经营管理决策精简.ppt

领导力教研中心,经营管理决策（精简版）,邮政系统软件工程硕士研究生班,如果您被上级调任去领导一个新的团队，但您面临这样的情况：1、您本身是外行，无专业经验2、成员素质低3、成员收入低，归属感差您将怎样从管理上解决问题，打开局面?,思考与研讨,经营要找长板，重在加长；管理要找短板，重在补短！,经营需要有思路，管理也要有套路！,课程纲要,经营管理的基础知识与管理者角色定位,1,经营管理的基础知识与管理者角色定位,1,对管理本质属性（二重性）的思考与认识管理之难：是科学还是艺术？,对管理的基本认识：管理是一门科学，也是一门艺术！科学是教我们“toknow”；艺术是教我们“todo”。,Science,Art,管理的科学性,客观的、不以个人意志为转移：违背客观规律就要受到客观规律的惩罚卧龙之死,成倍放大生产力的功效：生产力=（劳动力+劳动工具+劳动对象+科学技术）科学管理,管理科学性应用举例,西方的科学管理实验,因人而异,统筹艺术站得越高，看得越远决断艺术当断不断，反受其乱用人艺术用人不疑，疑人不用应变艺术处变不惊，反应敏锐授权艺术智慧延伸，能力拓展批评艺术传输情感，深刻教育协调艺术及时诚恳，化解矛盾会议艺术议题明确，宁短勿长,夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。-孙武,管理的艺术性,因地制宜,西夏电商速递灵武经济快递领头羊,兰州明信片业务与陇人骄子评选,动画片：一方之主，如何有求必应,管理首先是科学的，其次才是艺术的；管理的科学性是艺术性的基础，管理的艺术性是科学性的升华。管理过程中，两者应做到有机统一，不能只注重管理的科学性而忽略艺术性，也不能只注重管理的艺术性而忽略科学性。离开管理的科学性，艺术性就变成简单的经验和直觉，离开管理的艺术性，科学性就变成僵化、死板的教条。只有既注重学习管理理论，又注重总结管理实践的人，才能成为真正执行型的管理者。,管理的科学性和艺术性的关系,执行型管理者的要求：科学+艺术,故事与启发：4个抢匪与39名乘客思考：什么是组织？,对几个重要基础概念的哲学思考什么是组织？什么是管理？,组织是指一种由两个及其以上的人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。它通过领导者合理利用每一个组织成员的知识和技能协同工作，同心协力解决问题，实现共同目标。1、两个及其以上的人组成；2、明确的组织目标；3、系统性的组织结构。组织是管理的载体，组织存在的基础是人们活动的社会性。,对组织的再认识*,看短片思考组织对个人的作用,反思2：工作中的本位主义、内部争斗、各自为战,反思1：自身发展意愿与组织价值观不符时怎么办,管理就是对一个组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制以实现组织目标的过程。1、管理的对象（WHAT）；2、管理的手段（HOW）；3、管理的目的（WHY）。,对管理的再认识*,反思2：管人理事，重心是人，人是管理重点，更是难点,反思1：角度不同、高度不同，看到的问题自然也就不同,管人与理事,管理即“管人和理事”,管理的载体：组织管理的目的：有效达成目标管理的主体：管理者管理的对象：资源管理的本质：协调管理的重心：人管理的核心：处理人际关系,抓工作（理事）,带队伍（管人）,反思：对人的管理管人理事，重心是人，人的管理是重点，更是难点。难点研讨：在人的管理上不少干部都存在一定困惑，是激励还是控制？谁的利益最大化（企业的，还是个人的）？给予什么样的激励，物质的还是精神的（员工到底需要什么）？让谁满意，让谁不满意（满意度究竟是什么，对人负责还是对事负责）？关于“人”的管理，请各组研讨，并提交至少3个有益观点。价值点分享反思：邮政关系营销下如何防范离职员工带走客户？总结：管理故事与启发，三十六计与管理“势”决定了“事”，学会“顺势而为”。,亚斯兰原理,知人善任只有知人才能善任您知人吗,西方识人量表,诸葛七观识人,对管理重心的反思：懂人性，才能善管理！,管理系统：管理主体、管理对象、管理环境,专家权,支配权,管理系统,管理环境,早期管理思想的萌芽,早期管理了解古代的管理思想：（管理思想和管理实践的例证）公元前9000年人类组成氏族部落，管理工作的萌芽开始出现；公元前5000年苏美尔人创建了一种类似“公司”性质的管理机构；四大文明古国留下的管理思想和管理实践的文字见证及实物见证。