成都市电信城区公众客户渠道网格化建设推进方案

成都市电信城区公众客户渠道网格化建设推进方案（初稿）第一章 概述2总体要求：2总体目标：2推进步骤和总体进度：2第二章 组织保障3第三章 网格化渠道建设规范4第一节.网格化渠道建设体系：4第二节 单元网格划分5一、总体划分原则：5二、划分标准：5第三节 片区及网格客户经理6一、人员架构6二、队伍建设6三、人员职责7（一）片区营销经理7（二）网格客户经理7四、激励机制7五、培训机制8六、网格经理工作手册的编制8第三节 网格信息维护8一、网格系统编码规则8二、信息的收集9三、信息的展示9四、信息维护：10五、渠道电子地图10第四节 渠道协作11一、社区营业厅的对接和建设：11二、内外渠道协作制度12第五节 渠道拓展13一、拓展原则：13二、2009年拓展目标：14三、进度要求：14四、渠道引入流程及配套支撑：14第六节 IT支撑14第四章 工作细化及进度安排15（2009年8月-2009年11月）15第一章 概述为实现渠道差异化战略目标，推进存量营销体系的建立，根据渠道模式必须遵循“有效接触客户、全业务经营、低成本运营、建立伙伴型渠道关系”的规律，在省公司总体思路指导下，决定提速推进城区公众客户渠道网格化建设。总体要求：快速推进，先有其形，稳步拓展，后有其神。总体目标：以网格单元为基础，建立无缝覆盖，责任明晰、内外协作、效益提升的网格渠道体系。推进步骤和总体进度：要求：9月起在所有城区、郊县分公司全面启动网格化渠道建设工作。总体进度：9月上旬，成立专项工作小组；9月中旬，完成网格划分和片区、网格客户经理的设置（现业）；9月下旬，完成网格经理培训和代理商对接；9月下旬，完成社区营业厅对接和现有渠道梳理统计；10月中旬，启动渠道拓展；11月30日前完成09年拓展目标，网格渠道建设体系初步搭建。第二章 组织保障一、 市公司成立专项组织团队，下设三个专项工作组，具体成员单位和工作职责如下：(一) 统筹组市场部：负责网格渠道建设的统筹规划和总体协调；(二) 推进组1. 公众客户部：负责网格渠道建设的具体规划、原则明确；负责项目的具体推进；2. 公众客户部营业管理中心：承接公众客户部项目推进过程中实体渠道对接、建设和拓展等相关工作；负责对网格实体店的后期规范管理；3. 各属地分公司：承接公众客户部项目推进过程中网格划分、人员对接、渠道拓展等相关工作；负责后期对网格区域的具体管理和业务经营。(三) 保障组1. 人力资源部：负责对项目推进过程中的用工问题进行统筹，明确相关原则和指导意见；2. 财务室：负责项目涉及资金的申请及管理工作。3. 安保后勤部：负责项目涉及的实体营业厅房屋租赁、升级改造、装修施工和相关设施配备工作。4. 网格发展部：负责项目中涉及的设施设备配置工作。5. 网络运行维护部：负责项目中渠道电子地图建设配合和相关系统整合支撑。6. 经营支撑中心：负责项目中涉及到的系统开发及支撑、维护工作。二、 分公司建立网格化渠道建设落地组织架构1. 建立以分公司一把手为组长的“网格化渠道建设落地领导小组”；分公司分管副总直接牵头负责本地项目落地；2. 指定一名项目负责人，负责该项目在分公司的具体实施，同时作为分公司的项目对口联络人。第三章 网格化渠道建设规范第1节. 网格化渠道建设体系：公众客户零售渠道网格单元业务代理网格化渠道标杆营业厅天翼专柜天翼专营店E家体验店天翼大卖场社区营业厅网格客户经理城区普通代理店房屋中介社会代理点小区物业管理农村农村统包村委、村干部备注：营业厅分层职责及管理分工随后下发。第二节 单元网格划分一、 总体划分原则：1. 无缝覆盖原则：网格的划分必须确保城区客户营销和服务的无缝覆盖；2. 