制冷家电公司绩效管理与薪资福利

绩效管理与薪资福利管理研讨 制冷家电人力资源体系交流研讨会,交流研讨内容,第一部分：知识经验分享（时间约：75分钟） 美的-东芝开利合资公司绩效管理 美的-东芝开利合资公司薪酬福利管理 异地机构介绍绩效考评/薪资福利管理（中间休息15分钟）第二部分：交流讨论（时间约：60分钟） 如何完善部门/干部绩效管理？ 如何完善非营销人员绩效管理？ 如何完善营销人员绩效管理？ 如何完善薪资福利管理及制冷家电集团绩效/薪资福利对下管理问题？,根据企业长期策略目标及公司年度绩效目标，通过平衡计分卡建立内部各经营单位绩效管理目标,根据各经营单位年度绩效目标，进行内部分解，明确各部门及负责人年度绩效目标，以保证员工目标同企业目标的一致性。,美的集团考核目标,管理人员绩效管理,美的-东芝开利绩效目标,部门绩效目标,部门绩效目标,部门绩效目标,美的集团目标责任制考核,美的-东芝开利合资公司目标责任制,一、美的-东芝开利合资公司绩效管理,绩效管理框架,营销人员绩效管理,管理人员绩效管理,研发人员绩效管理,（一）美的-东芝开利合资公司目标责任制考核,1、考核指标体系 目标责任制考核指标体系由A类核心业绩指标、B类辅助业绩指标、C类品质业绩指标组成。A类核心业绩指标 关键经营指标：主要由收入、利润、成本等指标组成。B类辅助业绩指标 风险控制指标：主要由成本、费用、库存、资产效率等指标组成。 管理指标：主要由效率、专业能力及其他重点专项管理工作等方面的指标构成。C类品质业绩指标 品质指标：主要由市场维修率、顾客满意度等指标构成。,2、考核结果的运用 A类核心业绩评价结果产生各责任主体的基本效益分红 B类辅助业绩评价结果对各责任主体基本效益分红进行修正 C类品质业绩评价结果确定各责任主体年度效益分红最终实发比例 责任主体效益分红实发数=效益分红计提数（A1）+超额利润奖金（A2）辅助业绩发放比例（Y）品质业绩发放比例（Z）,（二）部门/干部绩效管理,1、考核内容 （1）基于单位目标责任制分解产生的部门关键业绩指标 （2）根据部门职责增加的其它关键业绩指标 （3）管理评价指标，如基础管理状况、重点工作计划等 （4）干部行为、能力评价指标，如360度绩效反馈等2、部门考核分类 （1）根据考核结果，统一进行排序（芜湖工厂） （2）体现职能差别，将职能部门与业务部门分别评价及排序 (商用空调/顺德工厂/研发中心),3、考核结果应用 （1）与所在部门干部月度工资收入挂钩 （2）年度效益分红/工资调整/职位晋升的依据 （3）与部门员工绩效考核奖金总额挂钩 绩优部门员工绩效奖金总额适当提高 绩差部门相应降低,（三）员工绩效管理(非销人员),1、绩效考核周期 采取“月度评估、季度考核”的形式，即员工绩效评价以季度为考核周期，在每一个考核周期内，各单位进行过程绩效评估，并在每季度最后一个月下旬确定最终的评价等级和进行绩效奖金的发放。2、绩效考核内容 员工绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面，各单位可根据各自业务特点在此基础上进行相关调整和细化。 静态指标：来源于本岗位的工作职责和岗位关键KPI绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据； 动态计划：来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成质量进行考评。 工作能力和态度：员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执行力等。,3、考核结果的等级评定 员工绩效考核结果每季度评定一次，采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为S、A、B、C、D五级，其中：S级代表“优秀”；A级代表“良好”；B级代表“称职”；C级代表“需辅导”；D级代表“不合格”。4、考核结果的比例控制 为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行单位总额比例控制，考核结果原则上按正态分布进行，比例标准对应如下所示：,5、绩效奖金分配：（季度奖金：研发/工艺、品质/其他：0.6/0.45/0.3) 为提高绩效奖金的激励作用，杜绝绩效奖金分配大锅饭现象，绩效奖金应按如下比例分配：,注：部门/单位绩效奖金以季度为周期进行发放，根据各单位季末实际人数进行总额预算，由各单位管理部门根据部门整体绩效进行内部分配，各单位每季度奖金实际发放总额不可超过预算。,（四）营销业务人员绩效管理,1、考核内容（1）销售业绩指标 销售收入、销售结构、回款等，反映当期实现销售成果（2）管理指标 销售计划准确率、工程机管理、三四级市场开发等，反映销售管理过程及公司政策执行的规范性（3）能力素质指标 营销相关专业知识考核，反映对未来可实现销售成果的合理预期,举例说明（家用内销中心经理考核）,1、考核指标：,根据年度目标销售结算金额确定产品管理中心提成额度，实行超额分段累计提成模式，鼓励超额完成目标，基本提成率为 。 