第二讲竞争战略的选择与价值链竞争(现代竞争分析-南开.ppt

竞争战略的选择与价值链竞争,竞争战略的分析步骤,基础：内外环境分析外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分析；产业演变内部：产品市场领域与优势；价值链；战略资源与核心能力步骤：顾客使用标准、信号标准（需求特性）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化价值链构成/战略主题系统驱动因素分析核心能力的培养与战略资源积蓄,环境预测与评估方法,递进预测与长期预测结果预测与可能性预测情境法（Scenarios）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况情境：剧本、情节、概要、脚本一般环境、产业环境、方案/战略。定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法）认识、设想未来，而非推导未来脚本法的目的不是“未来将会发生什么”，而是“如果这种情况发生我们应该怎样做”,情境法的发展韩卫丽，企业战略中的脚本法研究（硕士论文），2005年5月,20世纪50年代美国兰德公司(RandCorporation)的HermanKhan首次把“脚本”一词引入规划并且与军事和战略研究联系起来。Khan率先使用了“未来现在”的思考方式强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些脚本不是对未来的预测。20世纪60年代Khan作为汉德森研究协会(HudsonInstitute)的董事又把脚本规划法引入了对社会公共领域的研究。,情境法的发展,20世纪70年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用，GE、壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。在70年代至80年代壳牌公司的PierreWack及SRI国际（斯坦福大学的斯坦福研究学院）的PeterSchultz把脚本法作为一种战略工具介绍给了公司的管理层。PierreWack于1985年在哈佛商业评论上发表了两篇文章“Scenarios,UnchartedWatersAhead”与“Scenarios,ShootingtheRapids”，详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本法来成功的预测70年代因OPEC的出现而导致的原油价格上涨80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。,案例：RoyalDutch/Shell,特点：1）高度参与；2）采用情境法，提出或然课题曾成功预测：70年代OPEC的出现导致的价格上升80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利对未来的预测：一般看好，90年代为50$/桶该公司进行情境分析。其一：OPEC协议破裂，15$/桶1984年，向下属公司提出这一情境,案例：RoyalDutch/Shell,其他公司（如Exxon）实施多样化围绕核心业务一系列的降低成本的努力采用先进的开采技术大量投资于开采设备取消低利润的服务站1986年1月，壳牌公司完成上述变革此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为3.8%1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销,简化的情境法DavidMercer,“SimpleScenarios”,1995,识别变化的驱动因素；将各种因素归纳成一个有意义的框架（各种不确定因素的变化可能引发的79个事件）；形成最初的情境（7个情境）；将情境减少到23个（情境可以进一步综合，互相补充、没有优劣之分，中性标题，可以同时采用）；编写各情境；评估各情境对企业战略的影响。,阿诺尔特魏斯曼（Weisman）运用脚本法的八个步骤,Weisman八步脚本法,步骤1.考察领域的结构化和区划何为考察的对象需要何种背景信息通过什么来确定考察领域的特征掌握考察领域的现状步骤2.对考察领域的重要因素进行甄别和结构化将所有可能的影响因素汇总找出影响因素的方向及强度将找出的因果关联用图表描绘出来,Weisman八步脚本法,步骤3.找出发展趋势在专家知识、已有预测等的基础上预测现状对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的量（变量）进行甄别对趋势不明显的量，设立和设计选择步骤4.建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验选出23个可能的脚本步骤5.对选择的未来脚本进行理解评价并进行表述,Weisman八步脚本法,步骤6.考虑重要的干扰事件找出对预测的进程可能产生影响的干扰事件（如新技术的出现、政府的更迭等）对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本步骤7.对未来脚本的确立及结论的导出引伸出应对思想引伸出企业的发展脚本步骤8.设计相应的措施将未来情景贯彻到实践和战略制定中去,脚本法的八个步骤彼得舒尔茨（PeterSchultz），长远规划的艺术,步骤1.