中世纪的管理思想：（掌握Machiavelli及其君主论）意大利政治思想家和历史学家马基雅维利（NiccoloMachiavelli，14691527）,工业革命时期的管理思想：（掌握）工业革命的影响（时代背景）；代表人物及主要贡献：JamesStewart(17121780);AdamSmith(17231790)JamesWattJr(17691819);RobertOwen(17711858)CharlesBabage(17921871);HenryTowne(1844-1924)1841.10.5美国西部铁路“撞车事件”及其影响。,古典管理理论,古典管理理论英国古典经济学家亚当斯密（AdamSmith）美国工程师泰罗（FredrickWTaylor）法国企业家亨利法约尔（HenriFayol）德国社会学家马克斯韦伯（MaxWeber）19世纪末到20世纪30年代是古典管理理论时期，代表人物主要有泰罗、法约尔、韦伯，他们三人分别反映了这一时期在管理理论发展中的三个重要方面，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论，对现代管理思想有很大的影响。,行为科学理论,行为科学理论美国梅奥（GeorgeEMayo,1880-1949）美国马斯洛（AHMaslow,1908-1970）美国赫兹伯格（FrederikHerzberg,）美国麦格雷戈（DouglasMcGregor，1906-1964）行为科学思想起源于20世纪30年代，是运用人类学、社会学、心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。行为科学早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为学理论。,企业管理干部领导力塑造,2,领导的本质是什么？,资料：不同管理层次的工作内容比例,领导者影响力的来源,职权职权是一种法定权，它是由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。是正式权力，包括支配权、报酬权和惩罚权等。,影响力,影响力的构成职权：支配权（组织制定）报酬权（利益引诱）惩罚权（惩罚威胁）威信：专家权（专业技能）典范权（人格魅力）,弱,强,影响力,故事：改变自己是改变世界的最短距离,威斯特敏斯特大教堂的地下室是英国的国王及著名人士的下葬之地。这里墓室累累，纪念碑林立。从亨利三世到乔治二世等20多位国王，到牛顿、狄更斯、达尔文，以及二战时著名的“不列颠之战”中牺牲的皇家空军战士都安葬于此。在一个墓碑上刻着这样的一段话：当我年轻的时候，我的想象力没有边界，我雄心勃勃地梦想改变整个世界。当我渐渐成熟和明智，我发现我不能够改变这个世界，于是我将目光变短浅了些，决定只改变我的国家。当我渐渐进入暮年，我终于发现我也不能改变我的国家，我的最后愿望仅仅是改变一下我的家庭，但是，哎，这也不可能，他们根本不接受我的改变。当我现在躺在病床上，行将就木时，我突然意识到：如果一开始我仅仅去改变和提升我自己，然后，作为一个榜样，我可以带动和影响我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我也许能为国家做些事情；然后，谁知道呢？我甚至可能改变整个世界。,资料,带队伍的三项基本功：激励、沟通与危机管理,激励就是创造满足员工特定需要的条件，激发工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。沟通为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。危机管理领导者积极调动各种可用资源、采取各种可行的针对性措施，使潜在的或现存的危机得以化解，使损失最小化，并力图转“危”为“机”的一整套管理机制。,激,励,人际沟通,组织沟通,资料,有无数的个人拥有卓越的智慧,但只有那些懂得如何执行的人获得成功!有无数的企业拥有伟大的构想,但只有那些懂得如何执行的公司获得成功!,执行：一个古老而常新的管理话题,没有执行力就没有竞争力！