现场管理实战之作业方法管理

现 场 管 理 实 战之作业方法管理,为你提供新观点,新方法,刷新你的视野,提示你可行的企业管理方法, 提示你企业管理上要避开的陷井。,一、工时真的不能再降了吗 作业工时越短，付出的人事成本越低，但是标准工时的确立，并不是以最快的某个人为基准，需要综合考虑。标准工时的构成设定标准工时的目的1.为了比较、改善作业方法，选择更好的作业方法时。2.为了平衡不同小组相互之间的作业工时。3.能为制定生产计划提供必要的依据。4.管理劳务费时需要。标准工时的设定：秒表设定法；既定标准工时法；采样法；标准资料法；经验估算法。,第三章 作业方法管理,确定标准工时需要考虑的因素：作业人员的熟练程度；设备、夹具的运作情况；准备时间；有否确定标准作业方法；标准作业方法、制造条件等变更后，标准工时亦要同步更改；确定标准工时的人，要熟悉测定对象和计算方法。实战时注意事项：1.动作方面2.加工方面3.搬运方面4.其他方面：作业环境；设备使用。 总之，缩减多余的工时，不仅可以降低人事成本，同时也是防止工作效率下降，防止不浮于事的关键一步，需要现场管理人员的高度重视。二、试做就是找问题 通过试做可以设定最佳组合的生产要素；可以为重大决策指明方向，但是天天都在试做的产品，其品质八成不稳定。实战时注意事项：1.明确试做的对象、目的、方法、时间、地点、数量。2.填写试做一览表，联络相关部门。3.设置试做指定的条件，试做对象实施识别管理。4.开始试做，注意跟踪。5.确认结果，情报反馈。,第三章 作业方法管理,三、写好标准书 实际作业与标准书的要求必须完全一致，写好标准书，对企业来说就像制定一部“国家法律”一样重要。实战时注意事项：1.标准书构成： 为必须记录， 为视需要情况而记录。,第三章 作业方法管理,2.标准书的式样。,第三章 作业方法管理,为必须记录，为视需要情况而记录。 关于作成用笔。可用钢笔、圆珠笔手写而成，也可有电脑打印、印刷等来作成。字迹为黑色或蓝色，不得使用铅笔，使用铅笔作成时，应以复印件为原本。,第三章 作业方法管理, 关于纸张规格。原则上为A4空白纸，图表部分可用B4及A3纸。装订格式要统一。 关于页码。除了封面之外，目录、正文、附属、解说等部分的连接页码要写在统一位置上。3.正文的构成：* 为必须记录， 为视需要情况而记录。4.标准书的更改 标准书不是绝对不变的真理，当其内容与实际不相适应时，应对其进行更新，更新时要注意以下事项：,第三章 作业方法管理, 用电脑打印更改时，将其原先内容就地修改，修改号可不记入修改处，但封面来历处要注明清楚。 用手写更改时，修改处用红笔划上二道线，然后在其上或下位置，写上修改号和修改内容。 页码增删时，亦用红笔划去，重新写上新页码便可。 标准所有内容更新时，封面亦重新作成。 废除该标准书时，所有页面上均用红笔划一个大“”字样。 封面上的“立案人”“审议人”“重审期限”原则上不能修改。 修改后，只将修改页再次发送给原先的分发部门即可。 更新版收到之日起，旧版立即作废。现场管理实行标准化后，可以带来以下好处：1.在作业方面： 任何作业人员均可过错成，避免因人误导和人才流动而造成的损失。 每一步骤均有指示，可避免白干、瞎干、蛮干，从而保证高效率。 便于查找不良原因，保持品质稳定。 作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证。2.在设备使用方面：操作方法标准化，避免误操作而造成损坏；标准零件容易购买，保养、维修变得较方便。3. 在材料方面：标准件购买变得容易；降低库存费用和管理费用；收货时无需特别的验收业务。,第三章 作业方法管理,四、出厂号码是“天线” 出厂号码里浓缩了大量有关制造条件的信息，通过它可查出该产品的来龙去脉，为及时、准确地向客户提供售后服务打下基础。实战时注意事项：1.出厂号码标记位置要设置在本体的某一隐蔽、不容易被触碰到的地方。2.标记形式可以是刻印上去的，也可以是贴纸形式。3.号码的设定： 在作成出厂号码时，要注意以下事项：为必须包含， 为视需要情况而定。 以公历的最后一位数为年的代号。 月份的代号可用设定为A、B、CL。,第三章 作业方法管理, 生产日的代号可按日期设为01、02、0331。 可按销售地的不同，将代码植入出厂号码里。 亦可按品质等级的不同，植入代码。如、 、 。4.其他： 如果无法设定连续出厂号码的话，至少要标记上生产日期，并以该生产日期为出厂号码进行管理。 每一个产品只能有一个出厂号码，不得重复。 出厂号码的代码必须使用国际上标准的通用文字，且字迹清晰，不褪色。 不论是刻印还是贴纸的形式，必须牢固地依附在本体上，不易脱落。 