组织设计演讲稿.ppt

(一）组织设计,一、组织设计的必要性分析P164周三多,概括国内外学者的基本观点，组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。(2010.名词解释37）组织设计的目的就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效凝聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,二、组织设计的任务和原则（领会）P165周三多,（一）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。,组织系统示意图,组织设计者需要完成以下几项任务,真题演练：,（2011，单10）组织设计最为重要的基础工作是（）A部门划分与结构形成B职务设计与人员调配C管理人员的素质和能力D职能与职务的设计与分析,（二）组织设计的原则,真题演练：,（2009，多30）组织设计的原则包括（）（2010，单12）组织设计的统一指挥原则可以理解为（）（2011，简答43）简述组织设计的基本原则,三、组织设计的影响因素（领会）P169周三多,（一）环境的影响环境一般包括一般环境和特殊环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如政治、经济、社会文化以及技术等环境条件。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。,（二）战略的影响,战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。,钱德勒的观点,数量扩大阶段：这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室，比较单一地执行制造或销售等职能。,地区开拓阶段：产生了协调、标准化和专业化的问题，这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。,纵向联合发展阶段：这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。,产品多样化阶段：这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。,（二）战略的影响,梅尔斯和斯诺的观点：,防御者型：组织一般处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固的发展，并据此防御竞争对手。,探险者型：组织一般处于动荡变化的环境之中，组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构。,分析者型：组织所处的环境也是动荡不安的，需要建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。,反应者型：组织处于动荡变化的环境之中，采用被动反应战略以应付环境的不稳定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临着强大的变革压力。,三、组织设计的影响因素,（三）技术的影响,技术是指把原材料等资源转化为最终产品或者服务的机械力和智力。伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。,结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。,单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业适合采用机械式结构。,（三）技术的影响,佩罗提出，技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性，因此将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。,常规型技术：工作的可变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的技术部门。例如，汽车装配部门的装配技术。,工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小。如服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术。,工程型技术：工作的可变性与可分析性较大，例如，工程设计技术、会计做账技术等。,非常规型技术：工作的多变性较大而可分析性较小。例如，战略计划的制定等。,佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化的程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。,（四）组织规模的影响,布劳等人认为组织规模是影响组织结构的重要的因素。,规范化程度：大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，组织的规范化程度比较高。,集权化程度：为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权。,复杂化程度：大型组织的复杂性程度比较高。,人员结构比率：管理人员增多。,（五）组织生命周期的影响,奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。,创业阶段：组织结构是小规模的，不正规。,集合阶段：组织结构建立在职能专业化基础上,规范化阶段：这是组织的成熟期，组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化分工进行规范化、程序化工作。,精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期，所以组织应进行重组。,真题演练：（2011，多29）影响组织设计的主要因素有（）A环境B战略C技术D规模E生命周期,一、组织部门化的基本原则（领会）P177周三多,组织的部门化，即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,因事设职和因人设职相结合的原则：确保“事事有人做”，使得“人尽其能”、“人尽其用”。,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,二、组织部门化的基本形式与特征（领会）P177周三多,（一）职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照基本活动相似或技能形似的要求，分门设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门。,二、组织部门化的基本形式与特征,（一）职能部门化：,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的资本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能。简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。,二、组织部门化的基本形式与特征,（一）职能部门化：,缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。,（二）产品或者服务部门化：,（二）产品或者服务部门化：,优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争。有助于比较不同部门对企业的贡献。有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。这种划分也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。,（二）产品或者服务部门化：,缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加。同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。,（三）地域部门化,（三）地域部门化,优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓。减少了很多的外派成本，也减少了不确定的风险。,缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。,（四）顾客部门化,顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。,（四）顾客部门化,优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标客户各种特殊而广泛的需求。同时能有效得获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作。企业能够持续有效地发挥自己的核心特长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。