟通类型的选择学会“听”沟通媒体的利用信任环境的构建传递链的缩减平行沟通,沟通技巧的提高,信息发送者所需的沟通技巧发送清晰而完整的信息、信息编码成接受者易于理解的符号、选择恰当信息传递媒介、选择易于接收者监控的媒介、避免信息过滤和信息失真、信息中加入反馈机制、提供准确的信息，避免谣言的传播信息接收者所需的沟通技巧集中注意力、成为好的倾听者了解语言风格地域差异、跨文化差异、性别差异、如何管理语言风格的差异,沟通在管理中的作用,信息传递失真,定义团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。（StevenP.Robbins,1993)团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任的方法。（JonR.Katzenbach,1993),团队基本理论,工作群体与工作团队,工作群体工作团队信息共享目标集体绩效中性（有时消极）协同配合积极个体化责任个体的或共同的随机的或不同的技能相互补充Robbins(1994)则认为,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才能成为工作团队。,团队的类型,问题解决型团队（problem-solvingteam）组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。自我管理型团队（self-managedteam）一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。跨功能型团队（cross-functionalteam）这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息、激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。建议/参与型、生产/服务型、计划/发展型、行动/磋商型,团队的组建及运营,团队成长是一个渐进的过程。作为团队领导，应当根据团队成长所处的特定阶段，有的放矢地进行卓有成效的领导。,团队的运营,团队形成与发展的阶段,第一阶段：组织,当一支团队首次聚集在一起的时候，团队成员需要就可能接受的集体行为进行探讨和限定。从个人身份到团队成员身份的转变是一个过渡阶段。这也是考验领导的时候他或她会给他们多大的自由。,通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。鼓励大家参与，而不是进行控制。促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。分享相关信息。鼓励成员向你以及彼此之间提出问题。就基本规则达成共识。利用团队建设运动。,有益的团队领导行为,第二阶段：批评,对团队来说，批评也许是最困难的一件事。他们开始认识到任务有所不同，而且比想象的更困难；一些成员可能会变得脾气暴躁，为了一点小失误而指责其他成员，其他成员也会因此变得更加一意孤行或过分热心；有些人也许会对以往的经验墨守陈规，拒绝与其他团队成员进行合作。,鼓励共同解决难题，请成员指出一种看法为什么有用以及如何加以改进的理由。鼓励发表不同的意见。就集体决策过程进行讨论，适当分享决策责任。鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源（在做不到时，要说明原因）。,有益的团队领导行为,第三阶段：规范,团队在这一阶段会认识到他们能够完成任务并达到预期目的。团队成员发现他们可以接受其他成员，冲突在减少，认为基本规则是重要的且是切实可行的。,公开谈论你自己的问题和关心的问题。请团队成员对议事日程的内容进行管理。在团队中提出并获取积极的、建设性的以及消极的反馈意见。在作出意见一致的决定前，确定有挑战性的问题（如预算分配）。尽量授权成员自己解决问题，必要时给予帮助。,有益的团队领导行为,第四阶段：实施,这一阶段里，团队可以安心地执行任务了。他们发现了团队的优缺点，也发现了每个人所能胜任的角色。出现以下行为是非常正常的：1，建设性的自我转变；2，更紧密地团结在团队周围；3，具备公开解决团队问题的能力；4，彼此互相依赖，分享技能和经验。,源于PingpingFuetal.：http:/www.bm.ust.hk/hlcor/activities/Chap/Chap16-Fu.pdf004.htm,团队影响因素、过程及其结果的概念性框架,高绩效团队特征与技巧,目标清晰相关技能（个人能力与合作）相互信任良好沟通一致承诺（忠诚、奉献）恰当的领导内外环境支持,授权团队文化团队内聚力的构建,时间管理,“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。他们也不是从做计划开始，而是从发