效率提升——企业可持续发展的关键环节（第二单元）

效率提升企业可持续发展的关键环节（第二单元）,主讲人 吴言忠（山东科技大学） 教授 硕士生导师管理类新光工程学科带头人E-mail:Wyz_1966163.com提纲,主题三：生产效率的提升生产控制管理主题四：人力资源效率提升人力资源管理,主题三：,生产效率的提升生产控制管理,一、生产效率的基础：生产与运作管理（一）运营战略和管理变革,生产与运作(活动)（Production and Operations）生产与运作管理 （P/O M）（管理职能）生产与运作战略 （P/O Strategy）（全局、整体）,（二）生产与运作职能 (The P/O Function),（三）生产与运作管理的定义（The Definition of P/O M）,生产与运作管理： 对生产与运作活动进行计划、组织、控制等。 对生产与运作系统的 建立（design） 运行（operation） 改进（improvement） 所进行的管理。,（四）生产与运作管理的基本内容1、战略决策,生产与运作管理的战略决策，确定企业如何开发自己的生产资源或能力（Capabilities），以支持和保证企业战略（Corporate Strategy）的实现。 主要决策内容： 将生产或提供什么产品或服务？(煤炭、石膏) 将用什么样的方式进行生产或服务？ 生产或服务的设施位置将在何处？ 将需要多大的规模或能力？ 生产或服务场所将如何布置？（煤矿的空间布局） 将采用什么样的作业方法？（采煤技术）,鑫国公司：,“稳定煤业、发展非煤、开发接续接替产业”的发展战略突出“三大产业”、“三个基地”建设,2、战术决策（Tactical Decisions）,生产与运作管理的战术决策，在战略决策的约束下，确定如何有效地对物料和人力进行具体的计划或安排。 主要决策内容： 在什么时候、需用多少人力？ 每天工作几个班次？ 是否需要加班？加班多少时间？ 何时交付物料？交付多少？ 是否需要成品库存？库存多少？,3、作业决策(Operational Decisions),生产与运作管理的作业决策,在战术决策的约束下，确定如何有效地实际地进行日常的生产与运作活动。 主要的决策内容： 某周或某天应做什么工作？ 安排谁、去做什么？ 应先做什么、后做什么？,（五）生产与运作管理的发展,科学管理,流动装配线,霍桑研究,运筹学,历史基础,计算机MRP,JIT/ 自动化,制造战略,服务质量 生产率,TQM 质量认证,企业流程再造,电子企业,全球供应链管理,运作管理作为一个专业领域出现,（六）生产与运作管理的新趋势（New Trends）,（1）强调质量、反应时间、柔性、服务等；（2）强调生产与运作战略的开发和应用；（3）强调生产与运作系统的开放；（输出、输入）（4）强调不同职能、环节的集成，管理、技术和人的集成；（5）强调员工参与；（6）强调在世界范围内最佳地配置生产与运作资源；（7）强调新技术的开发、利用；（8）强调绿色产品、绿色设计、绿色工艺和绿色制造；（9）强调生产与运作系统的改进。,（七）生产率与竞争力分析影响生产率的因素（Factors）,人力（Labor）资本（Capital）管理（Management）(海尔),美国自1889年以来，年均增长率为2.5%，财富每30年翻一番。,竞争力 (Competitiveness),竞争力： 对于生产或提供相似产品或服务的企业，企业满足顾客需求的有效性。鑫国公司：争创一流的竞争力 企业的竞争力主要取决于什么？,企业的竞争力主要取决于,（1）价格（Price）（2）质量（Quality）（3）交货（Delivery）（4）柔性（Flexibility）与生产与运作有何关系？,订单合格者与订单赢得者,订单合格者（order qualifiers）企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场； 订单赢得者（order winners）企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。,竞争重点的变化“战略图(Strategic Map)”,战略重点随时间按逻辑的顺序，从低级到高级移动。美国北卡罗来纳大学的罗思（Aleda Roth）教授描绘了一幅关于制造战略方向的“战略图（Strategic Map）”,包括若干个“战略时代（Strategic Epochs）”。,鑫国公司,知识是财富 本领是价值 学习是途径 学习工作化，工作学习化。,二、生产效率的关键：质量管理 （一）质量管理基本内容（质量房）,致力于制定质量目标并规定必要作业过程和相关资源以实现质量目标。,致力于满足质量要求。,致力于提供能满足质量要求的信任。,致力于增强满足质量要求的能力。,关于质量的所追求的目的。,由组织的最高领导者正式发布的该组织总的质量意图和质量方向。,（二）全面质量管理（TQM）,全面质量管理（Total Quality Management）： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。