因修理需要更换新出厂号码时，原先的旧出厂号码必须作废。 总之，出厂号码的式样可以按各自喜好、习惯进行设定，只要具有良好的追踪性就可以。五、不良发生先别慌 斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。实战时注意事项：1.确认不良品发生的现象和程度。,第三章 作业方法管理,2.联络相关部门，制定紧急对策。解析不良现象，一般以遵循以下步骤：第一步：再现不良现象。尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。第二步：调查原因。A.模拟法。使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象。B.配对法。将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。C.排除法。将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良。D.对比法。将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因。 反证以上方法，尤其在理论计算时，要注意以下事项： 尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。 审图、读取数据时不偏不倚，不人为地改动数据。 运算公式、方程式时，再三确认有无代入错误。 当不良原因查明后，便要进行对策。不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法、日程、担当者。 以材料为线索，展开对策。 以时间为线索进行对策。 以作业方法为线索进行对策。3.确认对策效果，防止二次再发。,第三章 作业方法管理,第三章 作业方法管理,六、用用QC 7 手法 优良的品质是靠科学的方法管理出来的，QC 7 手法正是现场品质管理最常用的科学工具之一。第一种手法排列图 排列图是指：将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。 1.作用： 在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。 2.作用方法： 列出所有不良项目，并收集相应时期的数据。 按数据大小，排列不良项目。 设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映最大、最小数据。左纵坐标为不 良数据，右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不良项目。 按数据多少，绘出柱状图，并在其X轴下方记入项目。 计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐标系中。 将各比例点连接起来，一直到100%。 记入图名、作成者、审核人、作成时间等相关内容。 3.在现场管理中，此图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、原因的分析上用的较多。,第二种手法因果图 因果图是指：用树状结构画出因果关系的图。1.作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。2.作成方法： 列出品质发生变异的项目。 画出4M1E（人员、设备、材料、作业方法、作业环境）5条支干或者只画出相关的支干。 在支干上画出相关次支干，并写出原因，次支干与主支干互为因果关系。 如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。 记入图名、作成者、审核人、作成时间等项目。3.该方法实战时注意事项： 尽可能多听取现场当事人的意见，从中筛选出相关的原因。 要记入事实原因，不可以想当然地捏造出因果关系来。 当因果支干太多时，则要选取重要的给予优先对策。 每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因。 要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，以得先解决下一个次支干。 因果图只告诉你问题的原因在哪里，不会告诉你哪一个更重要，哪一个需要优先处理，因此要结合其他QC手法，才能发挥更大作用。,第三章 作业方法管理,第三种手法散布图 散布图是指：以点的形式在坐标系上，画出两个对应变量之间的内在关系的图，也有人称为“散点图”、“相关图”。