自然性原则：按行政区划（社区、街道办）或原有街道形态为依据进行划分，充分尊重自然区域形成的特点；3. 历史性原则：以厅店及人员现状为基础，充分考虑现有厅店与网格的匹配，力争确保一网格一社区店目标；充分考虑现有员工与网格的对应，立足现状，合理配置人力资源。4. 工作量匹配原则：人员能力值与网格内工作量进行匹配；二、 划分标准：网格单元：(一) 现业及郊县城区网格划分标准：1. 以原有网格化信息区块为基础，以社区、楼盘为基本单元，按行政区划（社区、街道办）为依据进行网格划分，即在街道办下按标准用户量划分网格单元；2. 网格单元不跨行政街道办事处和分公司；3. 原则上每个网格内用户量为6000户（用户量按单产品用户计数，包含固定用户、ADSL、E9用户）；4. 合建局按以上原则纳入网格划分，合建局人员视作网格营销合作伙伴。(二) 农村地区网格划分标准：1. 原则上以现有信息村建设和地域管理为基础，网格内用户数原则上尊重实际行政村用户数。2. 具体标准待完成农村调研并按省公司统一要求于10月成文下发。片区：为了确保网格的有效管理的支撑工作，原则上8个城区网格成立一个片区，农村原则上以每个行政乡镇为一个片区，在地域相距不远，便于开展营销工作的前提下，允许多镇成立一网格。第三节 片区及网格客户经理一、 人员架构分公司公客部片区1片区2片区3网格客户经理区域内代理渠道片区维护人员（运维体系管理）二、 队伍建设1. 理想化和标准的网格客户经理的配置原则：考虑网格内高价值宽带、E9、物管等VIP用户数量设置客户经理；考虑网格内固定电话用户数、宽带用户数、社区人数配置销售团队（客户经理和外部代理）、社区经理；2. 现有资源的整合：各分公司立足现有社区营销人员，根据现有人员历史管理范围和工作能力对应到新划分的网格；3. 新增人员需求按人力资源部综合评估结果进行配置。三、 人员职责（一）片区营销经理是片区生产经营的组织者和管理者，承担片区的收入、欠费、存量维系、业务发展、客户服务等考核指标；主要工作包括：营销活动组织、渠道协同管理、网格客户经理管理与考核、信息收集上报、客户服务协调、网格渠道支撑等。片区营销经理承担片区内营、维工作的协调。 片区应在所辖区域内设立集中办公场地，原则上应与装维人员集中出勤点合设，便于营、维协同。（二）网格客户经理是网格单元的营销责任主体，承担网格收入、欠费、存量维系、重点业务发展、客户服务等考核指标。主要工作包括：存量保持、欠费催收、重点业务发展、营销活动组织与执行、小区物管等业务代理渠道拓展与关系维系、竞争信息收集上报和社区营业厅的支撑与指导、网格信息维护。网格客户经理在营销上重点以存量保持和融合业务发展为主。四、 激励机制建立合理、有效激励机制，充分调动片区经理和网格客户经理的工作积极性，平衡内外渠道权益，促进片区、网格客户经理联合和应用片区内外渠道资源，有效经营区域收入，达到存量保有和融合发展的双重目标。(一) 网格经理的激励原则：1. 网格经理对网格内的收入和存量保有负责；2. 业务发展以正向激励为主，承担网格内的业务发展基本量指标（考核基数包含内外渠道发展量）；3. 渠道关系经营工作纳入网格经理工作评价；(二) 考核指标设置 见企业发展部及人力资源部最终发文。(三) 片区经理的激励原则：1. 片区经理对片区内收入经营情况负责，基本考核内容与网格经理对应；2. 对所辖网格单元的管理、支撑纳入片区经理考核；3. 对片区内外渠道协作营销效果负责。五、 培训机制 (一) 分公司建立对长效培训机制，并有专设内训师负责对片区及网格经理的日常培训；(二) 市公司承担对分公司内训师的统一培训；(三) 公众客户部制定统一的网格营销经理工作手册，作为网格客户经理日常工作指导。