,对执行的再认识*,重要的思考：为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多的优秀人才?,观点：如何执行,客户价值是执行的动力与方向？,王永庆卖米的故事,反思一体化合同物流业务:如何增加增值性服务,内蒙4个储备罐助企业腾飞：关注客户价值,科学决策是执行的基本前提；敬畏制度是执行的不二法门。,观点：如何执行,热炉法则的启示,中国文化下的企业尤其应该强调敬畏制度,亚斯兰原理,思考：执行力差，谁之过？,个别员工执行力差是能力的问题；组织整体执行力差就是管理的问题！,执行力差是现象，管理不善是本质。,执行力三大怪现象,趋利化执行有利的亢进执行，无利的疲软执行合意的就“用足用活”，不合意的就“不理不睬，束之高阁”媚上化执行“法规不如文件，文件不如批示，批示不如暗示”媚上化执行的背后，折射的是现在一些领导只想当官不想做事，只顾眼前利益和个人官帽的扭曲价值观。形式化执行以文件贯彻文件，以会议落实会议，以汇报检验结果雷声大雨点小，讲“唱功”而忽视“做功”，执行结果云淡风清,管理者的八大执行误区,站位错误控制不力以小失大老好人,形式主义有章不循归罪于外小圈子,反思我们自己的执行力问题？,决策的基础知识与定性定量决策方法,4,决策概述决策的含义及类型决策的程序及原则决策理论,决策的基础知识,引例：两个关于选择的故事,故事1：十四世纪法国经院哲学家布利丹曾经讲过一个哲学故事一头毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值绝对相等，客观上无法分辨优劣，也就无法分清究竟选择哪一堆好。于是它始终站在原地不能举步，结果只好活活饿死。人的痛苦往往不是因为没有选择，而是因为选择太多。能力越强的人选择的余地也就越大，可是没有放弃的能力，也就很难得到自己想要得到的。故事2：两把椅子卢卡诺帕瓦罗蒂在师范院校毕业之际，痴迷音乐并有相当音乐素养的帕瓦罗蒂问父亲：“我是当教师呢，还是做歌唱家？”其父回答说：“如果你想同时坐在两把椅子上，你可能会从椅子中间掉下去。生活要求你只能选一把椅子坐上去。”帕瓦罗蒂选了一把椅子做个歌唱家。经过7年的努力与失败，帕瓦罗蒂才首次登台亮相。又过了7年，他终于登上了大都会歌剧院的舞台，走上了世界歌坛巨星的宝座。,决策的含义决策是指为实现某一决策目标，在掌握大量必要信息基础上，借助一定决策方法，从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。1）决策要有明确的目的;2）决策要有若干可行的备选方案;3）决策要进行方案之间的比较和分析,其结果是要选择一个合理的方案；4）决策是一个分析判断过程。,决策的类型1）按决策的重要性和作用：战略决策、管理决策、业务决策；2）按决策问题所处的条件可分为：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。3）按决策问题的重复程度：程序化决策与非程序化决策；4）按决策目标的数量：单目标决策与多目标决策；5）按决策的理性程度：经验决策与科学决策；6）按决策主体的数量：集体决策与个人决策；7）按决策主体职位层次：高层、中层、基层决策；8）根据决策起点分为：初始决策与追踪决策；,决策的原则1）决策过程的满意性原则；2）决策方案的可行性原则；3）决策方案的适应性原则；4）决策目标的有效性原则；5）决策时效的及时性原则；6）决策支出的经济性原则；7）决策主体的多样性原则。,决策的要素*1）决策主体2）决策目标3）决策准则4）备选方案5）自然状态,决策理论1、古典决策理论1）决策者是理性的；2）最优化标准；3）经济的角度；4）完美的执行；2、行为决策理论1）决策者的理性介于完全理性和完全非理性之间；2）决策者易受直觉的影响；3）决策不能只遵守一种固定的程序，应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充；4）决策者在决策中往往只求满意的结果而非最优解；5）方案的执行也不是完美的。,决策理论3、当代决策理论1）当代决策理论弥补了古典决策理论和人际关系理论上的不足。古典管理理论忽视人的社会属性，人际关系理论过分否定了人的经济属性，都有片面性。当代决策理论把古典决策理论和现代决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。