建立并维持竞争优势(ppt 59页).ppt

第四章建立并维持竞争优势,概念,竞争者竞争性对抗竞争性行为多元市场竞争竞争性动态,竞争者,概念戴尔和惠普戴尔的定制模式受到挑战企业和竞争者之间为获取超额利润互动和相互反应，但这种决策会直接影响其获取超额利润的能力如何选取竞争市场，如何进行最有力的竞争十分重要,竞争性对抗,概念在高度竞争性的行业，企业会选取策略性行动并对对手的行动作出反应，为维持持续的竞争优势。经验表明，战略会使一些企业比其他企业做的更好。,竞争性行为,竞争性行为竞争性行为被用来建立并保持企业的竞争优势，提高其市场地位。企业通过竞争性行为，试图根据竞争五力模型对自我进行准确的定位，并在建立企业未来竞争优势的同时，要保持当前的竞争优势。,竞争性动态,竞争性动态图4-1从竞争者到竞争性对抗企业采取的行动会引起其他竞争者的反应，而这些反应又会导致最初采取行动的企业的反应。戴尔和惠普之争,企业战略成功与否不仅取决企业初始竞争性行动所决定，还取决于企业如何预测竞争对手的竞争性反应及企业如何根据竞争对手的初始行动（攻击）进行预测和作出反应。竞争性对抗会影响各类企业战略，但主要是影响企业业务层战略。企业对竞争对手的行动和反应是构成企业业务战略的基石。,4-1竞争性对抗模型,竞争对手的相互行动和相互反应，显示企业间是相互影响的。企业的成功取决其采取的策略和这些策略应用带来的后果。竞争性对抗对企业财务会有主要和直接的影响。企业所采取的竞争性行动和反应时企成功创建并利用企业实力和竞争力以获取市场优势竞争地位的基础。图4-2一个竞争性对抗模型。意义,竞争分析是企业预测自己和其他每个竞争者的竞争对抗的程度和实质的第一步。竞争者具有高度市场共通性和高度资源相似性企业是“明显并互相认可的直接竞争者”。企业间的市场共通性和资源相似性决定了企业间竞争的激烈程度。宏基和联想之争。竞争性行为的驱动因素也会影响企业竞争性对抗的激烈程度。,4-2竞争者分析,从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率大一的厂商，戴尔在美国市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又是如何在战略上互相竞争的呢？又会有怎样的威胁？,主攻个人消费电脑产品类型专一化注重区域市场的拓展,惠普集中化战略,惠普在消费市场占据优势，早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。在打出移动娱乐的旗号后更加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000到10000元，成为了惠普最具竞争力的产品。,惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略下，发布了一系列适合区域市场的产品。继2006年底HP500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普又推出了HP500的升级产品HP520.这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。,威胁,1、销售渠道2、品牌影响力3、13.3英寸市场,应对策略,1、由全国总代制变为八大区域分销制。2、贯彻网吧战略，通过网吧销售提高销量。3、竞争力转移到14.1英寸产品。,戴尔总成本领先,戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采取的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。,零库存的关键是按订单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销是匹配的。零库存也能最大限度的降低成本，无预估风险，无跌价损失。,威胁,1、直销模式在中国遇到阻力2、消费类市场3、联想对其销售模式的模仿,应对策略,1、在全球大力推广体验中心，在美国市场把电脑放在沃尔玛销售，改变以往的单一模式。2、与国美合作进军零售市场面对以上威胁，戴尔主要在于改变自己的销售模式，在满足消费者需求上快人一步，增强自身竞争力,联想差异化战略,联想品牌的领导力在中国市场处于相当高的地位。自收购IBM以来更是形成了双品牌效应，这种优势也日益凸显。Lenovo和Thinkpad分别在消费和商务市场占据独特优势。,本土品牌的经验使得联想能够对本土消费者准确把握，在渠道构架和成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略。第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，赢得时间差优势。,威胁,1、美洲、欧洲市场来自上述两种品牌的压力。2、价格战的威胁，目前国际品牌的定位转移开始挖掘中国低端市场。3、惠普的区域扩展计划,应对策略,1、奥运战略是其国际化的最好机会。2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌,在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，其创始人迈克尔戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定的执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当长的时间内还将继续下去。,动态竞争模型,动态竞争模型产生于对同行业企业围绕着某个位置而发生的一系列动态竞争互动的分析。动态竞争模型主要适用于某些特定行业中所存在的两个或者两个以上的企业之间所发生的竞争对峙。动态竞争模型利用一些特定行业的案例去揭示竞争互动规律，但是其所反映的理论与方法具有广泛的指导意义。,相对的规模,速度,创新,质量,结果,竞性分析,知晓,动机,能力,竞争行为的动力,企业之间竞争性对抗,攻击,先行者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,企业是否一对一地在多元市场上竞争?,竞争对手分析,资源相似性,市场共同性,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,多元市场竞争是降低竞争互动，但是在互动中增强反击的战略选择。,例如，航空企业的价格战非常相似，但是每当竞争对手推出促销价格时，各个企业都很快回应。