某大型化工集团公司导入wcm世界级制造策划资料

,某大型化工集团公司导入WCM世界级制造策划资料,关于世界级制造WCM的必要共识,世界级制造不是评比谁是收入和市场占有率第一名，这并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！世界级制造的核心在于不断提升企业的持续改进能力！,关键特性诱人的市场和强劲的业务增长平衡的产品组合可重复的可持续的增长模式有效的和活跃的投资组合基于价值的业务管理系统,业务绩效持续一贯的达成财务目标 EPS每股净收益增长10%-15%以上 销售收入增长5% 10%以上的现金流占比 15%-20%的投资回报 15%的营业利润,世界级制造准则的核心元素,以数据为基础,员工驱动,关注客户,描述,核心元素,完美的服务于客户，包括了内部和外部的客户职工全面参与，从指令性管理到程序化管理、达到政策化管理、最后实现职工高度自主的准则化管理企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化数据为基础。,世界级制造16准则,总准则,研发设计,作业管理,准则1：依照客户或产品族成立团队，团队中包含客户代表准则2：获得和运用有关客户、竞争力分析和最佳实践的信息资料准则3：专注于在质量、快速反应、柔性、价值方面持续与快速的改善准则4：一线员工参与到所有的变革和战略规划活动内以协助实现企业一致的目标,准则5：简化产品构成、作业步骤和供应商数目,准则6：缩短价值链中流线时间、移动距离、开线调整时间和换型时间准则7：运营作业严格与客户需求或使用率同步,人力资源,准则8：通过交叉培训、岗位和专业轮换以及改进保健、安全和保安等措施，不断提高人力资源建设准则9：设立与职工贡献的多样化发展相适应的奖励、荣誉、薪资和庆祝活动,世界级制造16准则,WCM世界级制造是实现长短期目标的源动力,主要的WCM/CI方法论,WCM/CI核心管理指标体系,WCM目标部署,WCM持续改进项目识别及优选,WCM/CI团队,世界级制造WCM关键促成因素,整体目标部署,高层级的规划,团队讨论 & 认同,精益/ 六西格玛及其他持续改进工具,关键步骤!,根因分析 & 下对策,自上而下的项目机会：TBM计划目标分解,计划目标分解示例,自上而下的项目机会：TBM计划目标分解,自上而下的项目机会：麦肯锡诊断报告,自上而下的项目机会：四项费用管理,按四项经费归口管理办法，将管理费用、财务费用、销售费用、车间费用四项费用细分为46项子费用；分解落实到11个归口管理部门，明确指标和措施；实行领用类费用 “归口登记、归口审签、物资入库、财务报帐”，报销类费用“归口登记、归口审签、财务报销”管理流程；,自下而上的改进机会,自下而上的改进机会的来源,员工持续改进建议,识别浪费,流程中典型问题,自下而上的改进机会：流程中的典型问题,脱节：在各种流程中，容易造成信息交流中断的步骤，如：班次与班次之间、工序与工序之间、采购计划与客户订单之间、管理者与实施者之间。瓶颈：通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。冗余：不同过程中的不同步骤提出了相同的活动和结果。循环返工：过程中某步骤的输出产品有缺陷，必须送回其上游步骤，或另设“修复”步骤直到满足客户要求为止。决策点/检查点：进行一系列的检查和评估工作。,例：项目管理中的脱节,例：生产过程中的瓶颈,自下而上的改进机会：员工持续改进建议,不属于员工持续改进建议的内容：攻击团队或个人的建议与曾被提出或被采用过的合理化建议内容相同的建议属于员工本职工作要求范围内的建议（超出工作要求提高部分除外）与事实不相符合的建议非建设性的批评或意见关于个人薪津及人事异动的建议无意义或不可行的建议,浪费活动：对于满足客户的需求是不必要的，客户不愿意付钱的活动,增值活动：满足客户的需求，客户愿意付钱的活动,不增值活动：为了达到满足客户的需求所不得不做的，客户不付钱的活动,加大增值活动；简化不增值活动；消灭浪费,公司层面的持续改进活动,部门级持续改进活动,车间级持续改进活动,本岗位的持续改进活动,识别浪费,自下而上的改进机会：识别浪费,改进机会选择的原则,S：SPECIFIC 具体的改善对象具体，有一个明确的要解决的问题，而不是一次解决所有问题。每个问题的范围适当。M:MEASURABLE 可测量的改善目标能够被测量A:ACHIEVABLE 可实现的目标切实可行R:RELEVANT 相关的与工厂战略相关，与内外部客户的关键需求相关T:TIME-BOUND 时间限制的在一定时间内能够完成的，黄带项目通常为13个月内，绿带、黑带项目为46个月内。