（ISO 8402）,全面质量管理的实质,全面质量管理是一种管理思想的革命，是新的经营哲学。（石川馨）,全面质量管理的构成,TQM管理整个组织，使其在顾客所需产品和服务的所有重要方面都表现卓越。,理念要素顾客驱动质量领导持续改进员工参与和开发快速反应设计质量和预防按事实管理开发伙伴关系公司责任和社会义务,工具要素过程改进与控制工具 1.流程图 2.调查表 3.帕累托分析图 4.因果（鱼刺）图 5.趋势图 6.散布图 7.控制图 8.PDCA循环,（三）质量管理重点的变化,（）事后检验事前预防过程防错（）产品过程全过程（）操作者管理人员全体人员（）组织顾客社会（）计划控制改进（）下游段中游段上游段,80-20规则,质量管理的实践表明： 80的质量问题是管理者可控的， 其余的20是操作者可控的。,质量管理“杠杆”,鑫国公司,严抓细管 精益求精 质量为本，以优质的产品奉献客户。,鑫国煤电有限责任公司,煤炭产品的深加工煤炭产业链发展密度板、石膏粉、木地板等产品,三、生产效率控制方法 1、目标管理,（一）目标管理通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。目标管理不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。 鑫国公司：艰苦创业是企业发展的不竭动力，争创一流是提高企业竞争力，保持企业健康持续发展的重要保证。,（二）目标管理的层级结构,（三）企业的双重目标,企业目标：追求经济效益（获取利润）和社会效益（满足社会需要）的统一 利润：通过销售产品得到的收入在扣除了生产经营 过程中的各种消耗以后的剩余。效益：指投入与产出的关系，即企业必须追求“减少投入、增加产出”的效益目标。合理利润是生产均衡性的重要指标。 效益是3个量化指标的综合：利润、市场份额和企业市场价值或企业资产增值率满足社会需要和获取利润的关系：实践证明有一定的正相关,社会责任雷锋精神,个人的社会责任（助人为乐、遵纪守法、无偿献血、器官捐献）官员的社会责任（为人民服务、眼花了，躲猫猫、货车超载）政府的社会责任（教育、养老、医疗、社会救济）企业的社会责任（利润、消费者、员工、投资者、社会、环境责任）企业家的社会责任（慈善、社会公德、对生命的尊重）鑫国公司：为客户创造满意 为员工创造财富 为股东创造利益 为国家创造价值 为客户提供诚信和服务；为员工创造一流发展空间，提高生活质量； 让股东利益得到真诚的回报；为社会文明进步做出贡献。,2、先进制造技术（1）,（1）加工自动化数控机床（NC）：按照计算机数码控制，自动进料，放好位置，进行加工的设备。工业机器人（Industrial Robots）：它可以在工作中代替人工准确地完成各种工艺操作，甚至能够进行识别和取舍，带有一定的智能性。,（2）计算机辅助设计/计算机辅助制造（CAD/CAM）,CAD：应用计算机，辅助设计人员进行高效率、高精度的生产设计工作。 CAD系统是现代柔性制造自动化的基础。CAM：利用CAD产生的产品数据文件或者电子“图纸”来生成计算机数控机床（CNC）的加工程序。CAD/ CAM为从基于客户需求到制造自动化提供了基本技术前提。,（3）计划、监控、物流处理系统自动化,计算机工艺过程的监控（CPMCPC）：利用计算机对整个生产工艺流程进行监视和控制。机器视觉技术（MV）：计算机化的视觉系统，可对制造过程进行检查、状态识别、测量、动态追踪、寻找以及定位控制等。自动运货小车（AGV）：由中心计算机控制的物料运送系统。自动物料处理系统（AMH）：利用计算机对生产过程中的原材料、在制品、产成品等库存状况进行全面控制。制造资源计划（MRP）：利用计算机进行生产任务和资源的最合理调配，对整个制造系统的实现自动化管理。数字化矿山,（4）柔性制造系统（FMS）,柔性生产系统（FPS）：它是把分布于不同生产区域，如板金、机械加工、装配等的柔性制造群联结起来而组成的系统。柔性制造线（FML）：它是由一系列的生产所需的设备，用自动运货小车、机器人、传送带或其他自动运输装置联接起来组成的生产线。,5）计算机集成制造系统（CIMS）,按照CIM哲理构成的企业生产与管理的自动化系统可称之谓计算机集成制造系统（CIMS）。 计算机集成制造系统是把生产系统的各个方面纳入到一个自动化的、由计算机控制的系统之中。计算机集成制造系统则从产品设计、工艺设计以至加工、装配、检查、物料运送等整个过程联结起来，实现自动化，实现高效率和自动的信息反馈。,3、满足工作中人们社会心理需求的方法,鑫国公司：工作着是幸福的 快乐工作，快乐生活。工作扩大(Job Enlargement)工作丰富(Job Enrichment)工作轮换(Job Rotation),工作扩大(Job Enlargement),扩大工人的工作范围或领域，增加作业内容，以改变工人对常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况，提高工人的工作兴趣，从而提高劳动生产率。,工作丰富(Job Enrichment),在规定的作业中增加难度更大、更具挑战性的工作内容，向工人提供更多的从事有意义的工作的机会，使工人在计划和控制等方面有更多的自主权，使工人有更强的责任感、成就感和创造力，使工作更具意义，从而满足工人个人发展和自我实现的需求。