业务流程重组bpr资料

,业务流程重组BPR,业务流程重组的认知学习,1 概述2 BPR的基本原则3 业务流程再造框架4 BPR中的争论和技术难点5 流程改进的方法6 业务流程改进的五个阶段,1990年，Hammer博士首先提出了业务流程再造或业务流程重组(business process reengineering，BPR)的概念。他认为：“业务流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。” 面向流程的思想是BPR的根本基础，其表现形式是在再造过程中以流程为核心，采取面向流程的管理方式。 BPR的第二个思想基础是系统集成。该思想在BPR实践中的具体体现就是通过使用信息技术把流程中过细的分工有机地集成在一起，是对传统分工论的异化，它强调在企业流程中各活动之间应该尽可能地整合在一起，而不是把流程中的活动分解得越细越好。,1 概述,流程：一组或一项作业，该作业需要投入，需要增加投入的价值、需要向内部和外部顾客提供产出项活动作业生产流程：从将要交付给企业外部顾客的文件和软件的物理接口到产品包装的整个过程，如提炼石油业务流程：所有服务流程和支持生产服务的流程，如订货、工程改进、发放工资等。一个流程包括一组逻辑上相关的任务，这些任务利用组织资源完成既定的目标，以实现组织的目标。,提高质量的关键是流程，而不是个人。提高企业利润的最大机会源于业务流程改造。管理者的任务是设计和制造流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作,何谓流程？,流程理念根源于西方文化与科学传统中的分析和解析作业链的观点：强调各项作业的连贯性，无缝隙连接供应链的观点：强调企业与外部的联系，供应商的供应商，顾客的顾客价值链的观点：增值INSOURCING, 不增值OUTSOURCING,何谓流程的层级结构？,流程的IDEFO标准,如今，企业的业务环境发生了很大的变化，日趋复杂，但是企业的业务流程却很少变化。,流程的外围环境,丰田公司估计：制造业中任何时刻都有可能有85工人没有在做工作：5看不出来在工作25正在等待着什么30可能正在为增加库存而工作25按照低效的标准或方法而工作,制造业的一个观点令人深思,顾客,顾问,供应商,员工,标杆瞄准,Learning star(学习之星),Source:哈林顿业务流程改进,顾客：调查顾客，直接面对顾客,员工：了解你的员工的直接感受 和潜在感受,标杆瞄准：一流水平的企业,流程改进的动力来源,企业业务流程重组（BPR）,BPR的主要技术在简化和优化过程。 总的来说： 1、战略上精简分散的过程 2、职能上纠正错位的过程 3、执行上删除冗余的过程,例：采购流程图旧,例：采购流程图新,剔除错误减少延误资产使用最大化提高理解力容易使用面向顾客能够适应顾客变化的需求组织的竞争优势减少多余人员,流程改进的目标,业务流程改进的四个方面,规则是做一件事情必须遵守的规章制度或约定，是理论或思想的表现形式，BPR的基本规则是实施BPR时应该遵循的规范，是BPR理论的表现形式，也是BPR取得成功的保障。可以把这些规则分成5类，即面向流程类规则、系统集成类规则、并行性类规则、可靠性类规则和组织再造类规则。,2 BPR的基本原则,BPR研究人员提出了许多有价值的BPR框架。在这些BPR框架中，BPR生命周期法是最有影响的BPR框架之一。 BPR生命周期法包括了6个阶段。,3 业务流程再造的框架,流程重组将在以下方面改进原系统,以达到更高绩效,减少流程层次侧重点由内部转向外部客户挑战现有方式明确并消除无用行为充分应用信息系统新系统用于新流程方式减少流程人员,为改进做准备 了解流程 优化（ESIA） 测评和控制 持续改进,4 业务流程改进的五个阶段,为改进做准备,成立执行小组（EIT）任命业务流程改进支持者为执行人员提供培训设计改进模型向员工传达改进目标复核企业战略和顾客要求选择关键流程任命流程负责人挑选小组成员,了解流程,明确流程范围和使命明确流程的边界进行团队培训对流程形成一个总体的观点为流程设定顾客和业务的要求及希望绘制流程图收集成本、时间和价值等数据进行流程穿越测试解决差异刷新流程的文件记录,流程改进的四个KEYPOINTS：依赖关系、人员指派、延滞时间与总时间问题区域：经常出现的问题,优化（ESIA-Eliminate,Simplify,Integrate,Automate ）,进行培训确定改进计划：错误和返工，高成本，低质量、长时间延迟和积压消除官僚作风： bad,boring,burdensome,brutal 大B战役，每一个审批签字和每一个复核作业都必须提供必要性，以减少时间和浪费。