确定核心问题或决策（企业的关键战略课题）步骤2.当地环境中的关键力量步骤3.驱动力量和重大的不确定因素：对关键因素和推动力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素和趋势步骤4.根据重要性和不确定性排列次序：不同远景方案的轴线步骤5.选择远景方案的主题（逻辑）：两个或者三个差别明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定步骤6.远景方案的填补：加入2、3中的其他因素步骤7.内在含义（以及可能突发事件，未来演练）步骤8.选择主要的指标和标志：监视它们，以确定未来的真实情景,脚本规划的五个步骤PeterOBrien，脚本规划一种战略工具,资料来源：PeterOBrien，”ScenarioPlanningaStrategicRole”,BureauofRuralSciences,page8.,七步情境法Wilson,1.识别间接环境因素及其变化（事件：环境因素的变化）例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。2.识别直接环境因素及其变化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用，同时考虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用；与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。3.间接环境因素各变化的发生概率4.直接环境因素各变化的发生概率5.直接环境因素各变化的战略重要性6.情境矩阵（发生概率战略重要性）7.选用情境：重要、可能性大；或然情境：重要，可能性不大。,情境矩阵,一致性检验主导性变化的主导作用；同一因素不同变化之间的一致性；各变化之间的一致性。,南方某市政公司环境的情境分析,环境因素企业业务及其变化市政设施建设泵站运营管理市政设施管理（代理甲方）与养护1.“两驾马车”模式趋势（1）保持不变可能不变；也保持不变可能不变；市可能由管委会政设施管理可产业完成能归管委会（2）总公司代理甲方的地位彻底企业化彻底企业化；彻底企业化，消失，或归入甲方即以乙方身份市政设施管理或管委会彻底成为施工单位承担甲方任务可能归管委会政府化（乙方）,南方某市政公司环境的情境分析（续）,环境因素市政设施建设泵站运营管理市政设施管理及其变化（代理甲方）与养护2.区域经济的发展趋势（1）发展得好，业务量大业务量大业务量大前景好，税收多管委会管委会管委会对对价格不敏感对价格不敏感价格不敏感（2）发展减缓业务量减少业务量持平业务量持平前景不明，管委会对价格管委会对价格管委会对税收减少敏感敏感价格敏感3.管委会自身变革（1）保持不变保持不变保持不变保持不变（2）提高资金使用管委会价格敏感管委会价格敏感管委会价格敏感效率,改善市政管理提出更多要求提出更多要求提出更多要求,南方某市政公司环境的情境分析（续）,环境因素市政设施建设泵站运营管理市政设施管理及其变化（代理甲方）与养护4.市场由区域垄断向竞争性市场转化（1）不转化保持现状，是生存保持现状，是生存保持现状，是生存与发展的机遇与发展的机遇与发展的机遇（2）转化，动因竞争优势成为关键竞争优势成为关键竞争优势成为关键可能是政府政策，甲方代理或管委会失去保障地位价格敏感性提高有战略重要性的情境：（1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境）（2）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）,战略脚本与战略选择,强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都可行的战略。,施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。下注于最可能的脚本。保持柔性。,基于脚本法的战略柔性,资料来源：DeloiteeConsulting,“StrategyFlexibility”,，作者略作改动。,产业战略分组与战略资源、核心能力？,贵商品贵重程度不贵重,小规模大,大型、跨区域、跨国超市,有限跨区域超市,便民店,贵重商品超市,区域化的大型综合商场,某石油钻头产业细分（1）,一、产品细分变量包括两种：质量标准：特殊质量，标准质量；产品用途：深钻产品，浅钻产品。两种变量相组合：,故产品细分共三种：特殊深钻产品；标准深钻产品；标准浅钻产品。,某石油钻头产业细分（2）,二、客户细分变量包括四种：1.客户类型：主要石油公司；大型独立公司；小型独立公司。（独立公司：仅从事钻井的、独立经营的专业公司）2.客户地理分布：发达国家；发展中国家。3.客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。4.客户资产所有权：私有；国有。,某石油钻头产业细分（3）多维度分析,某石油钻头产业细分（4）,故：客户细分为六种：1.发达国家技术复杂的私有主要石油公司；2.发达国家技术复杂的国有主要公司；3.发展中国家技术不复杂国有主要公司；4.发达国家技术复杂的大型独立公司；5.发达国家技术不复杂的大型独立公司；6.发达国家技术不复杂的小型独立公司。