携程网战略分析报告初稿（课堂PPT）

乘风破浪,世界就在眼前,携程旅行网之战略分析C,携程行天下携手成就精彩人生旅程,1,2020/5/19,2,2020/5/19,公司简介,发展历程,公司使命,经营理念,3,2020/5/19,Ctrip简介,携程旅行网创立于1999年，总部设在中国上海。携程旅行网向超过五千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。目前，携程旅行网拥有国内外五千余家会员酒店可供预订，机票预订覆盖国内外所有航线，并在四十五个大中城市提供免费送机票服务，是一家中国领先的在线旅行服务公司。,4,2020/5/19,发展历程,199920051999年10月携程旅行网开通2000年11月并构北京现代运通订房中心2002年03月并购北京海岸航空服务有限公司2003年12月在美国纳斯达克上市创纳市3年来开盘当日涨幅最高记录2004年11月建成国内首个国际机票在线预订平台2004年11月宣布分红成为美国纳市首家分红的中国网络股200620092006年06月在全国14所大学设立携程阳光助学金2007年03月推出在线商旅管理系统2008年04月携程收购中软好泰2009年战略投资EZtravel，促进两岸旅游业务的深度拓展2010-20112010年3月收购汉庭连锁酒店集团和首旅建国酒店管理有限公司的少数股份2011年1月战略投资订餐小秘书,5,2020/5/19,经营理念,秉持“以客户为中心”的原则，以团队间紧密无缝的合作机制，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，创造多赢伙伴式合作体系，从而共同创造最大价值。Customer-客户（以客户为中心）Teamwork-团队（紧密无缝的合作机制）Respect-敬业（一丝不苟的敬业精神）Integrity-诚信（真实诚信的合作理念）Partner-伙伴（伙伴式的多赢合作体系）,6,2020/5/19,使命,愿景,可以使通过旅游供应链的优化组合为顾客创造价值,成为乃至全世界旅游业以结合销售旅游线路，并结合网络营销的旅企业,7,2020/5/19,外部环境分析-产业环境,1.波特五力模型：供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力,8,2020/5/19,供应商的讨价还价能力,9,2020/5/19,购买者的讨价还价能力&买方需求,10,2020/5/19,进入门槛看似较低，其实不然。携程专业的服务和后台技术以及顾客忠诚度难以复制,潜在竞争者进入的能力,11,2020/5/19,不便捷，但对于一部分中老年客户，降低了电子商务带来的经济、产品、信息风险。,便捷、对于不采购“机票+酒店”组合产品的客户有一定吸引力,替代品的替代能力,12,2020/5/19,行业内竞争者现在的竞争能力,模仿者众多，却难以超越一些竞争者背靠大型国有控股旅游集团，拥有雄厚的资金保障建立起一定的品牌知名度和客户群，但在服务和后台专业度上仍有差距通过价格战等短期行为赢得一小部分市场份额,同程网,艺龙网,号码百事通,遨游网,去哪儿,芒果网,同程网,13,2020/5/19,外部环境分析-产业环境,2.行业内竞争携程：恰到时机地介入市场、强大的管理团队、较早的得到资本市场的支持并进行一系列整合收购、持之以恒地专注与改善服务的每一个环节，使其在这个进入门槛很低的行业建立起来一定渠道壁垒，抢占了很大的市场份额。竞争者：业内涌入了众多的竞争者，有些是携程的同质竞争，有些是差异化竞争，目标是逐步蚕食携程的市场份额，渠道分流用户，使对携程的渠道控制力造成影响，产生威胁。,14,2020/5/19,2.行业内竞争,同质竞争,来自搜索引擎的威胁，使用户可以通过“比价搜索”选择服务提供商垂直搜索引擎直接把用户流引至携程的上游供应商,差异化竞争,15,2020/5/19,外部环境分析-产业环境,3.主要竞争对手艺龙旅行网(NASDAQ:LONG)是中国领先的在线旅行服务提供商之一，通过艺龙网站、24小时预订热线以及手机艺龙网三大平台，为消费者提供酒店、机票和度假等全方位的旅行产品预订服务。