剔除重复增值评估，消除非增值作业 ELIMINATE简化流程 SIMPLIFY减少流程时间预防错误流程升级设备标准化, 合并INTEGRATE自动化 AUTOMATE为流程建立档案挑选员工，培训,系统化流程改造的重点,过量生产等候时间运输加工库存缺陷、失误重复重排格式检验协调,表格程序沟通技术流子流程问题区域,工作团队顾客供应商,脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析,Eliminate增值评估的模型,作业,对产品/服务必需吗,对顾客有贡献吗,对业务功能有贡献吗,真正的增值,业务增值,非增值,Action:记录细分研究数据记录投诉,Action:记录数据更新过程,Action:复查返工移动储存,问题：真正增值的作业成本所占比例小于30真正增值的作业的周期时间占总周期时间小于5,Y,N,Y,Y,N,N,Simplify简化流程-减少流程周期时间,合并相似作业减少处理程序剔除无用数据、副本精炼标准报告改纵向作业为横向作业改变作业顺序、干扰，产出移送工作场所分析设定优先级别,绘制流程图,图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望,职能流程图,一个常见的错误是：只是关注处理时间，忽略周期时间,地理流程图-病人典型的就诊路线,新华医院的地理分区图,住院部,测算过一个服务流程中，病人（顾客）要走多远的路程吗？有多少重复的路径？上下了多少层楼，几次楼？花了多长的时间？,1,诊区,2,3,7,6,4,8,5,就诊大厅,急诊,体检中心,病人路线,1、挂号2、诊室3、检查4、缴费5、诊室6、中药房7、西药房8、候诊休息区,预防错误流程,为不同的任务准备不同纸张复述说明开关不要乱放，以免断电简洁明确的语言：判断你的读者的理解水平，术语标准化,测评和控制,建立一个系统来控制正在改进的流程设立流程内的目标和测评指标建立一个反馈系统定期审核流程建立一个低质量成本系统应该在靠近每项作业的地方建立测评点作业一完成，马上测评WHAT，建立指标建议就诊流程中各个环节相互考评！,低质量成本报告系统,是一个复杂的、在全公司范围内实现流程改进的重要工具之一让员工了解其错误或失误将造成的成本包括：直接低质量成本A、可控低质量成本：预防成本（如培训等），评估成本B、结果低质量成本：公司由错误产生而产生的成本：内部错误成本（被顾客接受之前），外部错误成本（接受之后，不合格的产品）间接低质量成本：不能直接从帐目上衡量A、信誉损失B、顾客不满意,建立业务流程资格认定使员工获得成就感,6 、未知、没有确定的流程状态5、了解、流程设计被了解并按规定的文件记录运行4、有效、对流程进行了系统测评、开始精炼并满足了顾客的期望3、有效率、流程被精炼，更有效率2、无差错、流程极其有效果（无差错）和效率1、世界级、流程是一流，但需要持续改进让最关键的流程成为世界级！给予优秀的流程进行宣传和奖励。,持续改进,对流程进行资格认定定期执行质量资格复核明确和剔除流程问题评估改革对业务和顾客的影响为流程设立基准提供高级团队培训,标杆管理,永无止境的发现和学习经验，购买竞争性产品，将其与本企业生产的产品进行比较竞争性标杆管理,不同的先进企业在不同的流程上的标杆性侦探，发现领先者，以跟上其以确认和了解世界级流程类型：内部、竞争性、世界级运营extend to the other industries、作业型,Conclusion,企业业务流程重组讲座,讲座人简介： 潘家轺教授， 1932年生人,江苏苏州人，清华大学经管学院教授，长期从事生产管理、企业信息化、MRPII/ERP、质量管理的科研、教学和咨询实践工作，是我国ERP领域的资深专家。 潘家轺教授毕业于清华大学机械工程系、哈工大