,持续改进项目识别和优选过程,识别业务经营活动中的价值杠杆战略角度财务角度客户角度经营过程价值杠杆优选,将价值杠杆转换为机会区域将机会区域转换为项目提法,对每个项目的收益和成本进行高中低评分输入到Benefit / Effort Matrix成本收益表中评估图中分布的结果选择最高优先度的机会进行深入分析,分配改善机会给项目发起人进行定义完成初步的项目章程/定义,根据评估标准评估项目更新Benefit / Effort Matrix成本收益表评估图中分布的结果优选项目根据有效资源确定项目发起的时间表避免过多项目投入过程之中,识别价值杠杆,1,识别机会,2,筛选原始机会,3,界定项目,4,优选定义的项目,5,WCM/CI团队构成,CI推进组织倡导者提供资源管控进度,VSM价值流团队工厂级供应链改善,带级人员CI变革项目,WCM/CI核心管理指标体系,WCM/CI核心管理指标,环境,流程,追溯及监控日常基础管理工作的指标,WCM/CI核心管理指标涉及的范围,市场及战略决定了需要的财务表现,绩效取决于绩效壁垒被消除的程度,方向 (做正确的事),执行 (正确的做事),订单管理计划 &调度,运营,物流,开票及收款,售后服务 &支持,供应商管理,研发,人力资源,EHS,高阶的WCM/CI核心管理指标 财务指标,财务指标,二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标,供应商管理,二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标,人力资源管理,工程与研发,二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标,内部运营流程,二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标,客户服务,二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标,SHE管理指标,二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标,二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标,持续改进管理指标,主要的 WCM/CI方法和工具,两种类型的改善,效率简化流程以缩短前置期，提高生产能力总成本前置期消耗的资源返工额不良成本浪费其他,效果减少错误，改进质量以提升内外部顾客满意度准时交付与规格一致服务体验准确性增值特性客户满意度,最佳实践方法-营业收入改善,资金,营运资金,固定资产,营业收入,SG&A,利润,经济利润,制造成本,人工,材料,管理费用,研发,营销,行政开支,库存,A/R, A/P,厂房,设备,价格,销量,营业收入改善最佳实践方法快速改进六西格玛营销六西格玛设计VSM图析渠道分析与设计价值仪表盘蒙特卡罗模拟QFD卡诺模型七大质量工具预测管理风险评估问题解决小组,营业收入关键成功因素加强高价值产品销售份额改善服务优化产品结构比例优化客户结构比例改善特征/特性改善服务保证提高销售效率强化品牌缩短销售渠道开发新客户/产品产品合理化产品开发创新,实施最佳实践方法将对营业收入关键成功因素带来巨大影响,最佳实践方法-制造成本改善,制造成本改善最佳实践方法消除报废闪电战快速改进防错法拉系统现场控制工具降低设置时间六西格玛过程改进DFMA 战略采购降低产品成本 六西格玛设计指标仪表盘兼并工厂制造 vs. 购买分析问题解决小组,制造成本关键成功因素减少加班降低离职率装配设计自动化合并降低设置时间提升生产效率减少报废降低采购价格降低材料成本提升材料使用率材料标准化提升设计效率提高受控水平外包流程改进,实施最佳实践方法将对制造成本关键成功因素带来巨大影响,最佳实践方法-营运资金改善,营运资金改善最佳实践方法消除报废闪电战快速改进拉系统销售及运营计划（SOP)Phase-in / Phase-out库存管理柔性管理现场控制工具使用点采购拉系统ABC分类战略采购寄售库存六西格玛过程改善电子商务收款管理发票受理问题解决小组,营运资金关键成功因素减少WIP库存减少 FG库存减少原材料库存减少返工提升计划提升预测计划Phase In/Out库存产品标准化实施寄售库存管理 减少呆滞物料改进收款减少事务工作 提升技术,实施最佳实践方法将对营运资金关键成功因素带来巨大影响,主要的WCM/CI工具,综合最佳实践方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下内容：六西格玛问题解决精益生产六西格玛设计六西格玛营销供应链管理ETC.（其他运营管理方法论）,主要的WCM/CI工具-六西格玛问题解决,脑力激荡,名次归类法,查检表,(x),68.26%,95.46%,99.73%,减少流程中的变异及质量缺陷,主要的WCM/CI工具 精益生产,20,000 pcs/月包装=100,6 个月预测,每天订单,90/60/30天,每天订单,2/Day,每天,200 pcs,500 pcs,Max 100 pcs,Max 200 pcs,30 秒,60 秒,45 秒,50 秒,2.5 小时,10 小时,2 小时,加工时间 = 185 秒,4 小时,前置期 = 18 小时 33 分,Set-up Reduction,Batch,Bin,Daily Order,TPM,FIFO,FIFO,Mat,Mat,定拍环,过程环,供应商环,1) 定拍环2) 过程环3) 供应商环,消除浪费，缩短前置期,主要的WCM/CI工具 六西格玛设计,财务绩效驱动因素,驱动价格和销量的因素,价格,支持成本,生产成本,%,销量,%,独特的产品功能,上市时间,成本,新产品开发: 价值无与伦比, 准时,主要的WCM/CI工具 六西格玛营销,六西格玛营销主要关注：客户的声音充分了解谁是我们的客户全方位的了解客户需求价值展开贯穿于设计过程各个环节之中的定量与定性价值关联,主要的WCM/CI工具 供应链管理,市场和销售,聚焦企业运营现状水平,聚焦企业持续发展能力,聚焦企业各项指标完成情况,评估内容包括三部分：运营管理水平评估、执行及部署能力评估、指标水平评估,WCM/CI企业能力评估内容,WCM/CI企业能力评估标准,通过企业的综合管理水平评估衡量企业的等级水平,V,IV,III,II,I,II-1,II-2,II-3,III-1,III-2,III-3,IV-1,IV-2,IV-3,级别划分标准,世界级制造评估得分等级,精益生产五大原则与八大浪费,精益的5个原则,1. 