艺龙与携程几乎同时成立，先后登录纳斯达克，被认为是中国在线旅游业的双寡头。艺龙坐拥大股东Expedia全球最大在线旅行社的国际资源，但因为携程先期建立的“资源壁垒”和排他性合作带来的高佣金率，使艺龙与携程仍存在一定的差距。,16,2020/5/19,携程的市场细分分析,17,2020/5/19,战略群图,18,2020/5/19,携程的EFE分析表,19,2020/5/19,市场份额,高,问号业务,明星业务,瘦狗业务,现金牛业务,旅游度假业务,酒店预订业务,机票预定业务,商旅业务,增长率,其他业务,低,低,高,综合分析-BCG矩阵,20,2020/5/19,（三）SWOT分析,IFE,EFE,21,2020/5/19,（三）SWOT分析（续）,22,2020/5/19,财务分析,通过上述核心财务指标我们可以看出：携程网的财务状况良好，2010年总资产增加迅速，说明企业不断扩大业务，现金流充裕。携程网可以提高财务杠杆，使企业业绩更加提高。,23,2020/5/19,内部环境分析,市场营销管理,出版旅游系列丛书发行会员卡实行积分奖励旅游交通站点设立产品推广点,全面诚召各类代理商业务华北、华南地区占总代理商50%以上,北京知名旅行社加入携程网的代理业务,24,2020/5/19,内部环境分析,25,2020/5/19,内部环境分析,服务质量管理,利用技术大规模制造优质服务，独特之处重视服务。,核心竞争力,26,2020/5/19,内部环境分析,携程的管理团队在管理、信息技术、旅游业和投资等方面拥有丰富的经验，随着公司的日益发展，更多的旅行服务业的高级人才加盟到携程，管理团队在资源、管理、经验上的完美组合和紧密无缝的合作，保证了公司在各方面迅速稳健地发展。,服务理念,27,2020/5/19,内部环境分析,IFE分析,核心竞争力,28,2020/5/19,IFE分析表,29,2020/5/19,IFE分析表,30,2020/5/19,公司战略,TWO,一体化战略,31,2020/5/19,专业化战略,“新两极”业务：旅游度假业务和商旅管理业务通过专业化发展让客户意识到是为其真正增值的旅游度假服务。将从执行差旅政策的协助者到直接参与客户差旅政策制定的增值服务提供商。专业化要求：产品的个性化并兼具标准化，需要形成一个可拆搭的平台，这意味着在支撑系统、人才、合伙伙伴网络三方面都有一定的技术难度，对后来者形成有效的竞争门槛。实现方式：加强交易与服务平台，加强客户基础信息功能。通过管理和流程的优化让客户意识到携程服务的专业性。,32,2020/5/19,一体化战略,横向一体化通过并购相类似的公司，使企业优先获得运营渠道。,纵向一体化线上线下对产业链上游和下游的布局实现线上线下的充分结合。投资旅游景区传统旅行社和酒店的收购收购或开办航空公司和客运公司,33,2020/5/19,多元化战略,成为整合旅游上下线产品的旅游综合运营商。在发展其他业务方面摆脱“纯分销商”角色。携程盈利新模式的尝试意图在信息化系统开发建设上与航空公司深入合作，希望为航空公司做客户管理。通过投资其他类型的客运服务，扩大其用户群，减少其他渠道的客户分流。将其多年积累的服务经验和服务模式移植到其它领域如投资其他网上预订服务,34,2020/5/19,竞争战略,竞争战略,品牌战略,顾客发展战略,战略联盟战略,国际化战略,35,2020/5/19,品牌战略,核心策略是以服务和广告继续保持品牌的知名度和影响力，进而占领市场。凭着品牌效应，保持行业领头者的地位。网站的交互能力的进一步增强，是维持品牌忠诚度的基础借鉴传统品牌营销方式、向传统媒体投放广告、是重要的手段借助传统品牌优势：必须与既有品牌的传统业者合作，发挥原有品牌的影响力，以自己的特色创建品牌。进行“全员品牌管理”,36,2020/5/19,吸引顾客：a.广告b.优惠促销c.用户俱乐部d.扁平化营销渠道，传递实用化价值吸引注意力。培养顾客忠诚度：a.做好顾客定位，提供个性化的服务b.提高顾客对商家的信任程度（网上安全，个人隐私）c.