,工作轮换(Job Rotation),将工人定期地从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位，使工人对不同的工作有更多的了解，并改变工人长期从事一种单调工作的枯燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。,4、准时生产系统准时生产（JIT）的思想或理念,准时生产方式（Just-in-time ，JIT ）：“在需要的时候，按需要的量，生产或运送所需要的产品”。不提前，也不滞后；不多，也不少；不生产或运送现在不需要的产品。丰田生产方式20世纪50年代，日本丰田汽车公司。,关于企业和生产管理的新理念，贯穿于从产品的设计到售后服务的全过程，而不仅仅是一种生产管理的技术和方法。追求一种具有“零库存”、“零缺陷”、“零故障”等的“理想生产方式”。,准时生产（JIT）的实质,准时生产方式目标和手段,从生产的角度看，准时生产方式的基本目标是降低成本。强调：通过“彻底消除浪费”来实现成本的根本降低。“浪费”：一切不带来任何附加价值的因素，或仅使成本增加的因素。,浪费（Waste，Muda）的认识工厂中的八种浪费：等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多(早)的浪费丧失机会的浪费,A. ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B. ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C. ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D. ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,实施JIT的效益,美国麻省理工学院的“国际汽车计划”，组织50多位专家，历时5年，耗资500万美元，对17个国家的90个汽车制造厂的调查表明，与传统生产方式相比，JIT： （）所需人力资源均能减至1/2； （）新产品开发周期可减至1/2或2/3； （）在制品库存可减至1/10； （）占用空间可减至1/2； （）成品库存可减至1/4； （）产品质量可提高3倍。,5、现场管理的三大工具,1、标准化 将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。鑫国公司：安全生产的标准化,牵引力,止动力（标准化）,山东鑫国煤电有限责任公司,作为全国煤矿质量标准化的发源地，1985年肥矿集团率先在全国煤炭系统开展质量标准化活动，我们公司是当时的试点矿，为全国煤矿“质量标准化、安全创水平”和现代化矿井建设的蓬勃开展发挥了示范带头作用，曾创出连续安全生产3600多天的记录，先后荣获煤炭工业“特级质量标准化矿井”、“煤炭工业一级企业”等称号，被树为全国煤矿安全生产的一面旗帜。,现场管理的三大工具,2、目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。,人的行动的60%是从视觉的感知开始的,目视管理的类别,红牌 看板 信号灯或者异常信号灯 操作流程图 反面教材 提醒板 区域线 警示线 告示板 生产管理板,现场管理的三大工具,3、管理看板展示改善过程展示改善成绩营造竞争氛围展示现场活力让客户有信心,管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然的进行的透明化的管理活动。,看板一般分为生产看板（如加工看板、信号看板等）、运输看板和取货看板三类。,看板的具体形式,看板的使用规则,（1）不合格件不转入后道工序。,（2）后道工序从前道工序领取零部件。,（3）只生产后道工序领取的零部件数量,（4）均衡化生产,（5）计划和控制相结合,（6）作业标准化,56,6、流程管理,57,新的程序,何不虚拟排队？,（一）流程管理的目的,梳理：工作顺畅，信息畅通显化：建立明确的制度和规范，通过制度或规范使隐性知识显性化，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题标准化：建立工作准则，规范员工行为，便于管理模式复制，便于公司对流程的管理，优化：不断改善工作，提升工作效率监控：找到监测点，监控流程绩效监督：便于上级对工作的监督，通过精细化管理提高受控程度,（二）几种流程管理方法与工具,1、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：,客户,供应商,员工,专家顾问,标杆,（二）几种流程管理方法与工具,流程选择工具：80/20原则关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20，却对整个组织的绩效发挥着80的决定性作用。,（二）几种流程管理方法与工具3、流程选择工具：流程排序,可选择流程排序方法挑选关键流程。