卓越现场管控思想与实践(3A企管)PPT演示课件

卓越现场管控,肖智军,说明,1、本课程有大量照片、实战案例，来阐述卓越现场管控理念及方式方法，因此，做为教材只是罗列出了一些要点。2、上课时少看教材，重要的是多听多看照片多思考。3、讲师可能根据企业具体情况临时进行课程内容的调整。4、其他企业的照片与案例受保护，请勿录像、照相。,肖智军深圳3A顾问公司总经理曾在世界500强理光（深圳）公司工作担任制造部副部长、TPM推进室室长、理光人才育成会会长入厂指导过的部分集团、企业（排名不分先后）中联重科、三一重工、TCL、康佳、瓮福磷矿南方中集、雪津啤酒、首都航天、功控玻璃纤维诺基亚通信、大亚湾核电、西安航天、三菱空调北京三元、柳州卷烟厂、江钻股份、兰州石化、捷虹化工、靖远二电厂、大唐集团六家电厂,讲师介绍,个人专著与合著,企业管理经理人杂志发表管理文章十余篇没有一劳永逸的方式实现精益生产卓越现场的五化标准,部分文章标题：5S、品质文化的基础让一切都处于管理之中改善是一种经营理念现场管理的三大工具班组安全管理提高竞争力的有效方法精益生产方式让我们经常报告吧设备全面生产保全,第一讲：卓越现场管理思想与实践第二讲：突破成本和交期瓶颈第三讲：精益生产方式介绍第四讲：组织执行力与绩效管理（深圳理光）,课程目录,第一讲：卓越现场管理思想与实践,1、现场管理的出发点2、深刻认识中国企业管理上的差距3、打造人人能做对的傻瓜现场4、获得良好管理绩效三个方面5、挑战零缺陷必备的理念,令人敬佩的丰田汽车,不是战略上的差异，而是文化与管理上的差异,5S管理、TPM设备保全、精益生产JIT、等等,丰田汽车连续多年纯利润超100亿美元丰田连续多年年利润通用、福特、克莱施勒三家之和丰田过去10年的赢利=美国三大汽车+德国大众,2007年，丰田超过通用汽车，年销售额2302亿美元、利润150亿美元，跻身2008年世界500强第5位。而过去汽车老大通用汽车，07年销售额为1823.5亿美元、亏损大达387亿美元，列于第9位.,市场重要？现场重要？,1、不要造成现场混乱比如：各部门（计划、采购、技术、后勤等）人员应该是为现场服务而不是对现场指手划脚。插单规则、增产流程、品质会议、新品上线跟进,市场不是独立的，必须以现场为依托。,丰田理念：现场是最重要的地方,市场重要？现场重要？,2、以市场情况为导向比如：多品种小批量的丰田生产方式江钻缩短生产周期,通过现场管理水平的提升，满足市场需求的多样性39天2920151年2年3年,湖北江钻股份洪总：现在产量增加50%，但现场忙而不乱，这在以前是不敢想象的。这完全是因为到目前为止进行了一年半多5S、精益TPM项目咨询的结果。（咨询结果：改善氛围强大，各部门改善大课题涵盖品质、成本、生产周期、效率、库存、活力等方面）,适者生存的市场经济环境：高品质、低成本、短交期品种多样化生产量的急剧变化,强化企业管理：强化现场基础管理：5S（6S）制造资源管理：MRP/ERP应对急剧变化：精益管理JIT挑战极限：TPM、6,微笑曲线与武藏曲线,1、与企业定位有关INTEL的成功东芝的损失2、如果PQCDSM远超竞争对手周期短、库存少、成本低、合格率高,即使研发与市场赚钱，企业现场人员该做什么？！,卓越的研究开发可使新产品进入市场依赖卓越的生产活动，才能立足于市场,眼睛盯着市场，功夫下在现场,就算老板的主要精力放在市场,工厂一定要有高层把精力放在现场!,把PQCDSM做到极至,第1节现场管理的出发点,我们根据(什么)，来设计管理或作业的制度/标准/方式/方法，以便最终达到我们希望的目标。,出发点,现场管理的出发点,一、没有人可以一辈子不请假二、人性化三、不要指望部下都与你一样有责任心四、遇到紧急情况，人容易忙中出错,理念正确与否至关重要,但我们的目的绝不是处罚，我们的目的应该是怎么保证不出错！,1、明确责任人2、出了问题，处罚责任人。,50分,重要的现场管理意识：1、责任到人2、当责任人出现疏忽时，其他人能够发现、知道,不要只靠个人的责任心去保证工作的正确,100分,现场管理的提升从简单化开始：,简单化=标准化=系统化,简单化：谁都知道对与错。6S：简单化的“利器”,农业文明,你挑水、我织布;我做饭；你耕田,我慢一点、快一点、好一点、差一点，对你没有多大的影响。,从农业文明衍生出手工作坊,1、彩电企业的节拍？2、泵车/汽车企业的效率（线内、线外）,第2节中国优秀企业与世界优秀企业现场管理上的差距有多大？