1.作用：用于确认两个变量之间，是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。2.作成方法： 确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据。 设定坐标系，将两个变量分别写入X轴和Y轴。 将相对应的两个变量，以点的形式标上坐标系。 必要时可将前后两个点连接起来，便于观察。 记入图名、作成者、审核人、作成时间等项目。3.该方法实战时注意事项： 两组变量的对应数据至少要收集30个以上，最好有50个。 当两点重复时，以做记号，三点重复时以做记号。 通过图形，可以看出两个变量之间的三种内在关系。第四种手法直方图 直方图是指：对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分布的数据量画出柱子状的图，也称“柱状图”。1.作用：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。,第三章 作业方法管理,2.作成方法： 收集同一类型数据。 设定组数，并计算全距、组距、组界、中心值。 统计符合各组值的数据次数，每一个数据为一次。 按横坐标为数据特性值，纵坐标为数据的次数值，建立坐标系。 按每一组数据次数的多少在坐标系里画出直柱图。 记入图名、作成者、审核人、作成时间等项目。3.该方法实战时注意事项： 直方图一般有以下几种分布情况： 正态分布 右偏或左偏分布 离岛分布 锯齿分布 双峰分布 平顶分布,第三章 作业方法管理, 当数据出现异常分布时，首先要做好以下确认工作：A.测定数据有无错误？有无混入其他不相关的数据？B.组距设定是否恰当？应为测定单位的整除数。C.必要时，将数据重新细分后，再确认分布情况。 尽可能多收集一些数据，至少50个以上。 收集数据时，应该是阴机的。 异常分布时，必须采取对策，使数据处于正态分布。第五种手法检查表 检查表是指：以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法，也有人称之为“调查表”、“统计分析表”、“查核表”。1.作用：简便、直观地反映数据的分布情况。2.作成方法： 确定检查对象、检查者、检查时间等。 将检查项目记入表中，必要时可利用图示说明。 将相关的检查数据记入表中。3.该方法实战时注意事项： 该表多用于产品品质相对稳定时的维持管理上。,第三章 作业方法管理, 表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。 向其他部门反馈情报时，如果每个数据附有实物的话，则更具说服力。第六种手法分层法 分层法是指：按某一线索，对数据进行分门别类、统计的方法，也有人称之为“层别法”。1.作用：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。2.作成方法： 确定分层线索，即按什么条件进行分层。 确定该分层条件所对应的范围。 统计符合各分层条件的数据。 记入图名、作成者、审核人、作成日期等事项。3.该方法实战时注意事项： 如果是以某一生产要素为线索进行分层处理的话，则所得到的数据更有助于判断。 与其他QC手法相结合使用，效果更佳。第七种手法控制图 控制图是指：用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的控制界线，对引起品质变化的原因进行判定和管理，使生产处于稳定状态的一种时间序列图，有人称为“管制图”、“管理图”，也称“休哈特图”。,第三章 作业方法管理,1.常见的控制图有以下几种： 一般情况下，使用xR控制图，当样本数10以上时，用s图代替R图。 需要把数据直接记入控制图时，可以用xR控制图更为方便。 每一个数据都进行管理，或者是样品数均匀，多抽样也无太大意义时，可用 XRs控制图。2.控制图的使用场合 当需要通过事物的计量值，如长度、重量、强度、纯度、收缩率等来管理品质时，用到XR控制图。 当需要通过不良个数来管理品质时，用到Pn控制图。,第三章 作业方法管理, 当需要通过不良率、合格率、报废率、交货延迟率等来管理品质时，用到P控制图。 从预先确定的单位中统计所有的不良数，并以此来管理品质时，用到C控制图。 从非固定的试料中统计所发生的不良好，并以此来管理品质时，用到U控制图。3.控制图的作用 能够判定品质是处于稳定状态还是处于异常状态。 可以确认不良对策是否有效。 