确定关键流程的三要素:“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献效益评估“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估,（二）几种流程管理方法与工具,4、流程选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出差距。业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程凸现出来。,（二）几种流程管理方法与工具,5、流程问题分析工具：鱼骨图分析法,机加工研磨工时高,砂轮,人为,方法,设备,粒度不佳,排屑不良,油污,太细,材质不佳,结合度太松,情绪差,走刀不顺,定力不足,发抖,经验不足,技术差,风不足,冷却不佳,没有冷水,清理费时,毛刷清理,固定式,三套配速,研削条件不良,走刀不良,逆刀方位不对,作业要领不明,不明确,专业知识不足,线速不良,转速有误,WA消耗快,（二）几种流程管理方法与工具,6、流程问题思考工具：5W2H分析法Why： 为什么要做这件工作? What： 内容是什么? Where： 在哪里做? When： 什么时候来做? Who： 由谁来做? How： 怎么做? How much：要花多少时间或其他资源?,（二）几种流程管理方法与工具,7、流程优化工具：ECRS技巧，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。,主题四：,人力资源效率提升人力资源管理,一、当今人力资源管理面临的挑战,通过全球化进行竞争 无边界市场竞争； 世界上最令人羡慕和最成功的公司都是那种不仅能够建立起一个跨国企业，而且能够形成一支独特的劳动力队伍以及一种特殊的公司文化的企业，。 这些公司的关键性目标导向中也包括传统的经营目标，然而它们所具有的独特之处却在于相信合适的人是公司最重要的财富。雷蒙德.诺依人才是企业之本 企业是人才之舟 胜任本职工作就是人才；创新开拓就是优秀人才。,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业,40-50岁,30岁,11-12岁,7-8岁,3.5岁,企业平均寿命,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。 长寿公司在财政上是比较保守的。,长寿公司的共同的关键要素,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）,二、激励管理,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。消退原则,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,激励原理,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励,激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,鄂尔多斯的金字塔式激励机制,激励形式精神激励,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励,文化激励形象激励,怯 懦吝 啬下 流麻木不仁伪 谦无 耻冥 顽小 气争 攘无 味奸 诈,勇 敢慷 慨高 尚和 蔼诚信谦 虚节 制宏 度友 爱雅 谑义 愤,血气之勇奢 侈虚 浮情感激烈浮夸荒 淫俗 气谄 媚滥 谑嫉 妒,不足项,中项,过度项,中 庸,三、沟通管理沟通的意义,周恩来李先念叶剑英许世友姚明徐莉佳,彭德怀粟裕丁宁王治郅,良好沟通的基础,(1)积极倾听自然赋予我们人类一张嘴巴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。苏格拉底积极倾听的要素专注跟随客观评价,不良倾听习惯：心不在焉打断他人的谈话做太多的记录情绪化断章取义,(2)提问(3)回答的技巧真诚准确不一定事事作答留有余地（云南巧家爆炸案公安局长）新闻发言人:高危行业,形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是营造一种“工作真好”的气氛。极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自己就不必了。NBA营造的气氛,气 氛,凡事感谢,必须是真心诚意 必须明白、具体 必须是一种习惯不只是特例,“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”,欣赏必须具备三大特色才行,好的管理大部分都和“爱”的事物相关，你若觉得用这名词使你不太自在，那就改成“关怀”。因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别人。