管理心理学领导理论.ppt

管理心理学,领导者-独特的地位、作用。领导者是关键因素，是实现目标的首要条件。,第六章领导心理与管理,在影响组织凝聚力和员工积极性的各种因素中，领导心理和行为是一个关键性的因素。因为不同的领导心理和行为，会造成组织的不同社会心理氛围，从而影响组织成员的积极性。因此，要把一个组织搞好没有过硬的领导者不行，而过硬的领导者必须具备的各种素质中，心理素质是一种非常重要的素质。,一、领导与领导者的概念（一）对领导概念的不同理解不同的人有不同的理解和提法：艺术行为影响力能力引导和影响个人或组织，在一定的条件下实现目标的行动过程。卡特莱特（D.Cartight）四种社会影响模式（P159）领导是一种复杂的社会影响过程,第一节领导概述,对于什么是领导的定义，管理心理学家们却有着各种不同的看法。如：孔兹（Koontz）等认为，领导是“一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。泰瑞（G.R.Terry）认为，“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。杜平（R.Dubin）认为，“领导即行使权威与决定”。坦宁鲍姆（R.Tannenbaum）认为“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某个目标的影响力”。赖特（E.B.Rerter）认为，“领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人”。戴维斯（K.Davis）认为，“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”。布朗卡特（Blanchard）认为，“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥，引导和影响”。库茨等认为，“领导是影响人们跟着去达成一个共同目标”。阿吉里斯（Argyris）认为，“领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解”。,领导（leadership）是一种行为过程，领导者（leader）是指实施领导行为的主体。领导与领导者是两个概念，它们有联系，又有明显的区别。领导是指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。而致力于实现这个过程的人则为领导者。（领导者的解释）领导者的行为与领导者本人紧密相连，因而要研究领导者本身的心理特征。,（二）领导者是一个被组织委派到某一职位上具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。（1）领导者有部下或追随者。（2）领导者有影响部下的能力或力量。（3）职权、责任、义务、组织目标相统一。,（三）管理与领导的关系：管理是一种特殊的领导。管理是由领导者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。领导是由领导者指引和影响个人、团体或组织，在一定条件下，实现期望目标的行为过程。,管理与领导的不同：本质上，领导的基础不同；范围上，领导的范围不同；目标上，实现的目标不同。,（四)领导的功能：,（一）领导者的基本功能1、组织协调功能2、激励功能（二）领导者的角色职能除了上述两个基本职能外，有的学者还从许多方面划分了领导者的角色职能。科列奇和克拉奇费德则把领导者的角色功能划分为14种：附后我国学者（夏禹龙、刘吉等）在领导科学基础一书中，提出现代有效领导的主要职能是：1制定战略目标；2建立健全组织机构与规章制度；3选人、用人，建立和谐的人际关系；4合理决策；5联系群众、调查研究、沟通信息；6学习新知识、新技术、掌握新的管理方法。,1方针制订者（确定组织目标，制订方针策略）；2计划者（规划实现目标的手段与步骤）；3执行者（调整组织活动，监督决定的执行）；4专家（即信息情报专家、专业技术专家与组织管理专家）；5对外的代表者（代表组织和团体同外单位交涉）；6内部关系的协调与控制者；7赏罚权限的执行与控制者；8组织与团体内部纠纷的调整者、仲裁者；9具体行动的示范与榜样者；10组织与团体的象征（即团体统一的中心与精神支柱）；11替身作用（替团体担负责任）；12团体规范的提倡者；13理想者（众望所归者）；14牺牲者(团体失误时是职工发泄不满的对象与攻击的靶子)。,二、领导与领导者、被领导者的关系领导=F（领导者被领导者环境）狮子与羊领导者与被领导者-人与人之间权利与影响力的不均等分配的一种关系。实质是两者在心理上或经济上的发展-取得平衡才有利于目标的实现。,三、领导者的权力与影响力（一）领导者的权力1、领导者是权力的拥有者。2、权力是构成组织的必要条件。3、地位决定权力，运用权力是领导艺术。权力的类型：法定的权力，奖赏权力，强制权力，专家权力，参照权力。