某公司管理咨询项目建议书修改5_图文

北京华安信合投资咨询有限公司,2006年11月,中联重科高管薪酬激励体系,项目建议书,目 录,一、项目背景与双方共识,二、华安信合的优势与工具,三、项目内容与进程,四、项目团队与报价,一、项目背景与双方共识,二、华安信合的优势与工具,三、项目内容与进程,四、项目团队与报价,中联重工科技发展股份有限公司打造国际化的工程机械产业集群,在经济全球化浪潮扑面而来的 21 世纪，中联重科通过技术、市场和资本的纽带，联结行业内骨干企业，整合资源、优化配置，大规模、高起点地推进和振兴中国机械装备行业的科技进步。积极培育以高新技术为优势特征的核心竞争能力，全面改造传统工程机械产业，全面提升中国工程机械行业的整体实力，最终形成中国工程机械行业的龙头企业、强势品牌。 通过国际合作，实现企业技术、市场和资本与国际先进水平的全面接轨，建设具有国际竞争力的跨国界、多元化的高新技术产业集团。,中联重科（SZ：000157） 作为我国工程机械制造业的龙头企业，中联重科注重培育以高新技术为优势特征的核心竞争力。,长沙中联重科科技发展股份有限公司目前已经发展成为中国最重要的建设工程机械企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。生产经营基地跨长沙、常德、上海三地，目前拥有中联、浦沅、中标、湖机等著名品牌，其中“中联”是行业内公认的工程建设机械品牌；“浦沅”是中国汽车吊著名品牌，主要生产8-300吨系列汽车起重机，大吨位履带吊等；“中标”主要生产系列环卫机械，其扫路车系列产品销量多年居全国同行首位，是国家定点专用车辆生产企业、中国民航总局特许特种车辆生产厂；湖南机床厂是中国金属锯切装备行业第一生产基地，历史最长、规模最大、品种齐全。中联重科目前生产具有完全自主知识产权的十大系列、一百多个品种的主导产品，产品覆盖混凝土制备、输送、成型机械、高等级公路施工及养护机械、建筑及工程起重机械、环卫环保机械、金属切割机床和锯带、导航定位设备等领域，畅销包含港澳地区的国内市场，并已远销东南亚、非洲、欧洲、中美洲。,华安信合致力于用科学的作业方法和严谨的作业流程，为客户提供切合实际的咨询产品，帮助客户深入理解外界环境和自身状况，进行有效的应对，在飞速变化的环境中保持长久竞争优势。,国内最早提供并购、战略、人力资源咨询的专业公司之一 专业团队知识结构合理、实践经验丰富 投资银行、管理咨询、行业研究复合能力 融合国际标准和本地化实践 拥有完善的知识管理手段 机械制造、IT、房地产、汽车、医药等多个行业领域的深耕细作 战略伙伴式的咨询服务模式 核心团队拥有海外教育背景和跨国公司经历 核心团队拥有长期政府工作经验和丰富的政府资源 十年以上的企业并购和管理咨询经验积累,1、高管的固定薪酬设计；2、高管的短期激励方式设计；3、高管的长期激励方式设计。,双方就项目需求和目标达成如下共识,1、设计完成中国一流的工程机械公司具有国内竞争力和国际接轨的高管薪酬激励体系；2、方案密切结合国家、省国资委，及相关政府部门对国有上市公司高管薪酬的要求，确保可实施性；3、方案充分体现对外竞争力、对内公平性且可操作强、简洁高效。,中联重科的诉求,华安信合的目标,一、项目背景与双方共识,二、华安信合的优势与工具,三、项目内容与进程,四、项目团队与报价,华安信合 以人力资源管理体系为切入点，系统思考与解决企业管理问题。,企业理念和价值观,发展战略,组织结构,业务流程,经营目标,人力资源战略规划,薪酬管理,绩效考核,人员甄选,培训与人力资源发展,工作分析,岗位评估,企业战略、业务流程、组织、人力资源管理、企业文化、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。应该系统思考、系统解决。,组织结构与业务的匹配性企业发展与岗位价值的匹配性业绩与薪酬的匹配性,人力资源体系,华安信合人力资源解决方案设计应坚持的基本原则。,人力资源管理的核心是3P 岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价； 人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、 人员激励、人员发展 绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效,人员,岗位,绩效,根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。,根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。