企业战略管理培训教材(PPT 78页).ppt

第四章企业战略管理,第一节企业战略管理概述,第二节企业战略环境分析,第三节企业战略选择,本章主要内容,第四节企业战略实施与控制,第一节企业战略管理概述,一、企业使命和愿景(一）企业使命企业使命是企业存在的目的或者理由，以及企业存在的基本方式，是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一般来说，企业使命包括企业哲学和企业宗旨，或者说是企业核心价值观和企业核心目的等内容。,1.企业哲学,企业哲学是一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。它主要通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，对外包括企业在处理一个顾客、社区政府等关系时的指导思想，对内包括企业在处理与员工、股东、债权人等关系时的基本观念。企业哲学的重点是核心价值观。并且，企业哲学一旦确定，无论环境如何改变，都要始终如一地坚持这些信念而不去改变。,举例,IBM公司：尊重每一个人为客户提供尽可能好的服务寻求最优秀、最出色的成绩,2.企业宗旨,企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展应作出贡献的陈述。它指出企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。美国艾维斯汽车租赁公司：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。WaltDisney公司：组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐,（二）企业愿景,企业愿景是企业从其使命出发描绘的企业所要创造的未来发展景象和境界，是企业为自己制定的长达l0一30年为之奋斗目标。企业愿景描述一般是按照“我们要成为什么？”这样的思路来陈述的。而且描述的内容一般只对未来的期望进行描述就可以，不需要包括实现这些愿望的具体途径和方法。另外这个愿景也不一定都要实现，只要有50一70实现的可能就可以了，关键是要能使大家认可，激励大家前进。,二、企业目标,企业目标是指企业在一定时期内，依据企业使命和企业愿景，考虑到企业的内外条件和可能，沿其经营方向所预期达到的理想成果。它是企业使命和愿景的具体化和数量化。（一）一般来说，目标由四个部分组成：目的；衡量实现目的的指标；企业应该实现的指标水平；实现目标的时间表。（二）企业的目标不是一个目标而是一个目标体系。这个体系按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。（三）企业的目标是多元化的，不单纯只包括获取利润这一目标，而且还可能包括市场地位、顾客满意、承担社会责任和创新与技术进步等方面的目标。,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,战略目标制定应考虑的10个方面,获利能力。生产能力。竞争地位。产品结构。财务状况。企业建设与发展。研究与开发。人力资源的开发。职工福利。社会责任,三、企业战略,（一）传统的广义定义：企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯）（二）传统的狭义定义：企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，这条“主线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同作用。这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。（安索夫）（三）现代定义：企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模式、定位、观念。（明兹伯格）(1)战略是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序；(2)战略是计策。它是威慑和战胜竞争者的一种手段；(3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式；(4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”；(5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其使命和愿景、其战略目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,企业战略的层次,总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它着重解决两个方面的问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；二是在确定所从事的业务范围后。在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。经营单位战略主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为具体、充实与完善。,四、企业战略管理,（一）企业战略管理的含义企业战略管理是指企业确定其使命和愿景，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（广义）企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理则是对企业战略的一种“管理”即是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控制。（狭义）,使命愿景、目标、战略确定,战略外部环境分析,战略内部条件分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估使命愿景、目标,（二）企业战略管理过程,图4-1,（1）明确企业当前使命和愿景、目标、战略。（2）外部环境分析。（3）内部条件分析。（4）重新评价企业的使命和愿景、目标。,1.战略分析,2.战略决策,（)产生战略方案。（）评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。（）最终选出供执行的满意战略。,3.战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括：1）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。2）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。（要么修订原有战略，要么制定新的战略，开始新的战略管理过程。）,第二节战略环境分析,企业的战略环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。,一、企业宏观环境分析,1.政治法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。2.经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。经济政策是指国家、政党制定的一定时期内实现国家经济发展目标的战略与策略。它具体包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。,一、企业宏观环境分析,3.社会文化环境社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、人口数量、人口结构及地理分布等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境4.技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境因素。技术环境研究：一是分析与本企业产品、材料、工艺、装备等有关的这些技术的技术水平、发展趋势和发展速度；二是分析这些技术的专利、知识保护和商品化速度；三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等。