曾仕强管理者必修课程

管理者必修课程第一部分 中西管理的根本差异一、管理有没有效果关键在于适不适合地区风土人情，即管理与文化的有效结合！只有一个地球，体现不同文化，不同观念存在于一个整体，用整体眼光看管理！二、中西方对地球的观察西方：一分为二，二分为四，四分为八中方：一生二，二生三，三生万物。（中国无三不成礼，与中国人讲话尽量讲三点，简单明了）三、观察是一种科学方法，科学无国界，所以就管理科学而论，中西并无显著的不同。四、中西哲学家探讨一何以生二、一何以分二西方：二构成一，一可以分二（重“分”，个人主义，合的比重轻）东方：一内涵二，一可以生二（重“合”，整体和部分同等重要）例子：两岸问题解决应该持站在“合”的立场来分。 欧洲分裂为几十个国家，中国分了合，最终版图更大来比较！五、中西管理思想：中国：合中有分，合大于分，交互主义西方：以分为主，分大于合，个人主义六、分辨适合中国的和不适合中国的要做管理的比较，不可以从管理科学的层面，一定从管理哲学层面来比较，这就有了中式 ，美式，日式的差异，如在这家公司很通的制度到另一家公司并不一定适用，这是气氛不同，文化不同所致。七、中国的“合”是真正的合，西方的“合”是貌合神离，不持久不可靠。中国人难合，但真正合起来难分，主要在领导，领导好了就同心同德，领导不好就一盘散沙！结论：中西管理哲学根本差异就是合与分，但不是绝对的合与分，中国式合大于分，西方分大于合，由于合与分中西方重视度不一样，造成中西方管理思想的根本差异例子：夫妻之间离婚的问题，资方与劳方的矛盾，资本与共产的立场，在野党与执政党的融合。说明合大于分的观念适用于中国式管理。八、二合一与二选一的不同中国人对问题留有余地，弹性较大，就是合中有分，表面混沌其实条理清楚应了解中国人：深一层想西方二选一，解决问题较死板，把自己绑死！例子：喝咖啡和茶的选择，日常问题应答方式不同。九、二构成一与一内涵二的具体分析：二构成一：是非分明，法治，一定 一内涵二：是非难明，理治，不一定第二部分 中美日管理的思想基础一、中美管理的思想基础1、 AB思考法代表美国式管理，因为是非分明：（1）分工明确;（2）分层负责 ;（3）个人权责。2、 甲乙思考法代表中国式管理，因为是非难明：（1）赖来赖去;（2）上下连座;（3）互踢皮球 或互助互辅。中国人分层负责，但从没有分层授权过，二合一，二看成三，摆脱二分法，这是中国人的智慧。例如：欧洲或美国都是按规矩做事，排队是等待的结果，没什么大不了，一点也不乱。而中国不会等，因为中国人想到等就想到死，所以不可以先买，我们已经摆脱二分法应该庆幸才对。二、中国人一涵二的包容性 中国人表面上看起来时由上而下，实际上没有一件事不是由下而上，所以中国人是透过含含糊糊来找到清清楚楚的答案的，中国人是乱成一团然后条条有理，过程含含糊糊，多方面思考，结果是清清楚楚。美国式管理 1950年代日本式管理 1970年代中国式管理 21世纪三、 从事管理的人对是非判断是非常重要的，管理者就是判断者？1、美国人是AB式思考法，以个人的认定为主。（是非分明，个人主义）2、日本人是以集体的认定为主。（是非分明，集体主义）3、中国人有时以个人的认定，有时以集体的认定，有时以结合的认定。（是非难明，互交主义）四、中美日管理的根本差异：1美国式管理，易学，是从我要到我成的过程，也称目标管理。2日本式管理与美国式管理相反，是同生到共荣的过程。3中国式管理，从意识形式来找比较容易，不是个人主义，也不是集体主义，又有一部分集体主义，也有一部分个人主义，是二合一，是修己到安人的过程，是心与心的交流。五、中美日管理各有特性美国：弹性较小，较易学习 日本：弹性较大，较难学习中国：弹性最大，最难学习高层中国式管理：中国人变来变去，十分弹性化，适合做老板。