2）当代决策技术和手段是该理论的重要标志。,一、定性的决策方法二、定量的决策方法1、确定型决策方法2、不确定型决策方法3、风险型决策方法,决策方法,1定性的决策方法,一、头脑风暴法二、名义群体法三、电子会议法四、德尔菲法五、戈登法,头脑风暴法也叫畅谈会法，它是将解决某一问题有关的人员集合在一起，创造比较不受约束的氛围和条件，让与会人员敞开思路，畅所欲言。如果与会人员都是专家，则被称为专家会议法。头脑风暴法的实施原则：一是意见不受限制，越多越好；二是对别人的意见不进行任何评价；三是可以补充和完善已有的意见；四是不重复已有的意见。,名义群体法也是群体决策的一种方法，其特点是大家一起开会，但意见的提出是独立思考的。名义群体法的实施步骤：一是会议成员独立提出各自的观点；二是会议成员提交各自观点，然后逐一阐述各自观点（注：不进行讨论）；三是群体自由讨论；四是会议成员独立对所有观点提出排序，然后汇总出综合排序结果。,电子会议法名义群体法的一个变种，它是将名义群体法与现代计算机技术相结合而产生的决策方法，决策者通过计算机终端提交观点和对观点做出评价，观点的陈列被打在计算机屏幕上，观点的汇总是通过计算机完成的。这样来讲，电子会议在效率上是比较高的。其特点是匿名、诚实和快速；其缺点是受限于设备、成员打字速度影响其发表传递丰富的信息。,德尔菲法既可用于预测也可用于决策，它是通过函询，对所决策或预测的问题征求有关领域专家的意见，然后归纳成若干不同设想，匿名反馈给各位专家，通过几轮反复，使方案趋向完善或意见趋向一致。其特点就是请专家背对背地对问题进行预测或决策。用德尔菲法决策的实施步骤：一是选择参与决策的专家，专家之间空间上是分离的（背对背）；二是将决策问题提交给各位专家，请他们独立地、匿名地提出各自的意见；三是汇总专家意见并反馈给各位专家；四是各位专家在获得汇总意见基础上再次提出意见；五是重复三四步骤，直至意见大致趋同。,戈登法也叫综摄法、提喻法、类比法或引导法，它是利用非推理因素采取迂回探索的办法来激发专家创造力的特殊创新会议。这种方法也是以小组集体讨论的方式激发创造性想法和观念的方法。戈登法是抽象地提出问题，会议主持人是唯一知道要解决某一特定问题的人，会议的参加者并不知道要解决的具体问题是什么，他们只被告知的是一个慎重选择出来的关键词，即把问题高度抽象化，让大家自由联想发挥创意。之所以要这样做，或是出于决策问题暂时需要保密，或是出于决策问题同与会者有个人利害关系，避免心理上的干扰，或是出于避免束缚与会者的思想，打破观念，激发新思路,2定量的决策方法,一、确定型决策方法1、盈亏平衡分析法2、线性规划二、风险型决策方法1、决策树法2、决策收益表法三、不确定型决策方法1、乐观法（大中取大法）2、悲观法（小中取大法）3、平均法（等概率法）4、后悔值法（大中取小法）,1确定型决策方法,确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰、明确，即只存在一个确定的自然状态，决策者可运用科学方法作出判断，根据决策目标可以选择最佳方案。最常用的确定型决策方法：盈亏平衡分析、线性规划。,盈亏平衡分析,盈亏平衡分析（Break-EvenAnalysis):是将成本划分为固定成本和变动成本并假定产销量一致，根据产销量、售价、成本、利润四者间的函数关系，确定盈亏平衡点（保本点），进而帮助管理者制定利润计划的一种分析方法。意义：产品的产销量、总成本费用和利润间存在着相互依存的关系。若产品销量低于一定界限，企业就无利可得，甚至亏本。而通过BEA就可以找到这个界限，从而预知产品的销量达到多少才有利润。结合市场调查，可预测能否达到该销量水平，以便确定产品有无开发价值，避免决策失误。所以盈亏平衡分析也称为量本利分析。,金额,产（销）量,销售收入TR=P*Q,可变成本VC*Q,固定成本TFC,盈利区,亏损区,盈亏平衡点/保本点,BE或Q*,0,总成本TC=VC*Q+TFC,I*,盈亏平衡分析对于管理者的价值就在于它能指出收入成本和利润间的关系，从而制定合理的利润计划。为了计算盈亏平衡点BE，管理者需要知道单位产品的售价P，单位产品的可变成本VC和总的固定成本TFC。当一个组织的“总销售收入TR=总成本TC”时,我们说这个组织就达到了盈亏平衡。