,二、行业环境分析,行业是指具有同一属性的企业的集合，是国民经济以某一标准划分的部分。它是介于微观经济细胞（企业）与宏观经济（国民经济）之间的一个集合概念。,（一）行业总体分析（行业的主要经济特性；行业生命周期）（二）行业竞争结构分析（三）行业内战略群体分析,行业竞争结构分析法“波特五力模型”,图4-2,1.影响行业内现有竞争者竞争的因素,（1）行业市场集中度（2）行业的增长速度（3）固定成本和库存成本（4）产品差异和用户转变费用（5）行业内生产能力的增长情况（6）行业的退出障碍,2.新进入者：进入障碍,（1）规模经济（2）产品差别化（3）转移成本（4）资本需求（5）在位优势（6）政府政策（7）原有企业的反击,3.替代品,（1）替代品与现有产品的相对价值和价格比（2）用户的转换成本（3）用户对替代品的欲望,4.供应者讨价还价能力,（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度（2）供应品的可替代程度（3）本行业对供应者的重要程度（4）供应品对本行业的重要程度（5）供应品的差异性和转变费用（6）供应者前向一体化的可能性（7）行业内企业后向一体化的可能性,5.购买者讨价还价能力,（1）购买者的集中程度（2）购买者购买产品的数量（3）购买者购买的产品对其产品的重要程度（4）购买者从本行业购买的产品的标准化程度（5）购买者的转换费用（6）购买者的赢利能力（7）购买者采取后向一体化的威胁（8）购买者掌握的信息,三、竞争对手分析,（一）识别竞争对手，找出主要竞争对手（二）主要竞争对手分析1.主要竞争对手目标分析2.主要竞争对手的自身假设分析3.竞争对手的现行战略的分析4.竞争对手的资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动,竞争对手的辨识,1.不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；2.进入本行业可以产生明显的协同效应（synergiceffect)的企业；3.因战略实施而自然进入本行业的企业；4.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手,主要竞争对手分析,未来目标企业各层级和各方面,现行战略对手现在是如何竞争的,假设关于自身和行业的,能力实力与不足,竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复,图4-3,四、企业内部环境分析,所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。,资源、能力与竞争优势之间的关系,（一）企业资源分析,1.资源的类型有形资源、无形资源和人力资源。2.资源分析的内容(1)资源质量分析(2)资源利用情况分析(3)资源平衡性分析(4)资源适应性分析,（二）企业能力分析,概念：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力包括企业基本能力和核心能力两部分。1.企业基本能力分析,财务能力分析,可以按以下步骤进行：对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收率、流动比率、速动比率、存货周转率和资本结构等。绘制雷达图。判断企业在财务和经营状况方面的优劣势。,总资产报酬率,销售利税率,每股利润,成本费用利润率,销售收入增长率,税前利润增长率,固定资产增长率,人员增长率,产品成本降低率,人均销售收入,人均净利润,人均资产总额,人均工资,存款周转率,流动资产周转率,固定资产周转率,应收帐款周转率,总资产周转率,流动比率,速动比率,资产负债率,利息保障倍数,股东权益比率,收益性,安全性,流动性,生产性,成长性,营销能力分析,产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。销售活动能力分析以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。,新产品开发能力分析新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较。进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。市场决策能力分析上述分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。,生产管理能力分析,企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。生产管理能力分析应从企业的生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量这5方面进行分析，通过分析，判断其在生产管理方面的优劣势。,组织能力分析,可以从多角度进行：从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。从分析岗位责任制、权责入手，发现组织变革的机会。从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。,从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。从分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。,企业文化分析,企业文化分析文化特征文化建设过程文化与目标、战略的一致性文化的环境适应性,（1）核心能力的概念核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。（普拉哈拉德和汉默所下的定义）。它是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。,2.企业核心能力分析,有价值的。（能为顾客和厂商带来优异的价值。）难以模仿。（不容易被竞争对手所模仿。）具有独特性。（只有你所拥有。）难以替代。（无法用其他能力来取代。）具有延展性。（衍生出一系列的产品或服务，如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。）,（2）核心能力的特征：,核心能力体现为一系列技能、技术、知识的综合体。要准确、全面地分析和评价一个企业的核心能力是比较困难的。一般而言，对企业的核心能力进行分析，可以从以下几个方面入手：要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。如果一个企业没有明确的主营领域，经营内容过于分散，则很难形成核心能力。如果一个企业虽然有明确的主营领域，但在该领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心能力。要对企业在该领域中的主导产品进行分析。包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延展性等。核心产品可以延伸至多个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济。如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心能力。,（3）企业核心能力的分析,对企业核心能力分析主要分析支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何，企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长，这些专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何等。企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。一般经验基础之上的专长，比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。成长能力分析。核心能力是动态的，昔日的核心能力，今天可能已成为一般化技术。为了使企业具有持续的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育。