,2、非权力影响力品格因素道德、品行、人格、作风才能因素才干与能力知识因素专业是与技能感情因素热情、和气、关怀、和谐,（二）领导者的影响力影响力是人与人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。是有效领导的关键。1、权利的影响力传统因素敬畏追随权威以及服从感职位因素职位越高，权利越大，影响力也越大资力因素资格与经历,四、领导的类型,（一）领导工作类型政治思想领导业务领导行政领导学术领导（二）领导方式（或作风）类型专制型民主型放任型（三）领导体制的类型领导体制的发展经历了以下四个阶段：,五、领导者的威信被领导者心理上赞扬、尊敬、信任感。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”;“虎父无犬子，强将手下无弱兵”。领导者的威信，到底是从哪里来的呢?辞海说，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信”。威信由权力性影响和非权力性影响构成。权力性影响，主要是由职务和职权构成。非权力性影响，主要是由专业专长、从业经历、从业绩效以及人格魅力构成。领导者威信：政治威信、道德威信、职业威信。权力与威信之间存在：有权有威、有权无威、无权有威,领导有效性研究的四大理论,特质理论（TraitTheory）行为理论（BehaviorTheory）权变理论(ContingencyTheory)变革型理论（TransformationalLeadershipTheory）,选什么人当领导，如何进行有效的领导一、领导特质理论（一）传统领导特质理论领导者的特质与生具有-治人、治于人案列分析与挡案资料分析美国心理学家吉伯（C.A.Gibb)才领导的7条品质：善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感斯托格尔（R.M.Stogdill）领导品质的十项特征。,第二节领导有效性理论,特质理论,研究主体是领导者的人格特征目的是根据对以往有成就的领导者的人格特征分析，寻找出一些典型的、重要的特征用这些特征作为依据来预测什么样的人可以做领导。,（二）现代领导特质理论领导是动态的过程，应该从发展的眼光分析领导的特质，大多在实践中形成发展的。美国的心理学家吉色利认为的特质分三大类13个因子能力-个性品质-奖励-,重要性因素100管理能力90职业成就、智力80自我实现70自我督导、决策60安全需要50工作班子亲和力40创造性30高金钱奖励20权利重要、成熟性10男女性别差异,领导魅力说-组织愿景沟通给下属，增强群体意识，提高组织绩效。,领袖魅力的领导理论（Conger，Kanungo）,具有领袖魅力的领导者的关键特质有：（1）自信。对自己的判断和能力充满信心。（2）远见。有理想的目标，相信未来一定比现在更美好。（3）清楚表达目标的能力。通过清晰、准确地表达，让成员明白所要实现的目标。（4）坚定的信念。他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。（5）创新的行为。他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规范的。在获得成功时，这些行为通常令成员感到惊异而备受崇敬。（6）变革的代言人。他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。（7）环境敏感性。能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进行切实可行的评估。,二、领导风格理论心理学家勒温提出-专制、民主与放任自流型风格,专制（权力定位于领导者）,民主（权力定位于群体）,放任自流（权力定位于个人）,实行多数裁定的原则,家长式,没有领导的讨论,图-领导风格理论模式,专制作风的领导者以（权）力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。,民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。,三、领导行为理论（一）四分图理论俄亥俄立大学提出领导的各种行为归纳为-抓组织与关心人两大类,领导行为四分图,四分图理论,重视“工作行为”的领导者的行为特征是：界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是：注重与下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一种重视人际关系的领导行为。,（二）鼓励方格理论四分图的基础上提出的-81个，有5个典型的：1-1，。9-1，。1-9，9-9，5-5。,管理方格图,管理方格理论,1.1型：又称之为贫乏型管理模式，领导者表现为只对必须的工作付出最少的努力，以维持必要的组织成员关系，对职工和生产表现出最低的关心程度。1.9型：又称之为乡村俱乐部型管理模式，领导者对员工的需要关怀备至，重视与成员的人际关系，注重创造一种舒适的、友好的组织气氛和工作环境，从而实现高效率的工作速度。