,某石油钻头产业细分（6）,波特产业结构分析模型,产业：产品功能相同或基本相同，同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。,产业组织理论：SCP（StructureConductPerformance）模式,一般经济因素：产品生命周期；价格弹性；需求的演变；替代；规模经济；进入障碍。,政府政策：影响以下各方面,市场结构：市场集中度；纵向一体化程度；多样化程度；企业的数量和稳定性，等。,竞争行为：价格；质量；创新。,市场绩效：资源的有效配置充分就业促进技术进步企业规模合理,外部变革,反馈,反馈,合作/对抗,行业,制造商,技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变,需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败,营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能,财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象,进入障碍的构成因素（续）,进入障碍的综合表现资金需求；进入时间。每个产业有确定的这两个数据以资金为主的进入障碍：规模经济以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。,产业的集中与分散,所要解决的企业战略性问题（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容产业分散的原因；克服分散。,产业分散的原因,产业分散的原因：非经济原因；经济原因。产业分散的经济原因1.产业整体的进入障碍小。同时可能退出障碍大，产业利润低等。2.需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分析。需求总量不足。需求分散。需求变化。快速、频繁。移动性差。需求移动性差和产品移动性差。内在特性；政策，等,顾客群半径与竞争半径柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，商业研究，2003年第10期,产品、需求移动性与资源移动性的关系柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，商业研究，2003年第10期,低产品与需求两种移动性高,高企业重要资源移动性低,产业分散的原因,3.重要价值活动中存在规模不经济。包括：生产方面例如：龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。营销与公关方面没有规模经济。例如：区域关系和区域形象不是经营的关键。基础结构（Infrastructure）方面的规模不经济。例如*要求近距离管理与控制*低管理成本*要求组织的高度创造性和有机配合等。,寻求集中的机遇与陷阱,机遇创造规模经济和经验曲线通过技术来创造。促使需求标准化。如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离。非分散因素：分散因素：,寻求集中的机遇与陷阱（续）,案例：快餐业克服分散产业特性：需求移动性小近距离控制和现场服务克服分散连锁经营和特许经营。核心内容：非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一。在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。1999年，上海“新亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地，其成功的经验是“规范化”，实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。WalMart：各配送中心与各超级市场1小时路程；跨企业信息系统,快餐业较具有代表性的特许经营,土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许证持有人承担的。特许证持有人往往要向母公司支付3%5%的营业收入作为特许权使用费，它还要支付4%的营业收入作为公司的广告费。作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概念。,寻求集中的机遇与陷阱（续）,（2）需求和产品的专门化、规模化（3）其它机遇增加附加服务。可以采取多品牌、多包装的当地形象。发现“被粘住的产业”。,寻求集中的机遇与陷阱（续）,2.陷阱寻求支配管理超集中化,BCG矩阵图,行高业增10%长率低,高1低相对市场份额,1:Star,2:Question,3:CashCow,4:Dog,BCG矩阵的适用范围,适用范围（投资组合分析，PortfolioAnalysis）各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。上述两项中：同质性竞争。不适用的范围各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。异质竞争。