如果一个企业既缺乏付出艰苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未来商机开创核心能力的远见卓识，那它怎么可能取得持续的竞争优势呢?因此，对企业核心能力的诊断和分新，还应该涉及这一更深层次的内容，即企业发展核心能力的能力分析。主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发展；对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析，高层领导的进取精神与预见能力等。,（三）“价值链”(valuechain)分析法,（1）价值链分析的基本原理每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。（因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。）（2）价值活动的构成：企业的价值活动分为基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)两类。,基本活动,内部物流（是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。）生产作业(是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。)外部物流(指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等活动。)市场营销和销售(是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。)服务(指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。),辅助活动,企业基础设施(是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。)人力资源管理(是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。)技术开发(是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。)采购(指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输入资源本身。),图4-4,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,服务,利润,利润,辅助活动,基本活动,从图4-4中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。,为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。,（3）构建企业价值链并对其进行分析,第三节战略选择与决策,基本概念战略选择(StrategySelecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。（考虑的是如何投资的问题）,一、公司层战略,（一）公司层战略的含义公司应建立什么样的业务组合以及不同业务在公司中处于什么样的位置。,（二）公司层战略的类型1.稳定型战略：企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。其基本特征有三个：继续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场地位；继续追求与过去相同的经济效益目标。2.发展型战略：是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集性发展战略；一体化发展战略；多元化发展战略。3.紧缩型战略：是指企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。其基本特征有三个：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退，所以企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降；对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；具有短期性。主要有以下表现形式：抽资转向战略；放弃战略；清算战略。,无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。维持利润战略ProfitStrategy在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。暂停战略Pausestrategy快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。谨慎实施战略ProceedWithCautionStrategy某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。,稳定型战略的形式,密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过加强市场营销的方法来达到占领更大的市场份额的目的。市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来促使市场份额扩大的一种战略。产品开发战略是指企业在现有市场的基础上，通过不断改进或改变现有产品的包装、性能、质量的手段来促使市场份额扩大的一种战略。,发展型战略的形式,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。前向一体化是企业将产品生产和产品销售联合在一起的一种战略。后向一体化是指企业将产品生产和原材料供应联合在一起的战略。横向一体化是指企业与同行业竞争企业进行联合的一种战略。一般一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行。,发展型战略的形式,原材料供应,多元化战略是指企业在原有经营业务的基础上，同时增加新产品种类和新市场的战略。同心多元化是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略。横向多元化是指企业在原有市场的基础上，提供新的与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。混合多元化是指企业将经营领域扩展到与原有的产品、市场、技术毫无关系的领域中去的战略。,发展型战略的形式,抽资转向战略企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。放弃战略是指企业为了扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对企业中那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务通过出售分部、分公司或任一部分把它们剥离出去。清算战略是卖掉其资产或停止整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。,紧缩型战略的形式,一个企业可供选择的战略方案可能有若干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需要进行战略的评价与选择。1.波士顿矩阵分析法,（三）战略的评价与选择,产品投资型战略BCG矩阵图,美国波士顿咨询公司投资组合模式,相对市场占有率公式,=,（本企业该项业务本年销售额-上年销售额）,最大竞争者该项业务市场占有率,本企业某项业务的相对市场占有率,销售增长率公式,本企业某项业务的销售增长率,本企业该项业务市场占有率,=,本企业该项业务上年销售额,x100%,2.GE麦肯锡矩阵GE麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey）矩阵，又称“竞争地位产业吸引力矩阵”把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企业竞争地位”，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。,企业竞争地位,3.SWOT分析法