,（四）顾客部门化,缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员。顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,（五）流程部门化,流程部门化是指按照工作或业务流程来组织企业活动。,（四）流程部门化,优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场的需求也能够快速敏捷地反应。简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。,（六）矩阵型结构,总经理,产品部经理,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,产品部经理A,产品部经理B,产品部经理C,产品部经理D,（六）矩阵型结构,优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，可以取得专业化分工的好处；另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点；能够增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。,（六）矩阵型结构,缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾。协调处理以上矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；项目成员接受双重领导，他们需要要较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的能力；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。,（七）动态网络型结构,独立的研发和咨询机构,制造厂商,广告代理商,代理销售商,项目管理小组,（七）动态网络型结构,优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部门也随时可以根据市场的变动情况增加、调整或撤并。这种组织结构简单、精炼，由于组织中大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进步一扁平化，效率也更高了。,（七）动态网络型结构,缺点：可控性太差，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于非常被动的境地；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。,一、组织的层级化与管理幅度：（领会）P182周三多（一）管理幅度与组织层级的互动性,组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。,组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。,管理幅度：也成组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。,真题演练：,（2010，单10）管理幅度也称之为（）A管理层次B管理规模C管理跨度D管理级别,一、组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组织层级的互动性,组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。,组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，组织层级与组织规模呈正比；在组织规模一定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比。,组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构；另一种是锥形的组织结构形态。,真题演练：,（2008，单13）在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）A没有什么必然联系C有明显的间接联系B直接成正比例关系D直接成反比例关系（2009，单10）在组织规模一定时，管理幅度与管理层次A没什么必然联系B直接成正比关系C有明显的间接关系D直接成反比关系,组织幅度与组织层级比较图,（最高阶段）组织幅度为4（锥）组织（扁）幅度为812组3织4层5级67,14166425610244096幅度：4非管理人数：4096管理人员(1-6):365,幅度：8非管理人数：4096管理人员(1-4):585,扁平式组织结构的优缺点：（领会）P183周三多,优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；下属也缺少了更多提升的机会。,锥形组织结构的优缺点：,优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较密切，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的升迁机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真的可能性比较大；增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。,真题演练：,（2011，单11）组织理论上把管理层次多而管理幅度小的结构称之为（）A锥形结构C直线结构B扁平结构D矩形结构（2010，单11）相对于锥形组织结构，扁平式组织结构不具备的优点是（）A宜于主管对下属的监督B信息传递比较困难C信息传递比较迅速D管理费用较低,（二）管理幅度设计的影响因素：（领会）P183周三多,二、组织层级化设计中的集权与分权（领会）P185周三多,（一）权力的性质与特征：职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这决定一旦下达，下属必须服从。,（二）职权划分的形式：,直线职权：是指管理者直接指导下属工作的权力，这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥连。（2008，名词解释）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己管辖以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的只能范围内行使的某种职权。,直线职权、参谋职权、职能职权间的比较：,（三）组织层级化设计中的集权与分权：,集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。,分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。,真题演练：（2011，单15）集权的管理方式适用于（）A组织面临的环境具有高度不确定性B企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛C管理人员的素质普遍较高D组织面临着重大的危机和挑战，需要度过难关,影响组织分权程度的主要因素：,真题演练：,（2008，多30）影响组织分权程度的主要因素有（）（2010，简答43）简述组织层级化设计中影响组织分权程度的主要因素（2011，单15）集权的管理方式适用于（）A组织面临的环境具有高度的不确定性B企业生产多种产品，且分支机构地域分布十分广泛C管理人员的素质普遍较高D组织面临着重大的危机和挑战，需要渡过难关,三、组织层级设计中的授权（领会）P187周三多,（一）授权的含义：,授权:就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权具有授权不授责的特点。,（三）授权的原则,真题演练：,（2008，简答42）简述有效授权的原则,一、直线型组织结构（最早使用最简单）(蔡，P173),含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：适用于小型组织。,直线制组织结构形式,真题演练：,（2008，单16）直线制组织结构适合于（）A规模较小的组织C规模较大的组织B规模中等的组织D规模巨大的组织（2011，单12）组织结构中最早使用的最简单的一种结构形式是（）A职能制C直线-职能制B事业部制D直线制,二、职能型组织结构,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。,职能制组织结构形式,三、直线-职能型组织结构,含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。比较适合中小型组织。,直线职能制组织结构形式,2.事业部制组织结构,四、事业部制组织结构,含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,五、矩阵型结构,含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏统一指挥原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务。