中坚日本式管理：日本人十分的协调，尊重人注重地位。基层美国式管理：美国人务实，做事规规矩矩，分工明确。第三部分 管理的基本架构一、 一般人的看法，管理架构： D（执行） P（计划） S（考核）曾教授认为管理的基本架构：是非化（明辨是非）标准化（确立标准）制度化（订立制度）制度：法治大于人治（西方）； 人治大于法治（中国）二、 根本的思考起点：一切都两难（是非难明）从计划看：太明确，绑死自己； 不清楚，无以服人从执行看：按计划执行，行不通； 不按计划执行，自己要承担责任，甚至图利他人从考核看：依实考核，得罪人，要承担； 不依实考核，不公正，心不安从沟通看：先说先死； 不说也死从领导看：管不是，谁要你管； 不管也不是，为什么不管从服从看：听命令不好（奴才）； 不听命令更惨（叛逆）三、 两难的解决办法：兼顾（不要二选一，要二合一）兼顾也有两难：多多思考，不会出差错；思考太多，一事无成两难兼顾兼顾：全方位的思考从两难到兼顾，产生忧患意识，忧患意识表现出来的行动：推、拖、拉（争取思考的时间，从二合一到二选一）四、 兼顾合理合理：此时此地最合适的方案从兼顾到合理，注意一个时的概念，时未到能拖就拖，时到了就要当机立断。总结：从两难做出发点，用兼顾的态度来思考，找到一个合理的解决。第四部分 寻找合理途径 一、观念1、法是死的，人是活的(1)、法是死的，但是要重视法，有法才有依据(2)、人是活的，才可以把死的法调整得合理（上有政策，下有对策）2、道理是永远讲不清楚(1)理不易明了，所以要多方去考虑(2)理会变动，才会适合不同的时空3、理比法层次高，理大于法-合理的法(1)理的层次高于法，但并不表示不要法(2)合理比合法更重要，但不能不合法二、通过观念确定三个基本管理理念：1、管理制度化是非常必要的基础，没有制度就没有好的管理2、但是制度化的管理不是好的管理，制度化会很僵化，不切适宜，要追求合理化，管理合理化是以制度化作为前提 3、人性化是以制度化管理为基础，为了达到管理合理化总结：有合理化也要制度，有了人性化也要合理化三、管理层次（一层一层提升）：制度化（基础，中国式、美国式、日本式管理都要制度化，给基层员工遵守）合理化（针对中层干部）人性化（高层，针对老板）制度化和人性化共同目的是追求合理化合理的思考架构：时位 中（合理） 应（中不中，看反应，反应良好，就是命中，反应不好，就是没命中）随机应变根据时和位：时：1、时机他力（不能控制）候时2、情势自力（自己可以创造）造势（我们等时，但我们造势）位：1、身份（说话做事要考虑身份）2、场合（主管讨厌员工在主管的主管面前表现自己，场合不对） 合理四要素：1、时机对不对2、情势对不对3、身份恰当吗？4、场合适当吗? 时中：常常调整，随时改变，以求符合此时此地变动的环境。四、合理的运作架构：情理法找到合理的两种途径：1、从情的方面找到合理叫合情合理2、从法的方面找到合理叫合理合法分析情理法：1、法是情理法的基础，离开法就没有情理法，可是制度化可能绑死自己，因为法是僵化的，不合时宜，永远少一条（少你要的那条，中国人专门做没有规定的事，由于时空的变动，法又不合时宜）2、由于僵化不合时宜，永远少一条，要把法提升到理的层次，法在管理上是制度化，制度化是基础，制度化要运作到合理才叫管理合理化。合理化很难界定。3、情就是面子，理就是脸，人可以不要面子但不可以不要脸，说人不要脸就是说他不讲道理情理法运作：1、先给足面子让他自动讲理（凡是由情入理）2、如果点不醒，在点他一次3、仁尽义至之后翻脸无情4、情理讲不通依法处理情理法的企业文化：1、一切合理解决比较没有后遗症2、合理不容易界定，要好好商量，谈出道理3、由于时过境迁，不能用现在的眼观或观点评论过去寻求合理途径的三个步骤：1、凡是先参考现有的法律规定2、衡情伦理（把不合时宜、时过境迁的法进行调整成的合理的法）3、按照现况做合理的处置第五部分 管理就是管的合理一.