机械工业出版社跨国公司期中考试概要

考试日期：2011年 4 月 25 日华东政法大学 2010-2011学年第二学期期中考试跨国公司试卷学院：_ 班级：_学号：_姓名：_任课教师：_题类一二总分阅卷人得分本题得分一、不定项选择题（每题2分，共20分） 1、世界直接投资地区大三角格局是指（ C ）。A. 美国、德国、日本B. 英国、美国、日本C. 美国、欧共体、日本D. 日本、法国、德国2、在国际市场进入方式中，容易培养潜在的竞争对手的是（ C ）。A. 出口进入模式B. 契约进入模式C. 投资进入模式D. 契约进入模式和出口进入模式3、跨国公司有不同的名称，而且同一名称的定义也不尽相同，造成这种现象的主要原因是（ A ）。A. 所依据的标准不同B. 所代表的阶级利益不同C. 所定义的公司所处的历史阶段不同D. 生产力的发展阶段不同4、通常根据国际投资环境的构成因素将投资环境分为：（ ABC )。A. 广义的投资环境和狭义的投资环境B. 硬环境和软环境C. 自然、政治、经济、法律、社会文化等五部分D. 自然因素、人为自然因素和人为因素5、海默-金德伯格的理论认为垄断优势来自（ AB ）。A. 市场不完善B. 企业的规模经济效益C. 要素禀赋D. 特定的区位因素6、国际经济一体化主要体现在以下几个方面：( ABCD )。A. 生产国际化B. 资本国际化C. 国际分工的加强D. 生产关系国际化和经济调节国际化7、根据折衷理论，企业想对外直接投资必须满足以下几个条件：( ABC )。A. 企业特有的优势B. 内部化的优势C. 国家特有的优势D. 厂商垄断优势8、当代国际投资的新动向包括（ BCD ）等特点。A. 国际间接投资在国际投资总额中的比重迅速增加B. 国际投资来源全球化和“大三角国家的对外投资集聚化C. 国际投资市场以工业发达国家为主D. 国际直接投资主要流向制造业、服务业等高技术产业部门9、在进行收购与创建两种方式选择时、跨国公司选择创建方式是因为（ ACD ）。A. 本公司拥有最新技术或垄断性商标B. 目标公司约所在国工业化程度较高C. 本公司历史悠久而增长率较低D. 目标公司所在国有较严格的反托拉斯法10、跨国经营企业创建国外企业从企业性质角度可以划分为：( AB )。A. 国外分公司B. 国外子公司C. 国外避税地公司D. 独资公司本题得分二、案例分析题（共80分）1、IBM矩阵式的组织结构1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人斗志旺盛，业绩不错，而且官运亨通，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的巨型多维矩阵中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，莲花宝箱往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。叶成辉说。任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有唯一客户出口，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售-产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶成辉说，我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。问题1：结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。（20分）2、渣打银行进入中国模式分析（一）渣打银行简介标准渣打银行(Standard Chartered Bank)是一家总部位于英国伦敦市的英国银行。其业务主要集中于亚洲、印度次大陆、非洲、中东及拉丁美洲等新兴市场。在英国本土的客户反而比较少。渣打银行在发展中国家的银行中拥有顶尖地位。渣打银行主要业务包括零售银行服务如按揭、投资服务、信用卡及个人贷款等，商业银行服务包括现金管理、贸易融资、资金及托管服务等。渣打银行在全球拥有1,400多家分支机构，遍布世界56个国家。渣打银行在伦敦证券交易所(代码STAN)及香港交易所(代码2888)上市。