可用作日常品质维持管理的主要工具。4.采用QC 7 手法后产生的直接效果 产品品质（狭义）得以稳定，并以提高。 不良品下降，内外投诉事件减少。 生产成本下降，为增加产量打下基础。 人机怠工减少，返工减少。 检查频度和数量得以减少，各种试验费用随之减少。 各种装置、设备、夹具的修理、改善或增设，都得到合理的、有重点的进行。,第三章 作业方法管理,5.QC 7 手法的使用心得 QC 7 手法是达成目的有效手段之一。只是作为现场管理、作业改善的一种工具，并不能解决所有的问题，如人际关系。 利用QC 7 手法可以解决很多问题。 亲自操作比单纯懂得其理论更重要。 要使QC手法富有成效，必须全体动员。 不仅仅判断最终结果，还要重视搜集数据的过程，把握住事实。 不进行分门别类就无法很好地进行解析和管理。 真正大问题、大原因只占2/3，应在重要的原因上浓缩焦点，有的放矢。 所有的数据，都具有分布不均的特点，因此生产出来的产品在一定程度上存在差异，也是不得已的事。七、工序诊断看看病 就像一年一次的身体健康检查一样，通过诊断可以发现工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。 工序诊断是指：以品质文书、技术文书为依据，实际核对工序的所有组成要素及其运作结果是否满足要求的过程。1.工序诊断的目的：将可以预见的异常生产要素消来在初级阶段；完善和充实品质文书和技术文书的体系和内容。,第三章 作业方法管理,2.诊断对象：有异常的工序；指定的工序。3.诊断人员：内部人员；外部人员。4.诊断时间：适时诊断；定期诊断。5.诊断地点：该工序的设置地，绝不可在办公台上找些相关的资料想当然地诊断。6.诊断内容 实际作业内容与技术文书和品质文书（以下合称文书）的要求一致否？ 工序编成合理否？ 实际作业工时与标准工时一致否？ 品质控制的相关数据记录是否完备？ 设备、夹具处于良好状态否？ 不良品是否有识别管理？ 3S是否彻底实施？ 作业环境是否良好？ 各种救急、防护装置是否有效，逃生通道畅通否？7.诊断方法 联络相关人员，布置相关事项。 态度端正，措辞平和，举止不卑不亢。,第三章 作业方法管理, 记录现状与标准差异之处。 作成报告，提交相关部门。 追踪确认，直至查出的隐患得以消除。8.实施诊断时的注意事项： 现场管理人员要有勇气面对诊断，对诊断人员应心存感激。对诊断出来的异常点，要积极思考改善对策，这样才能使品质更上一层楼。 诊断人员要站在公正、公平，公开的立场上，只向相应的部门、人员提出问题，一般不开“处方”。 诊断人员还要有敏锐的洞察力和高超的业务能力，在人选安排上要充分考虑。 长期不诊断的工序，常常有大“隐患”存在。 没“病”时，诊断一下也无妨，至少买个“安心丸”。八、识别没做好，东西真难找 生产要素的识别做不好，要么就你一个人知道，别人都不知道；要么别人都知道，就你一个人不知道。实战时注意事项：人员识别1.识别内容：新人与旧人的识别；职务与资格的识别；不同工种的识别。2.识别方法：用不同的佩戴来识别；用不同的着装来识别。设备、夹具识别：,第三章 作业方法管理,1.识别内容：名称、编号、校正日、操作者、维护者、现有状态如何；安全逃生、救急装置。2.识别方法：于显眼处悬挂或粘贴标牌；设置于专用场地并附有警告提示；设备颜色鲜艳的隔离装置；声音、灯光提示。材料识别：1.识别内容：良品与不良品的识别；品名、编号、数量、来历、现状的识别；保管条件的识别。2.识别方法：于外包装或实物本体上文字或带有颜色的标贴纸来识别；托载工具上识别；于现品票上做标记或注明；作成移动管理票添加在实物上以作识别；分区摆放。作业方法识别：1.识别内容：工序布局、工艺流程、品质重点控制项目的识别；具体作业提示、特别注意事项等的识别；作业之承认者、有效日期、实施担当的识别。2.识别方法：用文字、图片、样品等可识化工具来识别；颜色识别。作业环境识别：1.识别内容：通道、车间、办公室、洗手间、吸烟区、禁烟区等的识别；各种动力电线、水管、气管、油管等的识别；各种电器开关的识别；各种文件的识别。2.识别方法：标牌识别；颜色识别；分门别类加上定位识别。,第三章 作业方法管理,九、推进5S活动 5S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气，牵一而动百，是其他管理活动有效开始的基石之一。实战时注意事项：整理方面：1.虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬，又留在现场。2.好不容易才弄到手的，就算没用，放着也不碍事。3.一下子报废处理这么多，老板骂起来怎么办？