,竞争对手分析,资源相似性,市场共同性,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,资源相似性,竞争对手是否具有类似的资源?,市场共同性,竞争对手分析,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,资源相似性,市场共同性,企业不太可能攻击那些有可能实施报复的对手,具有不相似资源的企业更有可能发动攻击,具有相似资源的企业更有可能相互了解对方的每一个竞争动作,竞争对手分析,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,相对的规模,速度,创新,质量,结果,竞性分析,知晓,动机,能力,竞争行为的动力,企业之间竞争性对抗,攻击,先行者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,动机,能力,经理是否了解竞争对手的特点?,知晓,企业间对峙竞争的模型：攻击和反击,竞争行为的动力,企业是否具有适当的通过攻击或反击得到回报的激励?,动机,能力,知晓,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击,竞争行为的动力,企业是否具有发动攻击或反击所必需的资源?,动机,能力,知晓,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击,竞争行为的动力,相对的规模,速度,创新,质量,结果,竞性分析,知晓,动机,能力,竞争行为的动力,企业之间竞争性对抗,攻击,先行者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,企业采取动作的优势有可能长远持久,企业间的对峙竞争:攻击(行动)&反击(反应),可能的攻击,先行者的利益奖励,可能的反击,竞争行动类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,在竞争对手回应之前能够收取客观回报,能够获得顾客的忠诚，并以此建立阻止竞争对手进入的障碍,优势是否持久取决于模仿的困难程度,先行者,SecondMover,应该在采取回应前评价顾客的反应,快速的跟进者也能够夺取部分初始顾客和建立品牌忠诚,避免原动者的某些风险,必须具备必需的模仿能力,跟进者,首先开始对先行者作出反应动作的企业,跟进者往往模仿先行者,反击的速度决定能否成功,竞争对手在哪里回应取决于几个关键因素,企业间的对峙竞争:攻击(行动)&反击(反应),可能的攻击,先行者的利益奖励,可能的反击,竞争行动类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击,降低价格,举例,竞争行动的类型,战略性行动,战术性行动,相对容易返回,相对容易实施,在细小的范围内调整战略,重大的收购,举例,返回困难,实施困难,需要特殊和重要的组织资源的投入,行动者的声誉,具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿,具有冒险声誉的企业不易被模仿,具有杀价声誉的企业不易被模仿,竞争行动类别-战术性还是战略性,容易对行动进行反击,反击只需要极少的资源,测量反击可能性,竞争对手资源,小企业更可能对战术性行动作出反击,有限的资源可能导致企业寻找其他方式，如建立战略联盟,市场依赖度,依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施反击,对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击,测量反击可能性,相对的规模,速度,创新,质量,结果,竞性分析,知晓,动机,能力,竞争行为的动力,企业之间竞争性对抗,攻击,先行者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,企业规模对动态竞争具有相反的影响,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击的能力,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,大企业也许可用运用市场权力超过竞争对手和建立市场准入障碍阻止小企业进入,但是，小规模竞争对手也许行动更加灵活和更具有创新精神,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击的能力,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,如果你想做大企业,那么你就应该行动像小企业。如果你想做小企业,那么只要你的行动像大企业就行了。,HerbKelleher,CEO,SouthwestAirlines,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击的能力,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,快速反击对于先行者和跟进者来说都十分关键。,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击的能力,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,不断创新是很多动态行业中对作市场领袖企业的要求,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击的能力,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,超出客户期望是90年代竞争的基本条件,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击的能力,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,相对的规模,速度,创新,质量,结果,竞性分析,知晓,动机,能力,竞争行为的动力,企业之间竞争性对抗,攻击,先行者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向，变化缓慢。,这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争可以使有利的企业维持其竞争优势。,后果,演进行动以增长为导向的行动市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势。,标准周期市场经常充满竞争压力，但是世界级产品可能例外。,在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争。,后果,演进行动以增长为导向的行动市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,快周期市场具有强烈的动态特征，因此先行者的优势往往无法持续,企业也许引进新产品将老一代产品杀掉,可持续竞争优势几乎不可能,后果,演进行动以增长为导向的行动市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,时间(年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续竞争优势所得的回报收益,一个企业的优势最终被侵蚀,传统优势企业“丧失地位”的原因,自恋-在不断地巩固传统优势中败落路径依赖-在持续重复“成功战略”中失败既得利益-在“患得患失”中失去