我们又知道：全部销售收入TR=P*Q，全部成本TC=TFC+VC*Q，（Q表示销量）。盈亏平衡时的销量Q我们称为BE或Q*。所以:P*BE=TFC+VC*BE即:BE=TFC/(P-VC),只要已知总固定成本TFC，产品的单价P和单位产品的可变成本VC；则：盈亏平衡点的产销量BE=TFC/(P-VC)盈亏平衡点的销售额I=PBE如果知道企业的实际产销量Q，则：经营安全率L=（Q-BE）/Q100%L：010%危险；10%15%要警惕；15%25%一般；25%30%较安全；30%以上很安全。企业获利V=（P-VC）（Q-BE）或V=Q（P-VC）-TFC或V=TR-TC；如果给定目标利润V0，要求目标成本，则：目标成本TC0=销售额-目标利润=P（TFC+V0）/(P-VC)-V0或TC0=总固定成本+总变动成本=TFC+VC（TFC+V0）/(P-VC),做题步骤小结,课下作业1（确定型决策练习）：假如你在育才街开办了一家复印店，每复印一张纸收费0.2元，每张白纸原料费是0.05元，每复印一张纸需支付的人工费和电费分别是0.03元和0.02元，而每年的房租和其他固定成本的总和为20000元，（1）计算你这家店的盈亏平衡点（2）如果你现在一个月的业务量是2万张，按这个业务量计算，一年后，你是否有利润，利润是多少？并分析你的经营安全状况如何？（3）当预定的目标利润为10000元，目标成本是多少？,解（1）因为P=0.2（元）VC=VC1+VC2+VC3=0.05+0.02+0.03=0.1（元）TFC=20000（元）；所以：盈亏平衡点产销量为：Q*=TFC/(P-VC)=20000（0.2-0.1）=200000（张）；盈亏平衡点的营业额为：I=PQ*=0.2200000=40000（元）。（2）因为Q=212=24万张BE=20万张，处于盈利区，所以有利润；且利润为V=（P-VC）（Q-Q*）=（0.2-0.1）（240000-200000）=4000（元）。经营安全率L=（Q-Q*）/Q100%=（24-20）24100%=16.7%，L值处于15%-20%之间，经营安全状况一般。（3）因为已知目标利润V0=10000元，所以目标成本C0=销售额-目标利润=P（TFC+V0）/(P-VC)-V0=0.2300000.1-10000=50000（元）。或者是C0=总固定成本+总变动成本=TFC+VC（TFC+V0）/(P-VC)=20000+30000=50000（元）。答:(1)；(2)；(3)。,课下作业2（确定型决策练习）：某企业，每年固定成本100万元，每件产品原材料费用10元，包装费2元，售价22元，（1）该企业的盈亏平衡点（2）假如该企业年生产能力15万件，问是否有利润，利润为多少，并对经营安全状况进行分析（3）假如该企业预定的目标利润为50万元，则目标成本是多少？,解（1）因为根据题意已知P=22（元），VC=VC1+VC2=10+2=12（元），TFC=100（万元）；所以：盈亏平衡点产销量为：BE=TFC/(P-VC)=100（22-12）=10（万件）；盈亏平衡点的营业额为：I=PBE=2210=220（万元）。（2）因为Q=15万件BE=10万件，处于盈利区，所以有利润；且利润为V=（P-VC）（Q-BE）=（22-12）（15-10）=50（万元）。经营安全率L=（Q-BE）/Q100%=（15-10）15100%=33.3%，L值大于30%，经营安全状况为很安全。（3）因为已知目标利润V0=50万元，所以目标成本C0=销售额-目标利润=P（TFC+V0）/(P-VC)-V0=2215010-50=280（万元）。或者是C0=总固定成本+总变动成本=TFC+VC（TFC+V0）/(P-VC)=100+1215010=100+180=280（万元）。答:(1)；(2)；(3)。,2风险型决策方法,风险型决策：风险型决策有明确的目标，有可以选择的两个以上的可行方案，有两种以上的自然状态且不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的主要方法是：决策树分析法决策收益表法,决策树法的涵义：指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。