中国人法纪观念特别强但是为什么会喜欢做一些法律没有规定的事情？1、理的层次比法高，理法，合理必然合法，如果合法而居然不合理，便已经证明此法不合理。中国人要求比较高，只接受合理的法，不接受不合理的法。2、法令通常做参考用，法令当然不可能没有用，但完全依据法令，常常行不通，所以大家都在参考法令，合理解决。二.合理三大特性：1、理不易明（道理很难讲）2、理会变动(寻求圆满) 3、合理之后又是两难。为什么会两难？1、客观的合理，众人不一定会认定。2、客观的标准，众人不认同。中西方对专家的不同态度。3、平时不互相关照，虽然对方很有道理但是得不到支持，情理难兼顾。三. 1、动态的管理架构： 合理兼顾 两难 2、管理实务的架构：理念(最高层次)效果 态度 关系三种理念：P，D，S 是非化，标准化，制度化 两难，兼顾，合理 （决定）三种态度：就事论事(西方) 依法办事 力求圆满 （产生）三种关系：重视效果（有效就好）重视法律（合法即可）重视伦理（心安理得）（造成）三种效果：重结果 重规则 兼顾多方面（结果，规则，过程）（增强）三种理念：成者为王，败者为寇 不以成败论英雄 不以成败论英雄, 成者为王，败者为寇3、结论： 基层： D（执行） P（计划） S（考核）干部：是非化 标准化 制度化高层：两难合理 兼顾四.管理就是配合，各阶层重点不同，立场不同：高层是合情，干部是合理，基层是合法,在法的范围内，衡情论理，理居中。守法的同时，依理解决，情做诱导。（课上补充内容：成功的管理经验是：精于管，重在理，合乎情。1、尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；2、把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。 管理的精髓是“理”不是“管”。管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是“管”的方法，合理、有理是“管”的结果。）第六部分 基层人员的砖块精神一. 基层人员的中心思想：务实 （守规矩）二. 基层人员的约法三章 1. 一切遵照规定，不可擅自变更2. 遇有异常现象，立即向上报告，不可隐瞒，除非十分紧急也不可擅自处理3. 有意见要依循正常的法定程序，提出具体建议 注意事项：A.搞清楚自己应该做些什么事？所为何事？B.弄明白应该怎么去做？工作规范；工作守则；安全规则。 C.把规定看清楚，还要请问别人宝贵的经验。怎么做的更好？例：.是知难行易，还是知易行难？ 1.一般事情，应该是“知难行易” 2.然而一般人“不求甚解”，所以造成“知易行难”，知道是知道，就是做不出来 3.要求自己彻底了解，自然做得出来，而且效果良好.三基层人员的空间限制 高阶：站在山上，看得广而深远中坚：站在山中，反而不知真面目基层：站在山底下，根本看不到远处注：所站的立场使你所看到的视野，彼此不一样四.基层人员的必备心态 1. 先做好部属再当好上司2. 明白人生是阶段性的调整3. 要接受上级的改变五.基层人员的第一要领 1.公司的命令，上司的规定，永远都是对的 2.遵照办理，一切顺利，更证明规定是对的3.遭遇困难，碰到事故，马上停下来，立即向上级报告，共同解决六.基层人员应该做哪些事情？ 1.遵照公司的规定，准时上下班 2.遵守工作规范，确实把份内工作做好 3.遵守安全规则，确保工作安全例：1.不要因为一个人而害了大家2.要办事不要办公3.努力工作不如用心做事七.向上反映有三种方式 1.上司不问，我就不说 2.上司问起，随便说说 3.主动反映，据实报告八.上司接受意见，我们怎么办？ 1.