,麦金斯方法的资源配置矩阵,发展发展发展调整发展发展调整退出发展调整调整退出调整调整退出退出退出退出退出退出,利特尔矩阵资源配置图,成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退,十分有利强中弱十分不利,麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围,与波士顿矩阵相同；不限于同质性竞争适用范围各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。不限于同质性竞争。不适用的范围各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。,分析顾客需求特性,顾客购买标准顾客/用户购买决策时所使用的标准。顾客购买标准=顾客的使用标准+顾客的信号标准使用标准顾客“使用需求”标准。使用标准涉及的顾客活动产品使用活动+辅助活动+并列活动。有形的；无形的。信号标准顾客“感知信号需求”标准。有形的；无形的。企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准；顾客用户充分了解企业：信号标准。,案例：一种巧克力点心的用户采购标准,信息对称与信息偏差,信息对称公司的实际价值用户的期望价值（顾客使用标准）顾客感受价值（销售价格）公司的实际价值信息偏差企业不能充分了解顾客：使用标准、信号标准顾客不能充分了解企业：信号标准不同概念的关系顾客期望价值：顾客使用标准顾客感受价值：通过顾客信号标准和实际使用所感受到的产品与服务的实际价值（顾客使用标准）,产业特性：产品差异化与低成本程度,两类标准,战略钟GerryJohnson&KevanScholes,高附加值低,低价格高,1,2,8,6,7,5,4,3,竞争战略选择,差异化与低成本的战略选择二者关系：高档化与低成本对立明确一系列差异化内容的选择已有和能建立的战略资源、核心能力及活动结构的变革成本真正优秀的差异化与低成本：生产率边界曲线的突破集中化与广泛化的选择的工具生产率边界曲线产业细分矩阵,价值链构成/战略主题系统,成本/差异化驱动因素的列表分析,决定特定价值链的因素（？）,差异化与低成本的选择；集中化与广泛化的选择；所处战略群组资源群与活动群的选择。波特：独特的战略定位？独占结构？,一些价值活动的成本（资产利用率）的驱动因素,案例：低成本战略的价值链,案例：差异化战略的价值链,ABC法（Activity-BasedCosting）,20世纪80年代末进行研究，90年代开始使用。著名学者：哈佛大学R.Cooper和R.Kaplan。结合价值链思想，将企业视为满足顾客需要的活动集合体。各种活动之间互为顾客，彼此连成一个整体而形成“顾客链”：为企业外部顾客服务。活动中心：一组活动完成一个综合性功能；评价单位，收集该组活动的成本、资源和绩效。资源成本活动成本产品成本,ABC法（续）,以ABC法的管理：活动管理（Activity-BasedManagement）。其控制成本的步骤（PeterB.B.Turney）：消除不必要的活动（区分ValueAddedActivity和Non-ValueAddedActivity）；选择成本最低的活动；减少活动的资源和时间；活动共享、资源共享；编制资源计划，提高资源使用效率（根据ABC法信息）。R.Cooper和R.Kaplan：开发“未利用生产能力”。发现活动和活动中心的生产能力“瓶颈”和“过剩”。作用大的情况：活动结构、产品结构复杂、多变。,波特，“Whatisstrategy?”，未来的战略（刘俊振、侯玉莲、陈英毅整理，有改动）Theconfigurationof“whatisstrategy”,Operationaleffectiveness(OE)isnotstrategyStrategyrestsonuniqueactivities战略（战略定位）集中于企业活动的整体结构与整体活动方式而不是局部Asustainablestrategicpositionrequirestrade-offsFitdrivesbothcompetitiveadvantageandsustainability,运营有效性与战略,战略战略事项群定义一个独特的定位（整体活动结构及其方式），做出清晰的权衡与取舍，并且强化匹配性它包括不断地寻找方法来增强公司的定位；战略议程需要原则和连续性；它的敌人是分心和折衷运营有效性运营事项群是指在不需要做出权衡取舍的每一个领域进行持续改进，如果没有做到这一点，即使有好的战略的公司也会产生弱点；运营事项群是不断地变化、弹性和不遗余力努力取达到最佳业绩,运营有效性不是战略,近20年来，经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃那些信念和做法是很危险的，也是半真半假的；导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超强竞争只是自残，并不是竞争的必然结果,运营有效性不是战略,问题的根源在于没有分清战略和运营有效性为追求生产力、质量和速度而产生了很多管理工具，他们已经渐渐地取代战略的位置，如：全面质量管理标杆瞄准基于时间的竞争资源外取合伙经营再造工程变革管理等,运营有效性：必要但不充分,运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但他们不一样；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界（productivityFrontier）企业整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动（Performingdifferentactivitiesfromrivalsorperformingsimilaractivitiesindifferentways）,运营有效性不充分的原因,最明显的原因是最佳业绩的快速散播，管理咨询更加速了这种散播；运营有效性向外移动了生产率边界，产生了效率的绝对提高，但没有相对改进业绩趋同；评论：不仅仅是运营有效性可以拓展生产力边界竞争趋同（CompetitiveConvergence）（比较微妙，难以觉察）；公司越是通过Benchmarking做事情，它们之间就越相像；对手越是通过资源外取将活动转包给第三方（经常是相同的活动提供方），这些活动就变得越普通；竞争仅仅建立在运营有效性上，是在相互毁灭。