六、 网格经理工作手册的编制(一) 成立编制小组组长：任霏成员：家客、个客、渠道中心、经支中心各一人(二) 手册内容：1. 基本内容：岗位定位、工作职责、工作规范2. 全业务营销指南，包含：业务要点、营销脚本、营销技巧等3. 支撑系统使用指南（营销支撑系统、GIS系统操作手册、资源信息动态维护细则）4. 支撑通讯录第三节 网格信息维护为保障网格单元数据的准确性，更好地满足公司应用网格化数据进行精确管理和针对营销的要求，对网格信息的收集和维护提出如下要求：一、 网格系统编码规则分公司-片区*-网格-信息区块（标准地址）（例：武候-片区名-网格名-信息区块（标准地址）在系统中对网格进行唯一数字编码（编码规则由支撑部门后发），以上规划加入系统中，作为汉字别称设置。二、 信息的收集(一) 信息收集和输入由分公司完成，原则上由网格经理承担网格内的信息收集和输入；(二) 网格经理收集信息的要求：1. 客户信息：业务号码（其它具体信息由CRM系统对应）2. 渠道信息：末梢渠道的基本信息，包括以下字段渠道名称渠道类型联系人联系电话地址面积房屋性质房屋租赁起止日期合作历史所在网格。3. 信息区块整体信息（备注信息）：总体用户数、人口数量、我网用户数量、异网数量、异网资费三、 信息的展示营销支撑系统展示内容：1. 用户基本信息：客户名称、产品类型、产品资费、业务号码、联系电话、地址、客户分级、ARPU、战略分群、营销活动历史记录、客户状态（是否欠费）、欠费金额、欠费帐期2. 用户动态信息：装、拆信息3. 网格整体信息：网格收入4. IT功能扩展：多角度统计功能的实现（四步维挽的对应统计，按各客户群、各产品类型统计收入等功能）（备注：以上展示需求，由经支进行系统开发）四、 信息维护：(一) 营销支撑系统的信息维护：分公司主要负责运用营销支撑系统界面功能，完成网格单元内信息区块标准地址的信息维护，以及分公司内部用户的划分和归属网格化的调整（此工作由系统自动完成，网格经理负责核实）。1. 维护要求：1) 按月完成网格内的信息区块标准地址的维护；2) 适时对网格内营帐错单、退单进行分析。2. 维护流程：由网格运行维护部随后下发细则。五、 渠道电子地图为直观反映渠道营销动态信息，实施CRM系统、营销支撑管理系统、电子地图系统（GIS）三系统融合，实现渠道电子地图的适时更新和对区域营销情况的分级展示。该项工作安排如下：1. 成立渠道电子地图项目攻关组：组长：刘杲副组长：金浙川成员：邹林、兰亮、彭军、吴婷婷2. 实施步骤时间点工作内容责任人涉及单位9月15日网格单元划分分公司责任人现业分公司9月21日完成网格单元在电子地图上的划定吴婷婷、兰亮各分公司、易利公司9月28日完成分线盒与网格的对应兰亮网络运行维护部10月16日用户分割数据对应纠错彭军、资源班资源管理中心、分公司10月16日完成CRM营销支撑GIS三系统同步及过渡期的方案制定经营支撑中心第四节 渠道协作一、 社区营业厅的对接和建设：(一) 实体渠道与网格单元的对接 1. 营业管理中心按属地原则，将现有营业厅（除标杆营业厅和天翼商场）与属地分公司进行对接；2. 由分公司按区域所属原则，对营业厅资源进行统筹，将现有厅对接到网格单元；(二) 社区营业厅的建设根据现有营业厅对接情况，由分公司按照每个网格单元内设置1个社区营业厅或代理点的标准，提出建厅方案，方案应包含目标设置、进度安排、代理商选择及协调。公客部实施社区营业厅建厅工作过程中，充分考虑分公司与代理商的协作关系。社区营业厅建厅规范（标准、方式）、建厅流程随后下发。