,第3节打造人人能做对的傻瓜现场,做为管理者，不应该抱怨工人素质太差,什么情况下需要推行6S,现场经常发生各种大大小小安全事件员工没有养成有规定按规定做的习惯许多物品、工具、材料等乱摆乱放许多人不重视细节管理许多干部认为员工素质差现场缺乏活力，工人工作就是为了挣钱,你的企业有上面某些现象吗？,第4节获得良好绩效的三个方面,“我们制订了许多规章制度、作业标准，也通过了ISO9000、ISO14000等五、六种认证，时间与精力、金钱都花了不少，可是我觉得效果不是很大，不良品率、库存数量、设备故障率、设备利用率、准时交货率、在制品数量等都没有明显的改善。年利润根本就没有增加。我没有赚到更多的钱”,1、,从管理的角度来说良好的工作结果取决于,2、,3、,ISO、标准、制度等,深圳某玻璃（汽车玻璃大王）时间：12个月效果：1、制造周期14天8天2、不良品金额损失700万减少3、中间在制品400万减少,第3年精益生产咨询项目07/1已经启动,3A辅导:某客车2007年精益生产效果,第五节：挑战零缺陷必备的理念,“只是强调责任心、荣誉感、罚款、精神激励等方式方法是无法防止问题不再发生的。“,日本人素质高，他们制造的产品质量好？日本人的素质并没有高到你无法比较的程度，日本产品之所以质量好，除了他们的素质之外，还有一个非常重要的因素：日本企业管理者的现场管理意识正确。他们认为是人就不可能不犯错，人出现失误很正常。（无意识差错）,日本企业管理者知道人是容易犯错的动物,无意识差错的产生及防止1.无意识差错是什么：长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错,人类不可能一直持续地保持高度的紧张状态和注意力。有时总会松口气，如果正在作业途中，就可能引发失误。光凭精神方面并不能防止失误的发生。,老工人不容易出差？！,理所当然简单的工作、却没有理所当然做到、而发生的失误,特点：a、简单的作业，并没有简单作好，而发生的差错。b、长期复重作业时，而引起的差错。c、无意识差错发生，一般是工作的过程（或者是作业的标准），暧昧、不好而造成。d、一旦发生这样的差错，用日常经验来看，很难找到说明的理由。,重要的品质意识：只有有效的对策才能有效地地解决问题,并非有效的“对策”*加强教育，提高员工责任心*加强员工品质意识*。,对策分为1、临时对策2、恒久对策,“有效”的对策,1、调整作业顺序（1人2人：1人插一个插头）2、每板只有十颗3、限制摆放高度横竿（限高1.5M）,处置产品不良现象的二大类对策,第一类：防止不良？第二类：防止不良？,我们如何避免消费者再次拿到不合格品的产品？,愚巧化五原则,想出难易度,实施成本,实施效果,困难,明显,便宜,容易,微弱,昂贵,重要的现场管理意识：1、不是所有事情都能监督的2、管理比监督更重要,重要！,工作整体推进的方式,工序管理水准与品质保证水平,市场投诉,A级：不产出不良B级：不流出不良C级：依靠人检查D级：无检查项目,工序管理水准,3件,34件,120件,87作业,87作业,0件,8件,68件,00.500.7,01.301.5,完检不良,工程内不良,A（5）,B（3）,C（59）,A（5）,B（26）,C（43）,D（20）,D（13）,第二讲：突破成本和交期瓶颈,1、环境巨变“压迫”企业经营2、固定成本如何蚕食企业利润3、降低成本必须消除一切浪费4、改善交期瓶颈的成功实践,第1节环境巨变“压迫”企业经营,在日益严峻的市场条件下，制造企业面临前所未有的挑战。机遇与风险并存，不能坐以待毙。,第一，原材料大幅涨价，材料成本所占比例急剧上升。第二，市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间。第三，劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧（08年新劳动法）。第四，人民币持续升值，导致企业出口困难或利润下降。第五，出口退税率大幅度降低，一些出口型企业生存面临困难。第六，贷款利率大幅上调，企业财务费用大幅增加。第七，竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。第八，客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。,你是问我去年的想法，还是今年的想法？