渣打银行目前是香港三家发钞银行之一，另外两家分别是中国银行(香港)和汇丰银行(Hongkong and Shanghai Banking Corporation)。 现在的渣打银行是由两家英国海外银行合并而成。他们分别是：英属南非标准银行(Standard Bank of British South Africa, the)和印度-新金山-中国汇理银行(1911年后译名改为：印度-新金山-中国渣打银行 Chartered Bank of India, Australia and China, the)。 渣打银行是一家历史悠久的英国银行，在维多利亚女皇的特许下于1853年建立。1858年，渣打银行在加尔各答开立第一家分行，同年孟买以及上海两地分行紧随其后开设。第二年，香港分行和新加坡分行分别成立。1900年代早期，渣打银行成为第一家获准在纽约开展业务的外国银行。1957年，渣打银行收购了东方银行(Eastern Bank)，从而获得了其在亚丁(也门)、巴林、贝鲁特、塞浦路斯、黎巴嫩、卡塔尔和阿拉伯联合酋长国的分行网点。标准银行于1863年在南非伊丽莎白港(Port Elizabeth)开张。从1890年代至1910年代期间，标准银行在非洲开设多家分行，但部分因经营困难而被关闭。到1950年代中期，标准银行在非洲已拥有约600分行及办事处。1965年，在与原英属西非银行(Bank of British West Africa)合并后，它的网络得了充分的扩张。英属西非银行在尼日利亚、加纳、塞拉利昂、喀麦隆和冈比亚拥有分行。1969年，标准银行和渣打银行合并，成立了标准渣打股票上市公司(Standard Chartered PLC)。渣打随后收购了英国的霍奇集堢(Hodge Goup)和华莱士兄弟集团(the Wallace Brothers Group)。在渣打股票上市公司成立之后，其分支机构又遍及欧洲、阿根廷、加拿大、巴拿马、尼泊尔和美国。渣打银行收购了三家美国银行，其中包括加利福尼亚联合银行(Union Bank of California)，使得渣打获得了进入巴西和委内瑞拉的机会。1986年，英国莱斯银行(Lloyds Bank)意图对渣打银行进行收购，但最终由包玉刚及邱德拔联手拯救。但只有邱氏家族持股至今。2006年3月28日，新加坡国有投资公司淡马锡控股宣布，从邱德拔遗产信托手上，收购渣打银行的1.52亿股份，即占渣打股权的11.55，成为渣打的大股东。1990年代，渣打继续扩张其网络，分别于1990年、1992年、1993年和1995年在越南、柬埔寨、伊朗、坦桑尼亚和缅甸开设新的分支机构。 2004年10月，渣打银行收购印度尼西亚第七大银行PT Bank Permata的51%股权，并在两个月后将该比例提高到62.2%。渣打银行向中国的渤海银行购买了19.9%的股份。2005年，渣打银行收购韩国第一银行(Korea First Bank)。韩国第一银行是韩国第八大银行，其后易名为渣打第一银行。1858年渣打在上海成立第一间分行，成为中国历史最悠久的外资银行。 (二)渣打银行进入中国的模式1858年7月31日，渣打在上海外滩18号建立了在中国的第一家银行渣打银行上海分行，成为国内历史最悠久的外资银行。因为首任经理叫麦加利，所以又被称为麦加利银行。这个麦加利银行也就成为了英国渣打银行驻中国的总部。19世纪末，麦加利银行积极对清政府借款，比如他们提供清廷的克萨借款为100万磅。通过借款，操纵和控制了清政府的某些权项，成为在华的最主要外资金融机构之一。1949年新中国成立后，渣打银行得到允许继续留在上海营业，并成为人民银行“指定银行”经营外汇业务，是中国改革开放前仅存的两家英资银行之一。渣打银行上海分行当时应政府要求协助打开新中国金融局面，其对中国的贷款业务着重放在化学及钢铁工业之上。随着八十年代的改革开放，渣打银行率先重建在中国的服务网络。中国加入世贸组织，为渣打银行提供了更宽广的发展空间，其在华的业务范围不断扩大，分行网络也在继续延伸。为了可以在短期内拥有庞大的分支网络，渣打曾分别与民生、交行、光大等银行谈判计划入股中资银行，但计划纷纷流产。最终渣打将绣球抛给了尚在筹备中的渤海银行，购入渤海银行19.99%的股份，取得渤海商业银行的管理权。渣打银行钟情渤海银行的理由是，作为一家即将成立的新银行，渤海银行不必承受坏账、可疑贷款和旧的管理制度模式，并能够很快地投资于新的信息技术。1859年，上海分行设立后的第二年，渣打开始在香港经营业务，同样是建立新的银行渣打银行香港分行。