,美国50亿美元以上的商业出版企业竞争举例,运营有效性：必要但不充分,最近的收购与兼并浪潮只有在运营有效性竞争的背景下才能理解难以摆脱竞争趋同：公司受经营压力的驱动，又缺乏战略眼光，别无它法，只有相继地将竞争对手全部收购。剩下的是那些活得长久的公司（竞争趋同中的幸存者）而不是具有真正优势的公司（独特的整体活动结构与活动方式）公司运营方面出现滑坡后，持续改进使管理人员绞尽脑汁，不知不觉去模仿和趋同，渐渐地，管理人员用经营有效性取代了战略。竞争的结果是一场零和竞争（竞争趋同导致产品趋同），不断下降的价格以及成本的压力损害了公司长期投资的能力,战略建立在独特的活动上,竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念战略的本质在于行动选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验,西南航空公司的战略定位,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓,西南航空公司活动体系,Ikea家具零售商的战略定位,目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识提供信息，而不是销售人员跟随居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务,宜家（IKEA）家具,Ikea公司活动体系图,战略定位的种类,多样性顾客战略定位（Variety-basedpositioning）：提供一个亚系列的产品或服务满足多样顾客的基本需求；JiffyLube国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；产品或服务多样化定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；基于需求的战略定位（needs-basedpositioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的相同的目标顾客和相同的需求，可以用不同的整体活动结构或活动方式满足基于接近方式的战略定位（Access-basedpositioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。,战略建立在独特的活动上,战略定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）即不仅仅是选择不同的顾客（包括不同的市场）任何形式的战略定位：都需要定制一套活动（针对需求、针对竞争、针对自身优劣势）；现在来回答什么是战略的问题战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动（即是顾客相同）；如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效,可持续的战略定位需要权衡取舍（trade-offs）,选择一个独特的定位还不能保证获得一个持续的优势；一个有价值的定位将吸引竞争对手的模仿：一个竞争者能够使自己重新定位来与现有竞争者竞争；或两边跨（straddling），如大陆航空公司采用两边跨仿效西南航空公司的做法但是一项战略定位还不足以形成可持续，除非存在与其它定位的权衡取舍；当经营活动不相容的时候，就发生了权衡取舍；简言之，权衡取舍意味着增加一件事情就必须减少另一件事情；权衡取舍创造选择的需求并对重新定位者（repositioner）和两边跨者（straddler）设防当本企业在必须的取舍中作出了选择，竞争者也面临同样问题。,权衡取舍源于三个原因,公司形象或声誉的不一致性（资源专用性）更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制总之，整体活动结构与方式取决于：需求；竞争的整体活动结构与方式的差异需要本企业在产业结构中的其他结构关系自身在活动/方式与资源/能力的优劣势与特殊性,什么是战略？,战略是在竞争过程中做出权衡取舍战略的本质是选择有所为有所不为（设限）没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有战略的需要,匹配驱动的竞争优势与其持续性：活动的匹配性,运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互匹配性以及相互加强匹配性通过创造强有力的链结把模仿者关在外面,匹配类型,每项活动或功能与总战略的简单一致性在活动之间加强的时候出现的；超越了活动之间的加强而达到波特所称的成就最优化（optimizat