,尊重,尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求,纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格 多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法,尊重,高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视,与工作伙伴分享公司的成就和公司内每一阶层沟通授权拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。强调员工个人整体的价值让员工知道你的关心,尊重,同情心就是你的痛苦在我心中。,“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”萧伯纳,同情心,热情,提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）鼓励社交、联谊活动为工作精神规划远景针对节庆规划特别活动举办趣味竞赛选一个公司或部门的吉祥物,三、时间管理,一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴有效的管理者有一个共同特点，他们都是管理时间的高手，而失败的管理者则无一例外地都不善于管理时间，管理时间是有技巧的。,时间管理的三个途径,一是优先计划管理，就是把事情按照目标来进行优先设定，优先计划管理可以使事情井井有条，忙而不乱。二是自我组织管理，主要是通过调整自身的工作方式和方法来提高工作效率。三是沟通管理，强调的是与人沟通过程中控制时间的能力。,时间的加减乘除四则运算,时间的加减乘除+：找出隐藏时间- ：减少无谓的时间浪费：提高工作效率：根除浪费时间的习惯,懂得说“不”,一般人大多都比较中庸，不好意思对别人说“不”。懂得说“不”要注意以下四点。 (1)时间结构的暗示。比如你跟别人会面之前，先告诉对方，我们这次会谈大约要用30分钟的时间。这样大家都心中有数。(2)肢体的暗示。比如会谈的时间就要结束了，你下意识地看一下手表，暗示对方时间快到了。(3)在拒绝别人的时候，一定要做到附以理由，提供其他解决途径。(4)做到对事不对人。告诉对方，自己只是对这件事情发表观点，并不是对人，所以请不要生气。,善用电话,电话既可以节约时间，也可能浪费时间，这完全取决于你的态度和行为。要学会善用电话进行沟通。电话沟通中需要注意几个方面。(1)要避免开头的题外话。如：最近好吗？最近过得怎么样？假期是怎样度过的？。(2)适时切入主题。如：客户闲聊开场白觉得比较融洽时，就应进入正题。(3)尽量集中回复电话。,会议沟通的时间管理,(1)制定清晰的目标。开会要达到什么目的，这就是目标清晰。(2)尽量减少与会人数。邀请那些乐于提建设性建议的人员参加。(3) 选择适当的开会时间和地点。时间不要定在下午，最好在上午，这时大家的思维比较活跃。开会地点空气要流通。(4)提前将会议议程和相关资料分发给与会者。这样做大家会清楚会议的目的和开法，会促进会议的正常进行。(5)避免“马拉松”式的会议。因为会议开的时间越长效率越低，对时间一定要加以限制。,四、绩效考核管理,绩效考核策略之一：管理者是业绩改善和提高的 推动者； 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者,绩效考核策略之二：绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础赏罚分明干和不干不一样，干多干少不一样不能让老实人吃亏会哭的孩子有奶吃,绩效考核策略之三：绩效考核的目的是考核实施的原则,绩效考核策略之四：没有工作标准就没有绩效考核,绩效考核策略之五：评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。,绩效评价方法及其选择,一、比较法（略） 二、图评价尺度法（特性法：如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等） 三、行为法 四、结果法 五、质量法 六、平衡记分卡（BSC）,科林斯：,让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这可能会逼得他们另找出路。真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们发现自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。 科林斯从优秀到卓越,图评价尺度法举例,下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的，请你使用这些要素对你管理的员工进行评价，然后将相应的分数画起来（每一分数都有相应的词句或短语加以界定）。,特性 优秀 良好 中等 合格 不令人满意 知 识 领导能力 沟通能力 判断能力 管理技能 团队精神 人际关系能力 主动性、创造性 工作态度 发现/解决问题能力,优秀=5分：你所了解的最好的员工；良好=4分：满足所有工作标准，并超过一些标准中等=