不要抢功劳 2.不必要奖赏 3.要继续提建议九.上司不接受意见，我们怎么办？ 1.继续深入研究 2.找出更好建议 3.变成上司意见十.遇见事故的处理 1.立即向上级报告 2.紧急事宜边处理边报告 3.保留现场情况以利调查研究十一.务实才能够不执着，不执着是升迁要件 谦虚待人，虚心学习，没有成见，增广见识 基层人员应该服从，但不可盲从 第七部分 高阶层的八卦精神一、八卦精神：全方位思考，就是八卦思考。高阶层应该八卦般全面照顾的立场来思考。二、高阶主管的中心思想：中庸（怎么变都对）中庸：中庸不是折中，不是平庸，不是不极端，而是一切都恰到好处。怎么变都对。三、 管理三阶层的配合1、 基层人员讲法，需要规规矩矩，实在。2、 中层人员讲理，需要规矩也需要变化。3、高层人员讲情，整体思考，全面照顾。四、 高阶主管的约法三章1、 掌握未来的变化方向。未来会变化，不可不变，不可乱变。要掌握正确的方向。前瞻力很重要。2、 尽量让干部去发挥。3、允许干部自行调整以求合理。五、高层与中层的区别：高层是做人的不是做事的。干部碰到事情一定要想着怎么去解决，而高层碰到问题千万不要去想怎么去解决，要想另外一个问题，找什么人来解决，这个事重点，各有专长，一个号的老板就是能够让干部去发挥，一个号的干部就是能够让员工去发挥，不要事必躬亲。六、 高层常做的三件事：1、 把问题丢给干部（丢给合理的人）2、 看他的方法对不对（找他商量，找人帮忙）3、 追究结果好不好（是否用心）七、 高层的常用的三种方法1、 不急，干部才会急2、 不说，干部才肯说3、不做，干部才敢做八、为什么高层从来不负责任？因为高层要负全部的责任，所以不负任何责任。高阶层要找全，不要负责任。高层有权无责，干部有责无权。九、1、高阶层要大小事都知道，但不要管任何事2、高阶层要知人，了解你的干部，但不能让干部完全了解你。知人要了解自己。3、知人要善任。善任，把工作分配给合适的人，把问题丢给合适的人。4、高层不要越级处理。如果有人向你越级报告，先听，听完不处理，再让他去找他的顶头上司。5、高阶要亲民。了解基层，检查干部。6、高阶要有班底。私的班底会害人（同学、同乡、同宗），公的班底要重视（可以信任的人）。可以用通家之好来观察班底。总结：高层重无，基层重有，中层重能。高阶层要无中生有，要靠能干的干部。第八部分 中坚干部的石壁精神（石壁般随机应变）一管理是三阶层的配合：高阶（情）-整体思考，全面照顾中坚（理）-随机应变，合理调整 中心思想：不执著基层（法）-规规矩矩，实实在在二中坚干部的约法三章：1.尊重上级的裁决权，只要上司决定的事，给与尊重对上不越权，注意做事的三要领：1) 先请示后做。只要时间许可，遇事应先向上级请示，得到认可以后，再开始处理事情2) 边做边请示。在时间比较紧迫的情况下，可边做事情边请示3) 先做后报备。在遇到紧急事情时，可先做再向上报备2.尊重部署的建议权1) 主管出问题，部署找答案2) 只要时间允许，可以先征询部署的意见3) 学会与下属产生互动，才能做到承上启下的作用3.衡情论理，把工作做到合理的地步1) 让部属参与工作，才会负责任2) 让上级也参与在内，大家才会有整体感3) 每个人都是一份子，每个人都参与在内，才会圆满地把工作做好三要让上司放心，下属卖力的情况，需做到：1.谨慎把关（情，理，法）1) 老板可以放心地讲情；2) 干部需要依理来把关；3) 部属可以依法去处理；4) 法行不通的时候，干部需要依理来调整法，把法调整到合理地步；2.合理放水（理，法）制度内的，依照规矩办得通的事情交给部署去做制度外的，让主管去办理3.让对方知难而退（情，理）用情与理的方法让对方自己知难而退4.全面掌握部署要把任何事情都摸得很清楚，说合理的话，做合理的事，让下属真正服从你5.