谁来承担这个责任？4.为什么别人可以留下来用，而我不行，太不公平了！整顿方面：1.刚开始大家摆放的很整齐，可是不知从谁开始，从什么时候开始，慢慢的又乱了。2.识别手法只有自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样。3.摆放位置转移快，很多人来不及知道。4.一次搬入现场的物品太多，连摆的位置都没有。清扫方面：1.只在规定的时间内清扫，平时任由脏污。2.认为清扫只是清洁工的事，与其他人员无关。3.把所有东西都放在现场清扫，扫干净这个，另外一个又脏了。,第三章 作业方法管理,4.清扫对象高度过高、过远，手不容易够着，于是干脆不清扫。5.清扫工具太简单，许多脏污无法去除。清洁方面：1.为了应付检查评比突击搞一下，当时效果不错，过后谁都不愿维持。2.简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁化，结果除了干净之外，其他并无改善。3.清洁化对象仅限于现场的材料和设备两方面，其他生产要素没有考虑在内。修养方面：1.只培训作业上具体怎么操作，对规章制度不加任何说明。2.急于求成，以为三两天的培训教育就能完全改变人的思想认识。3.没有鲜明的奖惩制度，或执行过程中因人情因素而大打折扣，人们对规章制度视而不见，好坏不分。4.以为教育的责任在于学校、家庭和社会，与工厂不相干，工厂只管生产。推进5S活动心得：宣传第一；项目评比；样板学习；上司重视。5S活动的作用1.作业出错机会减少，不良下降，品质上升。2.作业人中心情舒畅，士气有一定程度的提高。3.避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升。4.资源得以合理配置和使用，浪费减少。,第三章 作业方法管理,5.整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象。6.通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障。7.为其他管理活动的顺利开展，打下基础。十、文件归档要好找 任何人有需要的时候，在固定的地方，都能够立刻找到最机关报的文件，这才是文件归档的目的所在。实战时注意事项：关于传阅1.设置传阅表，夹在文件上一起流动，阅读完毕后，每一个人均要签上姓名、日期。2.传阅要及时，必要时文件发出者要设置时限，阅毕立即传给下一位。3.传阅人员不得随意更改原文内容，如有更改或有不同意见，要用不同颜色的笔迹加以区分，字迹要清晰，并要有署名。4.如传阅人员自行复印时，复印件只能作为参考用，没有正式文件的效应。5.最后存档的人员要指定。关于存档1.分门别类。2.使用适当的文件夹。3.即时替换旧版本。,第三章 作业方法管理,4.其他 设置专门的文件柜，用来存放文件夹。 文件夹表面容易脏污，需要定期清洁。 采取措施，做好“防潮、防虫、防火”工作。 保密文件要做好相应的管理措施。十一、直行率工序管理水平的标尺 合格率高并不完全意味着工序内没有不良品发生，只有直行率高，才意味着不良品少，生产顺利。实战时注意事项：1.每一台不良品均要进行识别管理，以避免多次统计。2.每一台不良品均要再次确认，以避免误判定。3.技术人员、管理人员务必在第一时间内解决问题。4.修理完毕后，确认其他项目，防止二次不良的出现。5.尽可能一次过检查完所有的项目，将所有的不良项目全部列出，便于修理人员一次过修理完毕，同时也防止二次不良的出现。直行率推进心得1.直行率依工序增加而递减，越往后工序越低。2.直行率高时不良品少、修理次数少、在线库存少，直行率低时则三种可能都有。,第三章 作业方法管理,3.依单个工序来看，直行率等同于合格率。4.后工序发生的二次不良数，只能小于或等于前工序一次不良之和。5.及时对不良采取对策，是提升直行率的最直接方法。6.由多个并列部件构成总组装线时，“干流”、“支流”要区分清楚，支流可以单独计算直行率更方便。十二、流水线作业跟点走 流水线上速度快的作业人员要适当放慢，速度慢的要适当加快，只有所有工序的作业工时保持平衡，流水线才不会堵塞。实战时注意事项：线点的设定方法 用钢卷尺在输送带上量出同样的距离，然后贴上颜色鲜艳的标记，这些标记就是线点。设定线点时必须考虑到以下因素：1.输送带的行进速度如何？2.前后两个工序的距离如何？3.产品的体积如何？4.各工序的在线库存要求如何？5.如果线点距离已经恒定不变，那么只需要通过调整输送带的行进速度就可以控制生产数量。6.通常线点的实际行进速度要比计划生产数量略快一些。