,真题演练,（2010，多30）矩阵型组织结构的优点包括（）A能适应较高不确定性的环境B增强职能人员参与项目管理的积极性C获取专业化分工的好处D有助于比较不同部门的贡献E易于协调管理,六、动态网络型结构,经理小组,物流服务公司,独立制造商,独立的研究开发公司,管理咨询公司,广告代理商,销售代理商,含义：以项目为中心，通过与其他组织建立业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。优点：巨大的灵活性和柔性；满足市场需求；缺点：可控性太差。,七、控股型组织,含义：控股型组织是实行公司分权的一种形式，它是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。优点：母公司与子公司在法律上为独立法人，相对降低了经营风险，子公司积极性较高。缺点：母公司对子公司的影响较间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调。,子公司,母公司,子公司,关联公司,控股型组织结构示意图,(二）人力资源管理,一、人力资源计划的任务（领会）P191周三多,编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。,二、人力资源计划的过程：（领会）P192周三多,编制人力资源计划,招聘员工,选用员工,职前引导,培训员工,职业生涯发展,编制人力资源计划的内容,三、人力资源计划编制的原则（领会）P192周三多,既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展（通过人力资源计划的编制和组织实施，不仅要确保组织获得必要的人力资源，使组织的每项活动都有符合相关要求的人去从事，从而保证组织目前活动的顺利进行，而且要为组织的未来发展准备人才力量，特别是准备干部力量）,既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。,一、管理人员招聘的标准（领会）P194周三多,管理的愿望（强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提）,良好的品德（良好的品德是每个组织成员都应该具备的基本素质，能否正确运用权力取决于其自觉性和自律性）,勇于创新的精神,较高的决策能力,（2014年，简42）简述招聘管理人员的一般要求。,二、员工招聘的来源（领会）P196-197周三多,（一）外部招聘,二、员工招聘的来源,（一）外部招聘,二、员工招聘的来源,（一）内部提升(高层管理人员）,二、员工招聘的来源,（一）内部提升,真题演练：,（2010，多31）与外部招聘相比，内部提升的优点包括（）A有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系B有利于被聘者迅速展开工作C有利于调动员工的工作积极性D有利于保障选聘工作的正确性E有利于吸引外部人才(2012,多31）在人力资源管理中，内部提升制度的优点是（）,三、员工招聘的程序与方法（领会）P199周三多,一、员工培训的目标（领会）P200-201周三多,二、员工培训的方法（领会）P201-202周三多,导入培训（目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本状况）,在职培训：企业最重要的培训方式（是为了使员工通过不段学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训，工作轮换和实习是两种最常见的方式）,离职培训(为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训，最常见的方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。）,真题演练：,（2009，单12）企业员工技能培训的重点是（）A导入培训B在职培训C离职培训D工作轮换,三、管理人员培训的方法（领会）P202周三多,工作轮换：包括管理工作轮换和非管理工作轮换。,设置助理职务：在一些较高的管理层次设立助理职务，有助于培训待提拔管理人员。,临时职务与彼得原理：设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。,真题演练：,（2008，多31）管理人员培训的方法主要有（）A工作轮换B实习制度C设置助理职务D临时职务E职前引导（2014，单15）为了防止“彼得现象”的产生，组织培训管理人员可以选择的最佳方法是（）A工作轮换B离职培训C设置助理职务D设立代理职务,案例背景,海尔,对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境,海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。,内部培训教师师资网络,可随时调用的外部师资队伍,案例背景,对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制,以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络,在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。,利用案例进行员工培训,培训实践中心,海尔大学,海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。,海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。,4、绩效评估,问题引入：某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲和乙。甲负责区域经济发达，人们保健意识强。所以，甲几乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售额还是一直不理想。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖金额度呢？,一、绩效评估的作用,绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。,工作能力,专业知识水平,身体条件,工作经验,业务能力和技巧,工作能力考核图,工作态度,纪律性,积极性,责任性,协调性,工作态度考核图,工作业绩,工作质量,工作成本,工作时间,工作数量,工作业绩考核图,二、绩效评估的程序和方法（领会）P206-207周三多,真题演练：,（2009，简答42）简述绩效评估的步骤,二、绩效评估的程序和方法,目标管理法把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现双方态度彻底的改变。管理者由评判人转化为工作顾问，员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者。,平行对比评估法,（三）组织变革与组织文化,一、组织变革的动因,(一）组织变革的定义：(识记）P209周三多(2011,38)组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。,（二）组织变革的原因：（识记）P209周三多推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。,真题演练：（2011，名词解释）组织变革,组织变革的外部原因,组织变革的内部原因,（2013，简42）简述推动组织变革的内外环境因素,二、组织变革的类型和目标（领会）P210-211周三多,（三）组织变革的内容：（领会）P212周三多,一、组织变革的过程与程序（领会）P212周三多,组织变革的过程包括解冻-变革-再冻结三个阶段。,真题演练：（2009，单13）组织变革的过程不包括：（）A解冻B协调C变革D再冻结,一、组织变革的过程与程序,发现征兆,制定方案,实施计划,进行反馈,二、组织变革的阻力及其管理（领会）P214周三多,二、组织变革的阻力及其管理,三、组织冲突及其管理（领会）P217周三多,（一）组织冲突的概念所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式上、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。,（二）组织冲突的影响：,（三）组织冲突类型,（四）组织冲突的避免,对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式存在的必要性和客观性，积极引导其积极的贡献，使其目标与组织的目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。对于直线和参谋，首先明确必要的职权关系；其次给予参谋人员必要的工作条件。对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同时，要对委员会的规模提出限制。需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观