,第2节固定成本如何蚕食企业利润,大幅度降低固定成本，才是企业做强，获得更多利润的根本保证,1、厂房：每平方米产出2、在制品/完成品数量：近50%年销售额3、材料库存：周转周期（12个月对28天）4、设备综合成本：维护+寿命（某玻璃企业）5、材料报废成本：居高不下,第3节降低成本必须消除一切浪费,1、不产生价值的工作（作业）就是浪费；2、虽然产生价值，但超出绝对最小的界限，也是浪费,第一期焦点课题20个，完成率80%第二期焦点课题31个,第一期优秀焦点改善课题取得的部分成果,第4节改善交期瓶颈的成功实践,1、交货准时率只有50%左右；2、交货期长达30天，甚至3个月。,生产管理想要达成的目标绩效,改善交期绩效（准时交货率）缩短生产周期（L/T）改善品质（减低不合格率、提升直通率）控制营运成本(OperatingCost)降低在製品数量(WIP)增大有效产出,影响生产管理目标绩效达成的可能问题或不良结果,材料/零件不常是当需要时总是有的（经常缺料）优先顺序常常改变需要的设备常常不能正常运作（没有做应该先做的事情）资源不常是当需要时总是有的太多的紧急订单已经开始的生产订单,仍常常需要增加/减少订单数量,或改变一张订单的组合太多的跟催太多的加班太多的返工太多的不良品太多的报废,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,许多经理认为主因是变异:设备、制程、技术、品质、急单（统称变异）,“因为材料不到，导致我们生产拖延，交货迟”“因为出了质量问题，我们不能按期交货”“因为设备经常有小毛病，导致生产不稳定”“因为离职率高，总是有许多新手，不熟练，不能准时交货”,到底哪个是造成无法得到想要达成的生产管理目标绩效的主因?,是各种变异?还是我们工厂生产管理的方法?,一、改变观念,通过精益生产，化解冲突,二、掌握精益生产的方式方法(略),我们目前做得不太好，并不是某个人、某个部门的责任,“老师，我们的设备已经充分利用上了，不投资增加设备的话，我们无法缩短生产周期、提高交货准时率了”（如24小时运转）,改变观念：真的如此吗？,Q（流量）=S（面积）*V（流速）即：V（流速）=Q（流量）/S（面积）因为流量Q不变：每天设备的产能是固定的所以面积S越小，流速V就越大，V越大，意味着从第一个工序流到最后一个工序的时间越短，即制造周期越短。,缩短制造周期秘诀：减少停滞，加快流动,某企业九分厂某次实物流调查结果G9B-0-02(活塞杆)：20个/某批次总计实际加工时间：6040分钟搬运时间：495分钟等待时间：39090分钟质量检查：220分钟合计：45845分钟（生产周期L/T=31天）不产生价值时间：85%左右！,加快流动非常重要,1、增加有效产出（T，Throughput）定义：一个系统通过实现产品或劳务的销售来赢利的速度V某工序快是没有用的，要整体实物流快。2、降低库存（I，Inventory）定义：指一切暂时不用的资源减少原材料、在制品、成品存货、固定资产,企业的“赚钱”之道,增加有效产出、降低库存、减少营运费用,3、减少营运费用（OE，OperatingExpenses）定义：生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切费用开支直接间接人力成本、管理、销售费用等,在生产中的每一个阶段（如：工序）都会计算在制品或产出品的数量，但这些数字并不直接有助于企业的赢利生产出来但未销售出去的产品只能是库存，不能带来利润的增加。有效产出，是衡量企业在单位时间内能够生产、销售产品而获利多少的能力。,人的正常想法：,“告诉我你会怎么评价我，我才告诉你我会怎么做”,1、灯火通明的办公楼2、经常加班的维修工人,为什么我的干部们不能像专家一样通盘考虑？,应付复杂系统传统的办法,这样做，会造成什么麻烦？,把它分隔成多个子系统,工厂生产管理的方法(如何做生产计划与执行生产计划)受到所使用的主要绩效指标所主导工厂各部门的主要生产绩效指标是什么?,“告诉我你会怎么评价我，我才告诉你我会怎么做”,交期经常无法把握,有太多的赶工,作业优先次序常常被改得一团乱,存货水准居高不下,存货水准居高不下,生产周期太长,交期经常无法把握,100长久以来追求各部门效率是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法,110大多数人依据对他的绩效衡量方式行事,140各部门努力达成最高的效率绩效,150任何额外的换线会降低效率绩效,130在大部份的部门生产某些产品的时间会不一样(有快有慢),160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的效率绩效，部门会优先生产速度较快的产品,180为了得到最高的效率绩效，部门会將尚未要生产的工单提前合并成大批量來生产,145沒生产则就是零效率绩效,170为了得到最高的效率绩效，即使未來短期或中期市場不需要的产品，部门也可能会生产,工厂生产管理的核心问題,大多数经理都在以对自己(部门)有利的方式来安排生产!,对经理自己(部门)有利的方式并不一定对公司有利!