,第三章 作业方法管理,其他1.线点颜色要鲜艳，与输送带底色截然不同，且粘贴牢固，当有两套以上线点时，识别颜色必须不同。2.线点的行进速度必须经常验证，以保持固定节拍。3.输送带上不得搭建各种托架。4.前后两条输送带的连接过渡处、转弯处，要注意能否顺利流动。5.前工序跟点投入时，作业对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方便着想。6.输送带要随进保持清洁。7.由于设备、材料等出现不良等的原因，在中途工序出现大量堆积时，首先要将堆积的作业对象离线存放好，失去的工时要等量往后延长。8.输送带的开动和停止命令由相应的管理人员下达，作业不员不得擅自操作。9.不熟练的顶位对工时平衡破坏最大，务必小心安排好。10.对从线点上取拿、替换的方法和时机，在作业人员上网前培训时加以说明，并使其严格遵守。11.生产结束时，必须将线点上产品遮盖防尘，或收回工序内暂时存放，次日才重新摆放到输送带上。12.前后两个工序之间的点数不少于两点，点数设定越多，在线库存越多。13.输送带的式样和行进速度的设置，要考虑是否便于作业人员作业。14.手工传递式的流水线作业，要抓住第一个工序的投入速度，整条生产线的产出才有保障。15.重复工序的跟点作业，对摆放方向要有明确的规定，否则极易出现取拿错误。,第三章 作业方法管理,十三、会议要简短，结果要记录 开会是为了交流情报，以便采取统一的立场、做法，可开可不开的会议，坚决不开！管理人员成天泡“会海”，不出事才怪呢！实战时注意事项：1.会议时间速战速决。2.会议内容有据可查。3.会议地点宁近勿远。4.会议时机宁后勿前。5.会议召开简明扼要：草拟会议纲要；创造条件，让相关人员都能准时参加；使用通俗的语言，创造良好的视听环境；静心开会，不要中途退出；把握会议节节奏，准时召开准时结束；及时整理出文字记录并派发。十四、生产实绩报告是总结 一份好的总结可以获得其他部门进一步的理解和配合，同时，也为今后本部门的管理工作指明了重点。实战时注意事项：概括部分 1.目标完成的产际值如何？2.人员变化情况如何？3.设备运转情况如何？4.材料供给情况如何？5.突发事件的处理结果如何？,第三章 作业方法管理,不良一览部分1.不是所有的不良都能够立即铲除，今后管理的重点应是在不良排列图中占据前80%的项目。2.追求不良率为零是不现实的，但是第一次对策效果不理想的话，就要实施二次，甚至是三次对策，直到不良率降到可以接受为止。3.不同阶段的不良品要区分来处理。实绩推移部分1.一般只需要最近6个月以内的数据即可。2.急剧变化的数据可用文字在一旁加以说明。十五、不良为何降不下 不良是生产活动中的万恶之首，造成不良的原因是多方面的、多层次的，决不能只把眼光盯在现场这一部分上。 不良的形成与消亡，是有规律可寻的。不良降不下来的原因有以下这些方面：1.短期改善目标没有或不明确。2.责任、权限不明确，或没有设置管理者。3.交流欠缺，协同配合能力欠佳。4.未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发生状况。5.降低不良的计划只限于文字记述化，并未况现。6.作业未标准化，标准化本身未加维系。,第三章 作业方法管理,7.作业培训不充分。8.未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策不完全。9.不遵守约定之事。10.5S率乱。11.未按计划培养硬派监督者。12.品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用。13.QC改善技法未能活学活用。14.改善例子未能横向展开。十六、看板公开人人知 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，不仅能增强每个人的责任心，还能增强企业内部的凝聚力。实战时注意事项：组织成员结构关系1.做法： 在每个人都要佩戴的厂牌上，贴上相片，并注明所属部门及担当职务。 作成组织结构图，在相应职务位置上贴上相片，注明姓名、职务，并在看板上张贴。2.其他：,第三章 作业方法管理, 当组织结构出现新的变更时，以上两项都要随时变动。 如果不能包括所有的作业人员的话，至少也要包括所有的管理人员。生产进度，品质达成情况1.做法： 生产计划、生产实绩、出货计划、出货实绩、作息时刻表、每日考勤、培训计划、成品库存等情报在看板上张贴。 QC检查表、QA检查表、工序诊断结果、重点工序控制图等情报张贴看板上。2.其他： 以上这些情报几乎每一分钟都在发生改变，通常以每一日，或每一个动作班次进行统计和更新。 