谨慎向上建议有清楚的建议，合适的答案，才向上级请示6.合理坚持自己的意见不要过分坚持，有几分把握就做几分坚持，合理把握7.干部要“能”要有本事，有能力，做到上级下属都能够接受同意的地步总结：每个人都有面子，合理地把工作做好，形成自己的一套工作模式第九部分 中国式管理的M理论一、X理论的三个论点：1、人不喜欢工作2、人倾向规避责任，宁愿接受他人指挥3、必须运用强制、控制、惩罚来迫其就范二、Y理论的三个论点：1、人喜欢工作2、人乐于承担责任，愿意的话能自我控制3、最好加以激励，以开发员工的潜力二分法：X理论：不喜欢工作 被动 重惩罚 Y理论： 喜欢工作 自动 重激励 三、中道：把X和Y调合起来，站在合的立场看待1、人不一定喜欢工作，也不一定不喜欢工作2、人不一定逃避责任，也不一定乐于承担责任3、惩罚、激励都不一定有效四、M理论分析：1、人性是可以塑造的，塑造良好的文化来使员工很乐意工作管理的条件：创造良好的工作环境，形成优良的工作作风作为管理者，一定要塑造良好的工作环境，形成良好的工作风气，把员工塑造成非常适合企业的成员。2、员工关心工作，就会随机应变，衡情论理，多方考虑；员工不关心工作，公事公办，不懂脑筋，只按规定办事管理的过程：确立目标和标准，赋予应有的责任让员工自动应变（自律自主）管理是靠员工自动自发，不是靠老板上司全面严密的控制3、公司组织是少数志同道合人的集合体，每一个人都需要被同情、被谅解公司并不要求能力高强的人，而是理念相同的人管理的态度：己所不欲勿施于人，凡事都要将心比心一切合理解决（恰到好处）五、M理论的三个要件：管理的条件：安他让他自己改变（企业文化）安人之道：安股东、安员工、安顾客、安社会管理的过程：目标（经）让他自己调整（权） 持经达变、自律自主 经权之道：不偏离目标、不因私害公、不因循苟且管理的态度：将心比心让他自求合理（恰到好处）总结：M理论包括：（1） 管理的条件：塑造自己所需要的员工（2） 管理的过程：以目标为径来随机应变（3） 管理的态度：一切凭良心求合理解决M理论，先立于不败之地，在安定中求进步第十部分 中坚干部的承上启下一、三阶层的配合： 天 高层 人 中坚 地 基层 二、中坚最坚苦 上压 左攻右挤下顶三、干部最好是不要埋怨上级给我们压力，这样你才能想办法让他不要给你压力。1. 有什么情况才能使老板不压你? 让老板赏识你2. 如何让底下的人不顶你？ 希望部署体谅3. 如何让同事不攻不挤 取得支援1 如何使老板放心？(1)让老板知道他在你的心里有一定的份量，分量越重越放心(2)有话要先说（部署有义务要主动地把最新的资讯和一些正确的信息、数据提供给老板，帮助老板了解现况做出正确的研究判断然后下正确的决策） (3)合理的坚持（有把握就要坚持，毫不坚持就是完全没有责任感） 2 如何使部署热心？(1)要时时关心部署：A 让他先开口，让其参与；B 紧急的时候干部要发施令 (2)让部署知道干部心中有他主管要跟部署约法三章：a、凡是第一次做 不要盲目请示不擅自做主应该了解现况与相关人员商量带着腹案去请示b、凡事第二次做 不盲目请示 不依循往例办理 应该检讨上次结果，力求最好 设法改善c、遇有任何疑难依第一条办理3如何得到左右同仁的热心支援/(1)要多多的帮他的忙(2)有福同享(3)及时表示谢意四、中坚干部的三个要领：1、不争权 要尊重老板的裁决权2、不夺利 不夺属下的利3、不失责 做好自己的本职工作十一讲、 圆满的沟通艺术中国人的沟通要圆满，圆满就是让每一个人都有面子。 一、 中国人的沟通特性1、 有话不一定说。 （也不一定不说）并不是不说，可以只说其中一部分，说或不说是个人自由，自主；一定也是不一定的一部分，先不一定，看情况再变成一定；站在不一定的立场来决定说或不说。2、 说得含含糊糊。一定说和一定不说都对自