从(最终)客户角度确定价值；2. 识别价值流，绘价值流图，识别并消除浪费； 3. 使增值步骤流动起来；4. 按客户需求拉动生产；5. 持续改善，追求完美。,精益生产的5项基本原则-1(价值),价值流当中的3种活动 : 增值的活动将原材料转化为满足客户需求产品的活动必要的 非增值活动换模, 调机，取/放工具不必要的 非增值活动等待，点数，排序，缺陷，返工 等,价值是:客户愿意为之付钱的,以特定价格, 在指定时间内满足客户需求,特定规格的 产品 及/或 服务。,精益生产的5项基本原则-2(价值流),价值流是指将原材料变成产成品这个过程中所有需要的行动（包括增加价值和非增加价值）。,什么是价值流图？,价值流图是一张从客户开始到客户端结束的流程图。它用图标形式文件化，帮助我们看清和理解伴随着产品在价值流中的移动，材料和信息是如何流动的。,一个考虑信息如何在这个过程中传递的流程图。,什么是价值流？,精益生产的5项基本原则-2(价值流),价值流,批量与推动式生产,前置期 : 整批需要 30 + 分钟,工序A: 10 分钟,工序B: 10 分钟,工序C: 10 分钟,所有工序各需1分钟, 3个相连的工序，生产批的量为10件,连续流“生产一件,交货一件”,精益生产的5项基本原则-2(价值流),精益生产的5项基本原则-3(流动),所谓流动就是将真正创造的过程连接起来，生产一件-交货一件, 决不等待,流动,使每个步骤都：胜任 每次都做正确 (6 SIGMA)可用 设备永远都处于可用状态 (TPM)适当 生产既具弹性，又有适度的规模 ( LEAN ),让价值流动,精益生产的5项基本原则-4(拉动),拉动通过客户需求实现拉动按所需的数量(不多也不少), 在所需的时间(不早也不晚)，生产下一个工序(客户)所需的产品, 从最终客户的需求开始，依次向前拉动所有工序。,让客户来拉动!,精益生产的5项基本原则-4(拉动),拉动式生产系统,客户,原材料,价值应该流动, 在恰当的时间, 为特定的产品, 以恰当的速度, 这一切由客户需求所决定。,给你,给你,给你,给你,精益生产的5项基本原则-5(尽善尽美),零缺陷100% 准时交付没有 WIP（在制品）没有库存无质量投诉,我们应结合企业实际来追求尽善尽美,以客户需求为导向追求目标成本：价格-利润=成本,价值是指在正确的时间，以适当的价格提供给客户所需要的产品或服务的能力,什么是价值？,增值活动（VA）,非增值活动（NVA）,一个活动为达到客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。,那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要,实现价值的活动过程,任何客户愿意为其支付的-变化形式、方式或功能的活动第一次就把事情做正确,提高增值活动的能力,增值活动的要素,任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动 两种非增值浪费 单纯的浪费 必需的浪费,非增值活动的澄清,你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动：这项任务/工作是法律法规所要求的吗？这项任务/工作减少财务上的风险？这项任务/工作支持财务报告的要求假如该项工作剔除，流程会中断吗？,尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本,必需的浪费 (BNVA),既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费”的工作或活动.例如： 返工，繁多的签字，点数，运输，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等 思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。,纯粹的浪费毫不犹疑的排除,纯粹的浪费 (NVA),工作和干活是不同的概念,A,浪费,B,无附加价值的作业,C,有附加价值的作业,工人的动作,典型情况: 1-10% 的活动是增值的,浪费的识别及消除,哲学 浪费的识别和消除是精益生产的的核心 成功的实施要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训 浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上。,浪费（MUDA）的定义：MUDA（日语的意思就是浪费）是指那些只会增加成本而不增加附加价值的各生产要素的总和,八大种类的浪费,过量生产过量库存运输过度加工 等待过量动作未被使用的员工创意缺陷,过量库存,运输,过量生产,浪费数量,质量,浪费员工的能力,等待,过量动作,过量生产,生产物件的时间比规定的排程早 (相对于及时生产)服务系统有太多的屏幕、要求顾客提供不需要的索赔证据、在还没有需求时过量出版报告典型的原因: 生产部门排程并推动生产为昂贵的机器辩解成本在错误的时间生产错误的品种,数量,