统计和更新的速度越快越好。生产工序，重要设备布局情况1.做法： 工厂的布局图可以以建筑物、道路为线索，用微缩模型或图样画在大的看板上，该看板可以设立在工厂进出大门处或会议场所。 现场可以按产品或者管理人员负责的范围为线索，在A3大小的纸上，画出生产工序和设备布局图，然后贴在看板上。,第三章 作业方法管理,2.其他： 每一幢、每一层建筑物必须设置代号。 最好按一定比例微缩在布局图上。各种行政通知等情报1.做法： 将这些情报的重点词句，用色笔画出，使人注意。 行政通知张贴时间不要太长，约一个星期足矣。管理人员、技术人员行踪一览表1.做法： 在离办公桌最近的看板上设立行踪表，写上所有业务活动地点，并依次画出纵横格子。 每个人姓名都写在小磁铁块或小钩牌上。 到别处办公时，移动写有自己姓名的小磁块或小钩牌到相应处。归位时，将小磁块或小钩牌移回原位。2.其他： 极短时间的上洗手间、喝口水之类的，无需移动“行踪牌”。 行踪表上最好写上每一处的联络电话。 下班时归回原位。,第三章 作业方法管理,十七、合理布局，事半功倍 合理的生产布局就是将各个生产要素设置在最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。实战时注意事项： 布局改善的目标：提高工序运作能力；削减搬运工时；有效利用各种设备资源；有效利用空间资源；有效利用空间资源；有效利用人力资源；完备良好的作业环境。布局改善的基本原则1.统合原则：将所有生产要素有机的衔接来，组成一个整体。2.空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。3.顺次流动的原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。4.利用立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。5.满足和安全的原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。6.适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。布局改善的基本步骤1.把握工序所存在的问题点，设定通过改善布局要达到的目标。2.确定改善布局所涉及的具体范围、对象、时间。3.确定分析方法，制定计划。,第三章 作业方法管理,4.把握工序实态，并分析。5.把握现状布局的问题点。6.确定改善方案。7.评价改善方案。十八、学习IE手法 运用IE手法能够有效地提高工作效率，使每一个生产要素的作用都发挥到极限，它是优秀管理人员（高级）必备技能之一。方法研究 方法研究是指：为了策划和改善更好的作业方法，对作业方法进行科学分析，找出最经济地使用劳动力、时间、原材料的手法。（一）工序分析1.工序分析的含义：对各阶段的作业进行观察、调查，甚至分解其内容，用专门的记号将作业内容、顺序等画成图表，然后加以评价，以谋求工序综合性、根本性改善的手法。2.工序分析的种类： 制作品析是指以材料、制品等生产对象在生产和检查过程中，所发生的变化为中心进行的分析。 作业人员分析是指以作业人中施予制品等生产对象的动作为中心进行的分析。,第三章 作业方法管理, 组合作业分析是指关于作业人员与机械，或者是多个作业人员共同作业时，彼此之间的相互关系如何？以此为中心进行分析。3.工序分析的目的：知道工序的概略；把握工序流动的顺序，阐明工序的前后关系；知道各工序的大致时间，工序的平衡状态；能够发现白干的工序；能够找出工时过大，有潜在问题的工序；能够找出停滞、等待、空闲的工时。4.工序分析时应持有的态度：对一切都持怀疑态度；对各种现象都养成究明原因的习惯；时常邀请相关人员出谋划策。5.工序分析后的基本改善方法： 排除法：从另外一个高的角度来看，就能发现无用的作业。 结合法：将类似的作业一起分析，具有不可小窥的作用。 交换法：改变作业的顺序，替换作业人员。 精减法：削减作业的次数、距离。实战时注意事项：1.不要弄错对象，是以作业人员为中心，还是以制品为中心，一开始就要明确下画。2.确实进行分析。3.确定分析范围。4.在现场中，与作业人中一起思考和分析。5.工序流程变化时，以最基本的生产流程进行分析。6.分析过程中就想好改善方案。,第三章 作业方法管理,（二）动作分析1.动作分析的含义：按作业人员的动作顺序观察其动作方法，用记号将手、眼睛、身体或其他部分的动作记录下来，作成图表，并以此图表为依据，来分析动作的好坏及寻找改善着眼点的方法。2.