甚至对公司赢利产生负面影响!,变异不是主因变异只是添加在火上的油而已目前的生产管理方法才是主因(如何做、如何执行生产计划),结论：改变生产管理的方式，突破成本、交期的瓶颈,第三讲：精益生产方式介绍,以批量降低成本,成本降低进一步扩大批量,少品种大批量生产,JIT诞生背景,传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）典型代表：福特汽车1980年以前大批量生产方式,精益生产方式,精益生产（LP：LeanProduction）是美国麻省理工学院国际汽车项目组给日本丰田汽车公司的生产组织方式的一个称呼。也有人称为TPS（丰田生产方式）准时化生产（JIT：JustInTime）看板生产方式,精益生产方式（LP=JIT+柔性）(LeanProduction),JustInTime(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品柔性生产根据市场需求变化能及时柔性地对应市场的变化,何为柔性？,1、群CELL（细胞）生产方式20人一个CELL，可以快速复制2、单CELL生产方式人员增加随意3、固定+变动生产线,精益生产方式的核心,一、快速应对市场的变化（顾客是上帝）多品种、提高交货准时率二、零库存（后来演变成：零浪费）,零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害,所谓浪费：不增加价值的活动，是浪费。尽管是增加价值的或是必要的活动，但所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。,什么是浪费？,精益目标：排除一切浪费,传统生产方式中的“价值”产生利润？物的处置,不能小时/日/月,存货,不能分,搬运,能秒/分,加工,不能秒/分,检查,现状公司内部从来料卸货到产品出货过程中浪费的识别与登录,1、库存的浪费2、制造太多的浪费3、不良修理的浪费4、搬运的浪费5、停滞的浪费6、动作的浪费7、过分加工的浪费8、管理的浪费,LP要改善,认识工厂常见烧钱现象,精益生产着眼点：创造价值,以创造价值为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节合并、删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。,精益生产重要考虑之一：缩短时间,在不增加资源投入的情况下，从缩短信息/作业时间（LeadTime）为改善着眼点，寻找快速完成业务与生产的办法。把缩短时间LeadTime作为改善变革的驱动力。（江钻股份唯一的指标）,产品代号：120零件号0-80批号9-4日期工序生产数工废9/231250010/171224009/242250010/171324009/253250010/171424009/26425002010/1715240010/105248010/181610/136248010/137248010169240010/1610240010/16112400,精益生产在制造过程实施的四大要点,在制造过程中追求：1、生产平准化（平衡化）2、生产同期化（同步化）3、混合生产4、一个流,基石：意识改革+彻底的5S管理,8,ABCDEFGHIJ,瓶颈,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,1、生产平衡化（能力匹配）,装配劳动密集性生产线（人工的平衡效率)节拍CycleTime(CT）,流水线平衡率?,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,C车间,A车间,子流水线,主流水线,2、生产同期化（同步化）,B车间,配套到达总装车间,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化,同期化（同步化）生产,精益生产：打造世界一流的生产与现场管理,广东某著名家电企业某样板生产线咨询结果（2004/42004/11）4个月5S+5个月JIT,改善前改善后变