并于1862年首次发行香港银行纸币，是香港历史最悠久的发钞银行。为适应营业需要，渣打银行于2004年7月1日完成在香港注册的手续，将渣打银行香港分行、Manhattan Card Company Limited，Standard Chartered Finance Limited，Standard Chartered International Trade Products Limited及Chartered Capital Corporation Limited的业务注入在香港注册的渣打银行（香港）有限公司旗下。渣打银行于1985年在台北成立分公司，1990年开设高雄分行，1999年开设台中分行并扩迁台北、高雄两地分行，是台湾地区金融业第一家获得贸易服务、企业资金营业、贷款管理、证券托管最新版ISO9001国际标准认证的银行。 渣打银行(Standard Chartered PLC)计划2007年下半年把该行在台湾的业务与2006年底收购的新竹国际商业银行(Hsinchu International Bank)的业务予以合并。将新竹国际商业银行在与渣打银行在台湾目前的三家分支机构合并后将被更名为台湾渣打商业银行股份有限公司(Standard Chartered Bank Taiwan)。合并后下设86家分行，一举超过目前拥有11家分行的花旗集团（台湾）（Citigroup Inc.），成为台湾规模最大的外资银行。（三）渣打的机遇和挑战随着中国金融市场的逐渐开放，外资行正在中国展开激烈的竞争，如与花旗、汇丰等外资银行抗争。外资银行进入中国后，很多都会走高端路线，把客户群定在“有钱人”这个群体。与其和其他银行争抢客户不如开发新的客户。渣打在市场份额方面对自己的要求也一直很高。中小型企业和高端零售客户是渣打全球主攻的两大市场，发展不同的客户群，量身订做不同的产品和服务，让更多人知道渣打，提供他们所需要的服务，显然不是一件容易的事。渣打银行进入中国市场最重要的原因是要追随客户足迹到中国，渣打网点所覆盖的是80的外商投资者覆盖的区域，大多数外资银行都是在沿海地区建立自己的分行。但是，与汇丰和花旗这两个拥有雄厚资本实力和更高的市场知名度的银行相比，渣打明显稍显逊色。单从网点分布数量上来看，渣打是没有办法与他们竞争的。渣打已尝试进入了一些西部地区比如重庆和成都，希望能够随着时间推移在那里不断发展，但是现在主要还是在沿海城市布局。与中国的本土银行相比，渣打银行的优势也并不明显。尽管目前渣打并不主要依靠广泛的网点取得竞争优势。由于中外资银行的激烈竞争，渣打的本地高管一直供不应求。自2005年开始加快扩张步伐，由于网点建设和后台建设的快速扩展，渣打需要大量的人才，但内资银行吸引人才的能力也很强，他们的报酬一点儿也不比外资银行低。2006年，外资银行的人才流失率在20%以上，渣打是15%左右。问题2：分析渣打进入中国的模式选择以及这种选择的缺点和不足。（30分）问题3：结合渣打银行面临的机遇和挑战，请对渣打银行在市场细分、核心竞争力和人才培养等方面的战略和策略给出你的建议。（30分）优势：一、投资者在企业的选址、投资规模、企业布局等方面具有完全的控制权；绿地投资的方式可以让投资者在东道国经过周密的考察，选择最适合企业发展战略的生产地点及生产规模，掌控子公司的初始资本投入以及后续资本投入。对于一个跨国集团来说，在进行国际化时必须选择一个符合自己全球经营战略，具有需求和区位优势的地点。上海处于沿海地带，是中国相对比较发达繁荣的城市，渣打选择了上海应该是考虑到了上海的消费水平，消费需求等更符合自己的业务发展。事实也证明渣打的选择没有错。二、可以避免不必要的多元化。海外分行或者分公司的业务往往是企业本国经营业务的延伸，这样可以避免盲目地多元化，步入自己不熟悉的领域，从而造成投资的失败。 渣打通过绿地投资的方式建立新行，可以从自己最熟悉的业务做起，等发展了自己的客户群发展到一定阶段后再适时地进行多元化。而渣打也正是这么做的，在自己的品牌认知度达到一定程度后开始适时地根据顾客的需要开发新的产品。三、全面控制海外分公司，可以更好地维护垄断技术、经营诀窍、商标信誉等无形资产，降低机会主义成本。通过建立新行，渣打更好的保护了自己的经营诀窍和商标信誉等无形资产，避免技术溢出效应，减少了其他银行模仿和复制的机会。 四、设立过程比较简便，没有企业整合的困扰。