,根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果,华安信合的人力资源工具工作分析体系1,工作分析评估流程,薪酬激励,绩效考核,工作分析,华安信合的人力资源工具工作分析体系2,业务模式、流程构架,组织结构,部门职能,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,岗位描述示意图,薪酬激励,绩效考核,工作分析,华安信合的人力资源工具薪酬与激励体系1,将薪酬和激励体系必须与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于高管业绩和能力的激励机制，作为一种策略性的工具运用到企业的人力资源管理当中，才能达到吸引、保留和激励人才的功效。,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,绩效考核,晋升,晋级/奖金,福利,薪酬激励,绩效考核,工作分析,华安信合的人力资源工具薪酬与激励体系2,中层干部,高层管理,基层员工,不同员工除了薪酬总量有很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好地提高绩效。,工资,奖金,股利,薪酬,结构设计（示意）,薪酬激励,绩效考核,工作分析,华安信合的人力资源工具薪酬与激励体系3,企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力与素质,薪酬激励,绩效考核,工作分析,华安信合的人力资源工具绩效管理体系1,v,目标体系,v,绩效考评制度,v,薪酬与激励制度,v,v,v,绩效改 进循环,战略规划,战略规划,经营管理目标与计划,经营管理目标与计划,绩效监控,绩效监控,绩效考评,绩效考评,考评结果用于,分配和激励,考评结果用于,分配和激励,绩效管理是推动企业高速运转的发动机，它的运转效率如何直接影响到企业经营效率的高低。,绩效考评体系运行示意图,薪酬激励,绩效考核,工作分析,华安信合的人力资源工具绩效管理体系2,关键业绩指标的选择原则,薪酬激励,绩效考核,工作分析,一、项目背景与双方共识,二、华安信合的优势与工具,三、项目内容与进程,四、项目团队与报价,华安信合认为：设计高管激励体系的主要内容包括：制定公司高管的岗位说明书、固定薪酬、绩考核管理方案和中长期激励方案四个部分。,制定年度奖励/长期激励方案和业绩管理办法制定年度奖励/长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法制定业绩管理办法的主要内容： 确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议,兑现奖励主要内容：兑现年度奖金实施动态股权激励机制,确定关键绩效目标主要内容： 关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标,进行业绩考核的实施主要内容： 评价目标完成情况 评价高管工作表现 制定新目标,1,2,3,4,薪酬激励体系,薪酬体系,年度奖励,长期激励机制,薪酬体系的管理办法,华安信合建议：本项目设计中的高管激励体系应包括固定收入、年度奖励和长期激励收入三个部分。,目前的薪酬构成,基本工资,固定收入,奖金股权分红权,动态激励,高管激励体系,固定收入 取决于岗位重要性、所需技能和专业经验兼顾市场人才稀缺度及其市场价位,动态激励 以经营业绩为导向 引入长期激励机制,工资+福利,年度奖励,长期激励,华安信合建议：企业的内外部环境，设计切实可行的个性化的，由年度奖励和长期激励组成的高管激励体系。,参加长期激励计划的人员范围为副总及副总以上的高级管理人员,变动收入的作用主要在于奖励高管达到的业绩贡献，同时激励其未来更佳的业绩行为变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成高管年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大,长期激励取决于公司中长期经营绩效表现年度奖励取决于公司年度经营绩效表现，以及 事业部/职能部门层面的绩效完成情况结合高管在任期内/年度的工作业绩表现长期激励和年度奖励的比例力度取决于行业的竞争特性、董事会意愿和其他企业的参考做法,确定依据,构成原则,适用的人员范围,动态激励的构成,变动收入影响因素,高管个人业绩,所在部门业绩,公司总体业绩,奖金,动态激励的构成说明,华安信合建议：高管激励体系的设计应该重点考虑公司未来的业务发展、组织的绩效目标要求等4个方面要素的影响响。