如销售任务完成率时，核算提成率为_（区域经理提成率）如销售任务完成率，但100时，核算提成率为基本提成率。如销售任务完成率100时，按下表进行超额分段累计提成。,其中：中心经理的提成对照经营经营业绩考核得分S对应发放比重表：,2、考核结果处理,举例说明（家用内销中心区域经理考核）,1、考核指标,2、考核结果处理 区域经理销售提成核算基础系数X： X=A*(0.6+B*0.25+C*0.15),3、超额部分提成核算,（五）美的-东芝开利06年绩效变革重点,职位分析,职位说明书,固定薪酬,市场比较,职位评估,职等结构,二、美的-东芝开利薪酬福利管理（薪资福利变革）,变革要点,提升固薪：建立基于职级薪资体系，根据职位的重要性提升员工固薪，改进薪酬吸引人才的能力；规范全薪：适当提高员工 (特别是中层及专业人员)收入的确定性，改进薪酬保留人才的能力；缩小差距：提升专业人员的全薪水平，中层全薪收入水平基本保持不变，缩小中高层和专业人员收入的差距，适度缩小芜湖、武汉员工的收入差距，适应跨区域发展需要；业绩导向：固薪调薪与奖金发放与业绩严格挂钩，建立回报优秀业绩的机制；战略倾斜：明晰向战略性人才倾斜的分配系数，薪酬资源向核心专业人才倾斜；改进福利：改进部分福利政策，提升人文关怀,薪酬设计理念,固定薪酬设计：基于职级设计固定薪资，认可职位价值和个人能力,注：海外、国内销售、研发、品质、工艺职能初中级专业人员、基层管理人员倾斜；中高层、A、O类人员不倾斜,薪酬定位,专业人员和基层管理人员分配系数*,设计多元薪资表，向核心职能的专业人员倾斜,薪酬结构,类别,薪酬组成,高层（M5-M7）,=固定+效益分红,销售人员（营销类P1-P5）,= 固定+提成,非销售人员（其他）（M1-M2 ;P1-P3）,= 固定+季度奖金+年度奖金,中层与高级专业人员（M3-M4; P4-P5）,= 固定+效益分红(或年度奖金),操作人员（O类）,= 计件工资,固定薪酬标准制定,毕业生工资标准,调整前,调整后,芜湖、武汉与顺德薪资水平差异分析：新方案设计缩小了顺德总部、芜湖、武汉员工收入的差距,基本原则：中高层干部原则上只办理调动，工资奖金按照就高原则执行，公司不另行补贴专业人员和基层管理人员原则是只进行轮岗，执行来源地薪资政策，但给予一定轮岗补贴技术工人和车间一线管理人员原则上只进行轮岗，并按调入地薪资政策执行，但给予一定轮岗补贴专业人员、基层管理人员、技术工人如果一定要办理调动，则一律执行调入地薪资福利政策,顺德、芜湖、武汉三地人员异动薪资政策,调薪原则,业绩表现工作职级/现有工资水平在该职级的时间,决定调薪幅度的因素,原理,调薪频率,业绩优秀：6个月调薪；业绩中等：12个月调薪；业绩差：冻结，直到业绩改善,依据学习曲线效应，在职级早期薪酬增长较快，随着技术和经验的稳定薪酬增长变得缓慢，接近市场增长水平,制定2-3年调薪计划,为了工资成本在可控范围内，每位员工应有一个长期的工资计划，经理应为员工预测今后2-3年的增长变化,举例：5-8曲线,固薪调薪原则：模拟学习曲线，业绩导向,注：效益分红、业务提成按原办法，在此不做说明,浮动薪酬结构：将原系数工资、项目奖纳入季度奖和年终奖，规范奖金发放机制,业绩表现需要强制分布,季度奖金与个人业绩考核的关系,全年季度奖折算固薪月数,如有部门考核，则实发额将综合考虑部门考核和个人考核结果,季度奖金发放取决于个人业绩表现；如有部门考核，则取决于部门业绩和个人业绩两个因素,非销售人员年度奖金分配*（A1-A3、P1-P3、M1-M2）=月薪倍数公司业绩考核分数部门业绩考核系数个人业绩考核系数,年度奖金：个人年度奖金数额取决于公司业绩、部门业绩和个人业绩水平,业绩表现需要强制分布,*注:研发/工艺人员年度项目奖金视为年度奖金,中层人员和高级专业人员年度奖金分配（M3-M4; P4-P5）=（全薪中位值-固薪中位值）公司业绩考核系数部门业绩考核系数个人业绩考核系数,顺德总部福利政策,广州华凌绩效/薪资福利管理合肥荣事达绩效/薪资福利管理合肥华凌绩效/薪资福利管理重庆美通绩效/薪资福利管理 （各单位时间请控制在10分钟内）,三、制冷家电集团异地公司薪资福利管理,一、如何完善部门/干部绩效管理？ 1、现有运作方式存在的主要弊端？ 2、不同部门、不同指标的考核结果如何进行横向比较？ 3、如何加强年度指标达成的过程控制？ 4、如何完善现有的经营指标收集及评价体系？ 5、考核结果的运用(如:如何与员工收入挂钩？),第二部分 交流讨论,二、如何完善非营销人员的绩效管理？ 1、现有运作方式存在的主要弊端？ 2、如何降低非营销人员绩效考核中的主观性？ 3、如何鼓励中层干部更积极的参与