例如：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2，一般为0.5，滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如下表所示：,决策树法的基本步骤：1、从左向右画出决策树图形。首先，从左端决策点（用表示）出发，按备选方案引出相应的方案枝（用表示），每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点（用表示），再由各方案结点引出各个状态枝（也可叫概率枝，用表示），并在各个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端（用表示）注明不同状态下的损益值。,2、决策树完成后，一般在树形图下方注明时间长度。3、计算各种状态下的期望值。例如在本例中根据上表数据资料计算如下：大批量生产期望值=40*0.2+30*0.5+（-10）*0.3*3=60（万元）中批量生产期望值=30*0.2+20*0.5+8*0.3*3=55.2（万元）小批量生产期望值=20*0.2+18*0.5+14*0.3*3=51.6（万元）4、选择最佳方案。将各方案期望值标在各个方案结点上，然后比较，选期望值最高的作为最佳方案。并把最佳方案的期望值写到决策点方框上面。同时，对其他方案枝进行“剪枝”（用表示）。结果见下图。,决策点,1,2,3,大批量,中批量,小批量,40,30,-10,8,20,30,14,18,20,60,55.2,51.6,3年,60,畅销（0.2）,畅销（0.2）,畅销（0.2）,一般（0.5）,一般（0.5）,一般（0.5）,滞销（0.3）,滞销（0.3）,滞销（0.3）,课下作业3（风险型决策练习）：某企业准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下：现有三个方案可供选择，即新建一个车间，需要投资140万元；扩建原有车间需要投资60万元；协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如下页表（单位：万元）请完成：（1）绘制决策树；（2）计算收益期望值；（3）方案优选（剪枝）。,按3年计算不同方案的综合收益值（单位万元）：新建车间：1700.3+900.5+（-6）0.23=284.4扩建车间：1000.3+500.5+200.23=177协作生产：600.3+300.5+100.23=105又因为三种方案分别需要投资140万元、60万元和40万元，所以各方案的净收益值如下：新建方案*净收益=284.4-140=144.4*（万元）扩建方案净收益=177-60=117（万元）协作生产净收益=105-40=65（万元）方案优选：比较三种方案的净收益值，新建方案的预期净收益为144.4万元，大于扩建方案和协作方案，所以，新建方案为最优方案（对其余方案剪枝如上图所示）。,课下作业4（风险型决策练习）：为生产一种新产品，有关部门提供了三个建厂方案:方案一、建大厂，需投资300万元，如果销路好，每年可获利100万，如果销路差，每年亏损20万；方案二建小厂，需投资180万元，小厂建成后如销路好，每年获利40万，如销路差，每年获利30万。方案三是先建小厂，试销三年，若产品销路好可考虑再扩建为大厂，扩建需投资100万，扩建后产品销路好则每年的盈利可增加到95万。方案使用期限为10年。根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。请用决策树法决策。,销路好0.7,建大厂-300,100,-20,30,前3年,389.5,销路好0.7,销路好0.7,销路差0.3,销路差0.3,40,30,建小厂-180,先小后大-180,销路差0.3,40,95,扩-100,不扩,340,190,389.5,565,565,280,后7年,3不确定型决策方法,不确定型决策：是指在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。即决策目标、备选方案可知，但多个自然状态都有可能出现，同时很难估计各种自然状态发生的概率。因此，此类决策主要凭借决策者的经验、智力、胆略（甚至运气），以及对未来承