化面积603平米441平米减少26.9%在制品494台296台减少40%生产效率3.16台4.63台提高46.5%,B型号产品,A型号产品,3、混合生产,4、一个流-单件(单批次)生产,做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产,在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低,精益管理之清流,1、单向流动2、交叉点少3、路径短4、中间库存少,精益生产不可能一蹴而就,深圳理光的精益生产,第四讲：（深圳理光）组织执行力与绩效考核,组织的执行力,一个组织长久的执行力，来自于工作推进的方式与组织的终极目标相吻合,换句话说：当一个组织的某种管理活动与组织的终极目标不相吻合时，这种管理活动不可能长期持续下去。自然也就”执行力“不强了,1、年初定指标2、签定承诺书（责任状）3、年底考核4、奖罚,国内常见的“绩效考核体系”,360度考核平衡记分卡,科学的、全方位的、细化的,没人关注过程,中、日、欧美企业管理意识上的差别,欧美企业：强调人权；并认为员工应该是积极向上的；注重结果，不太关心过程；人的自由度很大。,中国企业：建立一套“严密”的管理考评制度，奖罚（钱）力度大，直接与工作差错挂钩。,需要考核，但更需要过程控制！许多企业过分强调考核，没有好的过程控制（看不到过程控制方面的图表）怎么会有好的结果！,日本、韩国、台湾等地许多优秀企业：1、建立一套完整的日常管理项目体系（动态管理）及报告体系，施加有形及无形的压力。没有与工作差错直接挂钩奖罚。（但有半年一次的绩效考评）2、不断改善、追求更好（主动）,工作推进之从上到下：方针计划（目标）及其展开,公司最高领导的方针计划,部（科）长方针计划,班(组长)长计划,工作展开,压力传递,工作推进之从下到上（闭环）：报告体系,每月及定期向公司最高领导层报告,部（科）长月报,班(组）长月报,专题报告,工作绩效,部长半年报告,班长月报告,管理的要素及对象,管理的要素：（5M1I）资金（Money）方法（Method）机器（Machine）材料（Material）人员（Manpower）情报（Information）,管理对象：PQCDSM+E效率（Productivity）品质（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）安全（Safety）士气（Morale）环境（Environment）,对管理要素的控制，达到PQCDSM良好的结果,管理（Management）,管理项目（指标、KPI）管理指标：用于评价工作状况的参数,1、一项工作的好坏是通过管理指标来评价的！2、没有明确管理指标的工作是空谈！,我们要强化内部管理，我们要.,降低不良成本不良品率半年内2.5%提高生产效率平均产量/小时半年内55个/小时流水线线速半年内8%强化安全管理不安全系数50%强化设备管理MTBF半年内20%MTTR半年内30%,工作管理指标KPI目标,经常听到的一问一答,问：你们经常盘点吗？答：我们每月盘点1次问：帐物不符的情况如何？答：我们很少帐物不符，基本上都是一致的。问：有没有对不符率进行管理，比方说提供最近半年的帐物不符率的变化情况？答：没有进行管理，我们差错很少。,不进行量化管理，我怎么知道你的工作是越来越好，还是越来越差！,没有明确管理指标的工作是空谈！,日常管理指标（仓库例）,人均物流作业量（P-效率）每人日均处理表单数盘点帐物不符率（Q-质量）零件库存周转天数（C-成本）仓库责任报废金额出库延迟次数、停线时间（D-交期）不安全系数（S-安全）人均提案件数及效果金额（M-士气）,管理细化,日常管理*每位管理者都要明白要管理什么-明确管理指标*将管理指标用推移图等图表表示出来*跟踪推移图的变化*采取对策使状况变好,给自己加压，给部下加压,不断改善的动力,企业领导仅仅关注“品质”、“生产完成情况”是远远不够的！必须花相当多的精力关注企业管理的基础指标！,人均产量（套数/小时人）、库存周转天数、漏装率、帐物不符率、仓库责任损失金额、制造责任损失金额、设备保全费率、MTBF、MTTR、改善提案率等,总产量、计划完成率、合格率、开机率,基础指标,设备保全费的评价：,保全费率,%,过程控制型可期待好结果及持续性只要结果型偶然性及不可持续性,书面报告,部门月报(每月1次)期末报告(半年1次)改善专题报告(某专题改善的报告),高层管理人员要善于设定管理项目，指引或调整部下在一段时期内努力