5.5型：又称之为中庸之道型管理模式，领导者对员工和生产的关心程度都处于中等强度，在保证必须完成的工作任务和维持令人满意的人际关系和组织气氛之间寻求平衡，使组织目标的实现成为可能。9.1型：又称之为任务型管理模式，领导者通过对工作任务的计划、安排，尽量使由于个人因素而产生的影响与干扰降低到最小的程度，从而实现高效率的组织运作，提高生产活动的效率。9.9型：又称之为团队型管理模式，领导者既关心人，又关心生产。组织目标的实现来源于员工的奉献，组织目标表现为一种“共同利益关系”，使成员相互依赖、相互信任、相互尊重，创造出一种任务与信任并重的工作关系。因此，在这种组织中，工作人员之间关系协调，士气旺盛，生产效率高。组织目标和职工的利益较好地结合起来。,四、权变理论,领导过程是领导者和被领导者相互作用的过程，领导的效能取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用应根据具体的情况来确定领导方式,四、领导权变理论（一）生命周期理论在四分图的基础，引入：领导的行为要与被领导者的成熟程度相适应。1-4年级学生。,成熟比较初步不成熟成熟成熟,生命周期理论模式,(二）权变模型弗德勒提出，领导的效果取决3个因素（情境）领导者与被领导者的关系，任务的结构（程序化程度）职务的权力,弗德勒领导类型与情景变量之间的关系,（三）通路目标模型加拿大多仑多大学提出，领导者行为与情景因素的关系领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通路）。,领导者行为指导式支持式参与式成就式,情景因素下属特征环境特征控制源任务结构能力源管理体制工作群体,下属工作动机,领导通路目标理论模型,（四）连续统一体理论美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度的领导行为,经理作出并公布决策,经理说明决策,经理提出计划征求意见,经理提出决策方案供讨论修改,经理提出问题征求意见作出决定,经理规定范围让集体作出决定,经理许下属在规定范围行使权力,领导的连续统一体模型,一、决策与决策程序（一）决策意义在面临某种问题的情况下，组织或个人为了实现某种目标，在两个以上的方案中，选择一个最优方案的判断分析过程。1，决策主体；2，决策目标；3，备选方案；4，分析判断；5，抉择行动。,（二）决策的程序1，识别问题2，确定目标3，拟订方案4，选择方案5，执行方案,第三节领导决策,二、决策的原则与方法（一）决策的基本原则1，科学性原则2，经济性原则3，民主性原则4，责任性原则,（三）决策的基本方法1，头脑风暴法2，德尔菲法又专家评审法3，决策树法是一种风险型决策方法,决策点,自然状结点态,自然状结点态,案枝方,方案枝,三、领导的决策能力（一）分析问题的能力（二）逻辑判断的能力（三）直觉判断的能力（四）独立判断的能力（五）开拓创新的能力（六）联系群众的能力,领导艺术是精深的学问。科学性、艺术性。一、用人的艺术（一）坚持德才兼备的用人标准,（二）把握理智善辨的识人之策1，近用之而观其敬2，远使之而观其忠3，繁使之而观其能4，猝问之而观其智5，急期之而观其信,第四节领导的艺术,（三）讲究知人善任的用人之道1，用人之长2，容人之异3，留人为用,二、授权艺术（一）授权的含义在领导与下属之间分配和使用一定的权力。平衡点（二）授权的原则1，目的明确2，责权相应3，授权适当4，有效控制,（三）授权的方法1，明确权责2，放手支持3，跟踪检查4，及时奖励,三、时间运筹艺术（一）树立时间的现代观念1，时间的金钱观2，时间的资源观3，时间的效益观,（二）把握时间的管理原则1，善于集中时间2，善于把握时机3，善于分配时间,（三）运用时间的管理方法1，四象限法重要不重要紧迫不紧迫,四象限时间表,2，整批时间法3，统筹法4，日程表法,某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。,参考答案：1.这位校长的做法是可以肯定的。2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。,案列分析,领导能力的培养与提高,一、创新思维的培养就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的思维成果，从而实现人的主体创造能力的思维方案例:三个庙三个和尚三种办法,案例:三个庙三个和尚三种办法现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？,第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息；第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚；挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。,第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。