由于在本国已经有了自己固定的经营模式和风格，在海外建立分行时只要外部环境基本相同或相似，渣打就可以通过复制第一家成功企业的方式在东道国市场持续扩张。这样可以节约大量市场调研、企业规划、厂房设计、人员配备等方面的成本，而不必同合作者进行烦琐的谈判。如麦当劳、肯德基采用这种发展模式在全球取得了巨大的成功. 五、不受东道国原有企业管理体制、企业文化制约。 由于是在东道国新建立一家银行，所以新行并不受东道国原有企业管理体制和企业文化的制约。新成立的银行完全可以延续自己的企业文化，按照自己母国的管理体制来管理新建的银行。六、投资者在较大程度上把握风险。掌握项目策划各个方面的主动性例如在利润分配上，营销策略上，母行可以根据自己的需要进行内部调整，这些都使新建企业在很大程度上掌握着主动权。新成立一家银行时，从计划到筹资建设，所有的一切全部由渣打银行自己负责，可以让渣打在很大程度上避免一些潜在的风险，增加其成功率。劣势：一、需要大量的筹建工作，因而建设周期长，速度慢，缺乏灵活性，对跨国公司的资金实力、经营经验等有较高要求，不利于跨国企业的快速发展。渣打在东道国建立新的银行时必须经过长期的市场调研，进行各种筹建工作，然后募集资金开始建设。整个过程需要很长的时间，速度慢，即使市场发生了什么变化，因为投资巨大也很难在短期内做出调整。另外，在进行国际投资时，对企业跨国经营经验和资金实力的要求比较高。那些缺乏经验的企业往往倾向于选择并购，从而降低失败率。二、创建企业过程当中，跨国企业完全承担其风险，不确定性较大。从市场调研，到计划筹建，再到筹资建设，渣打都要从头抓到尾，虽然能在很大程度上控制风险，但如果渣打自己要承担所有的风险，还是存在很大的不确定性。相反，如果能够把风险分散一下，成功率会更高。三、新企业创建后，跨国公司需要在东道国自己开拓目标市场，且常常面临管理方式与东道国惯例不相适应，管理人员和技术人员匮乏等问题。渣打分行成立后需要在东道国重新开拓自己的市场，成本比较高。由于对东道国的环境，文化，消费习惯等的不熟悉，开发市场的过程中可能会遇到很多困难。在进行本土化时，不得不考虑东道国的管理方式和商业惯例，这也需要一定的过渡时间和成本。另外在管理人员和技术人员也会存在短缺，需要重新投入培训成本培训公司急需的新的人才。 四、可能会受到东道国政府法令的干扰。相对于跨国并购来说，绿地投资可以增加东道国的资本存量，增加东道国的就业，带动东道国经济的发展，所以东道国的政府一般都比较欢迎绿地投资。但是为了保护国内的金融行业，东道国可能会颁布一些对外资银行的限制措施，这种不完全竞争不利于外资银行的发展。五、容易让分公司成为母公司的附庸。分行毕竟和母行还是息息相关的， “有福同享，有难同当”。母行的经营声誉好会提高分行的知名度，同样，分行的积极影响也会带动母行的发展。但负面影响是不可避免的，东道国一旦有什么风吹草动，母行可能没有时间做出反应战略和策略一、继续致力于树立品牌，增加渣打在中国的品牌认知度随着中国金融市场的逐渐开放，外资行正在中国展开激烈的竞争，所以品牌的优势非常重要。在中国，“渣打银行”这个品牌在南方要比在北方有更高的认知度，在沿海要比在内陆有更高的认知度。在这场激烈的角逐中，要想保持自己的竞争优势，与花旗、汇丰等外资银行抗争，渣打必须继续加大自己的品牌建立，保证有更多的人肯定“渣打银行”这个品牌。建立一个品牌是一个很漫长的过程，品牌这个东西，并不是一个简单的电视广告，或者一个户外广告，品牌更重要的是，客户听到这个品牌之后，想到的是这个品牌的什么。要让客户在听到“渣打银行”这个品牌后，想到的是渣打优质的服务，这点非常重要，它也是一个品牌的形象。二、降低对客户的门槛，为更多的人服务外资银行进入中国后，很多都会走高端路线，把客户群定在“有钱人”这个群体，在客户的收入状况、受教育程度等方面都会有所限制。但这部分客户毕竟是少数，民间资本也是个很大很有潜力的市场。中国是一个很大的市场，渣打在市场份额方面对自己的要求也一直很高。中小型企业和高端零售客户是渣打全球主攻的两大市场，在以后的发展中，渣打应该对不同的客户群量身订做不同的产品和服务，让更多的人知道渣打，提供他们所需要的服务，让他们都能够享受到适合自己的产品和服务。 三、继续致力于为中小企业服务由于此次金融危机的影响，部分中小型企业不得不采取停产、裁员或降低工资等手段，以渡过难关。中小企业的融资渠道过窄，对银行贷款有着过度的依赖。但由于中小型企业贷款以短期流动资金贷款为主，额度较小，贷款收息较少，贷款的周转期难