企业竞争的五种力量模型（2）_0

1/4企业竞争的五种力量模型（2）有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。进入分销渠道产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。与规模无关的成本劣势有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比2/4如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。政府政策政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。、预期的报复措施想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。LOCALHOST如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，企业采取激烈报复措施的可能性会很大。这时新进入者可以寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般最好是寻找并服务于那些被忽视的细分市场。吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速地占有这一市场，并为更全面的市场介入创造了基础。供应商讨价还价的能力供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构3/4消化增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。供应商在以下情况时更有讨价还价的能力。1、供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。、没有很好的替代品供应。、对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。、供应商的产品对买方很关键。、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。、供应商前向整合进入企业所在行业的可能性很大。比如，电器制造商可以选择经营自己的零售店。如果供应商掌握着相当的资源，供应着高度差别化的产品，这种可能性会更大。比如，我们的PC机所使用的MICROSOFTOFFICE操作平台，因为没有很好的替代品，加之消费者对其的认可，使得众多PC厂商只能在其电脑上安装这一办公操作系统，根本没有与微软公司进行讨价还价的能力。买方讨价还价的能力企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。这个价格支出将会使供应商获得所能接受的最小的投资回4/4报