(三) 社区营业厅的协调与管理分公司市场部渠道管理人员牵头管理社区营业厅，业务主管负责业务管理，服务主管负责服务投诉处理，网格经理负责销售工作。要求代理公司按给定的人员编制和岗位设置保障营业厅工作人员配备。二、 内外渠道协作制度在观念上要将内、外渠道视作应对竞争的统一战线；在制度上要解除外部渠道捆绑，平衡内外权益；在行动上要步调一致，加强沟通，形成联动。(一) 内外渠道协作制度1. 自然协作：1) 网格内社区营业厅的现有经营代理商与网格经理进行自然对接；2) 通过社区营业厅为窗口，网格经理与社会代理商形成协作营销机制，在日常营销方面进行紧密协作。3) 实体渠道对接优先级社区营业厅普通代理店小区物业房屋中介社会代理点各分公司应按以上优先级进行实体渠道对接，网格内确保建立业务拓展基地。4) 城区网格经理伙伴型营销体系：城区网格经理社会营业厅（对应代理商）普通代理店社会代理点网格渠道特约代理（小区物业、房屋中介）2. 主动协作：1) 公客搭桥，分公司与主要代理商进行主动对接，要求每个分公司至少主动对接2家主要代理商；通过重点业务和专项营销活动，与代理商建立分公司层面的长期合作关系，在分公司总体收入经营、业务发展方面形成双赢合作。2) 内外渠道协作工作纳入分公司分管副总重点工作。(二) 公众客户部将于10月下达内外渠道协作指导意见，各分公司根据指导意见做好后期内外渠道的协作经营。内外渠道协作指导意见内容预告：1. 分公司与公司级代理商的对接方案2. 内外渠道双向评价体系（内外渠道的激励与考核）3. 日常协作思路引导（社区服务牌的应用要求）4. 集中营销活动的组织和协调第五节 渠道拓展一、 拓展原则：在确保每个分公司范围内至少有1家标杆营业厅和每个网格单元有1家社区营业厅的前提下，大力拓展低成本末梢渠道，包括普通代理店，社会代理点，天翼专柜及小区物业，房屋中介等特约代理。充分与代理商开展沟通，推动现有渠道转型的同时，保持社会渠道稳定和现有业务发展的平稳过渡以及日常运营的有序开展（单位网格内已有2个以营业网点时，在与代理商充分沟通的基础上制定过渡方案）二、 2009年拓展目标：每个网格拓展普通代理店不低于1个；每个网格拓展社会代理点不低于5个；每个网格拓展小区物业，房屋中介等特约代理不低于网格内总量50%。以上目标由公客部协调对应代理商，以专项活动方式推进。三、 进度要求：1. 9月下旬完成现有末梢渠道的梳理逐步完善信息要求：对网格内现有“普通代理店”“社会代理店”“特约代理（小区物业、房屋中介）”形态的渠道进行清理和统计（统计模版：）；2. 10月上旬制定拓展计划，形成专项活动方案；3. 11月30日前完成09年拓展目标。四、 渠道引入流程及配套支撑：由公众客户部渠道中心于9月30日前完成相应配套流程的支撑制度的制定。第六节 IT支撑一、 由经营支撑中心按前述“网格信息展示”要求，完成对支撑系统的开发；二、 建议CRM拆机流水与支撑系统进行对应，实现半手工维护需经支支撑。三、 每网格至少配置1台工作电脑一部公免电话，用于各类信息维护和应用。第四章 工作细化及进度安排（2009年8月-2009年11月）工作项目工作内容细化责任单位时间点组织保障成立项目工作组公客渠道中心8月31日网格化实施业务通知公客渠道中心8月31日 网格化渠道体系建设（现业） 网格体系内各层级营业厅的功能、职责要求、管理责任划分营业管理中心9月20日完成网格划分分公司9月15日片区及网格客户经理的设置激励和考核细化，并随分公公司细化实施方案上报公客渠道中心分公司9月15日 网格化渠道体系建设（郊县） 农村营销用工情况调研并确定农村人员配备原则