,影响中联重科高管薪酬激励体系设计的要素,公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素,国内政策法规环境要求的适应性国内优秀企业的激励机制应用实例,基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制,国内外市场的薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位,公司未来的业务发展,国内政策法规与国外激励机制融合,企业组织的绩效目标,国内外同行业的薪酬激励情况,薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨,建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化高管对企业的责任感,参考国内同行业公司在借鉴海外公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的高管薪酬激励体系,与企业国际化进程相适应的规范和规则,特点在于：企业给予受益人一定份额的股份，使其成为企业的主人，在计划期内享有股票分红等方面的权益。受益人在承担“双重身份”的同时也享受“双重激励”。,特点在于：从企业的角度：可减轻企业在某一时间的现金流压力；也可有效约束受益人的行为；还可在实施过程中不断完善。从受益人角度：延期支付模式能使受益人同时体会到激励和约束的作用。,特点在于：1、放大的激励效果，与公司业绩相关的比例；2、累积式激励，定期考核逐年实施；3、“延期”的支付，强调历史贡献。,特点在于：受益人需要等待一定时期后按事先约定的价格购买股票，获得股票市场价和约定购买价差价带来的收益，并获得股票的所有权。,特点在于：受益人并不持有股票，受益人所获得的收益，主要来自行权时，行权价和初始价的差价。对于虚拟股票而言，还可以在持有股票的时候，获得虚拟股票的分红收益 。,华安信合认为：作为国有控股的上市公司必须解决好高管激励，充分发挥高管潜能，使其为企业和股东创造出最大经济价值的关键课题。,目前在国内有10种具有代表性的激励模式适宜于上市公司。但如何选择切合实际和可实施的个性化方案组合是成功的关键。,持股型,延期型,期股型,业绩型,增值型,1、经营者持股,3、股票奖励,2、员工持股,4、延期支付,5、业绩股票,6、业绩单位,7、股票期权,8、股票期股,9、股票增值权,10、虚拟股票,项目进程根据华安信合的经验，本项目设计总体时间安排为8周；后期服务为4周。,第一阶段2周,第二阶段6周,后期服务4周,资料收集调研,专题访谈（高管、股东）,薪酬调研、工作分析,政策环境调研,董事会专题沟通,方案报批（协助）,成果汇报提交董事会,项目结束,资料研究分析,行业及相关政策研究,拟定、沟通设计原则,方案设计,项目进程第一阶段工作要点,第一阶段2周,资料收集调研,专题访谈（高管、股东）,薪酬调研、工作分析,政策环境调研,董事会专题沟通,前期引导，设立工作小组收集、分析和研究企业历史资料解析企业发展战略及战略能力组合高管访谈、座谈会等信息收集内外部管理资料与薪酬分析和调研企业薪酬与激励历史沿革和管理风格分析,设立董事长负责的专题项目组开展工作；公司高管的深度访谈分析诊断存在问题；董事会沟通并初步确立薪酬激励体系设计的理念。,项目进程第二阶段工作要点,第二阶段6周,成果汇报提交董事会,资料研究分析,行业及相关政策研究,拟定、沟通设计原则,方案设计,深入分析前期获取资料；国内外同行业高管薪酬和激励资料和案例的专题研究；确定并沟通设计理念和设计原则；讨论沟通设计纲要并完成4个专题设计；董事会沟通并微调修订后汇报提交。,充分参考和借鉴国内外相关先进和成功的经验；就方案设计初稿或核心与政府主管部门商洽；根据客户需求结合实施细节调整设计。,项目进程后期服务要点,后期服务4周,方案报批（协助）,项目结束,事先沟通地方政府主管部门，了解掌握必要的审批程序；协助客户方向地方政府主管机构报批并微调方案；针对可能的实施细节，依客户方实际需求补充方案附件。,方案报批以客户方为主，华安信合充分配合；报批过程中需要对方案作原则修改的，须经董事会通过。,项目的后期服务考虑到本项目在实施过程中的复杂性，华安信合在项目结束后提供4周时限的后期免费跟踪服务。,定期就客户方针对项目执行情况提出的问题予以解答,1,协助客户方向有关政府主管部门报批,2,与客户形成战略伙伴式的跟踪和管理提升服务关系（内容和费用另行计算）,3,项目成果示例,1、高管岗位说明书,2、高管薪酬体系方案设计,3、高管绩效考核方案设计,4、高管中长期激励方案设计,成果名称,文件格式,附件,一、项目背景与双方共识,二、华安信合的优势与工具,三、项目内容与进程,四、项目团队与报价,项目团队,项目总监及协调人胡 航 华安信合董事长、总裁项目经理：王 华 华安信合副总裁 医学学士 经济管理学士 具有管理咨询八年行业经验，具有丰富的国企改制、组织机构设计和治理结构咨询经验，分别负责过一汽大众、海王生物、万通地产、唐山钢铁等大中型企业的管理