动作分析的种类：目视观察；录像观察；PTS法。3.动作分析的目的： 找出动作 上问题点，降低作业疲劳，提高作业效率。 设定最佳动作的顺序、方法以及谋求身体相关部分同时动作。 设定最适合动作的夹具以及动作范围内的最佳布局。 用记号、图表记录动作之后，对动作顺序的说明变得容易进行。 改善动作的顺序和方法，以决定最佳标准作业方法。 可以将动作细分处理，并判定其良好与否，有助于提高动作意识。实战时注意事项：1.选定分析作业对象要慎重。2.选择与作业相适合的手法分析。3.选定与分析手法相适合的作业人员。4.用既定记号和正确的方法，进行记录和分析。5.从各种角度研讨分析结果，并找出改善方案。,第三章 作业方法管理,（三）经济动作分析1.经济动作的原则：为了追求最佳作业动作，使作业人员花费最小限度的疲劳，就能达到最大限度的效率，并且依据这些基本原则谁都可以对动作的好坏实施确认。2.经济动作的四个基本原则：减少动作的次数；谋求同时动作；缩短动作的距离；使动作轻松简单。3.经济动作的三个要素：动作方法；作业场所；夹具、机器。实战时注意事项：1.要以确保品质为大前提来考虑经济动作的基本原则。2.站在作业者的立场上来考虑经济动作的基本原则。3.只有在工序、作业本身的问题得以改善后，考虑经济动作的基本原则才有意义。作业测定（一）时间分析1.时间分析的含义：为了研讨作业方法的好坏，以及设定标准时间，使用计时装置或录像装置，按照作业顺序，正确求出实际作业所花费的时间，并找出作业上的问题点的方法。2.时间分析的种类：,第三章 作业方法管理, 重复作业的时间分析单元作业时间分析。 非重复性作业的时间分析单位作业时间分析。 简易时间分析。 胶片分析（动作记录分析）、VTP分析。3.时间分析的使用目的： 用于寻找作业上的问题点。 用于比较两个以上作业方法的优劣与否。 用于作业标准时间的设定。实战时注意事项：1.向被测定者充分说明时间测定的目的，谋求得到理解和配合。2.只测定过1次的作业时间，并不一定就是该作业本来的正确时间。3.在时间分析的同时，事先就对作业方法进行研讨。4.测定好的时间值，不要随意修改。5.选定与分析目的、对象相适合的手法。（二）运作分析1.运作分析的含义：定量把握人员、设备的运作状态，对非运作状态的原因进行追查的手法。,第三章 作业方法管理,2.运作分析的种类： 连续观测法：观测者紧紧跟随被观测对象左右，观测一整天或连续多天。 瞬间观测法：非连续观测，每个工作日观测数次，整个过程所需时间较长。 运作仪记录法：利和记录仪器替人手，自动记录下运作情况。 其他方法：通过录像设备，录下运作情况，然后进行分析。通过对每个时间段的产出计算，或者每个生产日的产量计算，也可求得动作效率。3.运作分析在作业管理中的作用：可以抓住作业改善的重点；设定标准作业时间；把握作业负荷；把握运作的时序变化状况。实战时注意事项：1.选用与分析目的、作业对象、设备相合适的观测方法。2.分析时需找出非运作状态的原因。3.使用采样分析时，要正确决定观测次数和时期。4.就观测的目的、重要性向作业人员充分说明，力求得到理解和配合。生产线平衡和作业编成1.线平衡分析是指：分析生产线中各工序的时间差异状态，并将差异时间给予消除，使生产线保持顺畅的方法，也有人称之为“工序平衡分析”、“工时平衡分析”。2.生产线平衡分析适用场合：为了缩短每个产品的生产时间；生产量变动时，为了决定适量人员；新产品进行生产线编成时。,第三章 作业方法管理,3.生产线平衡效率的计算公式： 各工序真正工时之和100% 生产线平衡效率 = 最长工时（各工序中） 各工序数之和4.生产线平衡分析步骤： 决定分析对象和要达到的目标。 取得相关人员的理解和帮助。 分解各工序的作业单元。 测定每个作业单元的时间。 实际修正测定工时。 求出每个线点时间。 作成线点运行表。 计算平衡效率（浪费率）。 研讨工序平衡。运用IE手法时的误区1.只有数据，没有文字说明。2.只顾着将问题写成报告给上司，让上司去决定。3.先分析完了以后，然后才回过头来寻找分析目的。4.分析过程中，连自己都忘了目的是什么。,第三章 作业方法管理,5.制定的计划脱离实际，执行到一半就执行不下去了。6.想要好结果，但又不去制定计划加以推进。7.把IE作为一门书本知识来看持，束之高阁，从不实践。8.只运用了自己所知道的一些知识，不肯探索新知识。9.相关知识掌握不够，以致无法实施。10.以为擦干净桌子，摆好东西 ，就是IE。11.事先没有对作业人员进行说明，以致作业人员误以为“IE就是越做越快”、“IE就是越做越难做”，不愿意配合。十九、咬定方针目标不放松 一个作业人员没有方针目标并不可怕 ，一个组织要是没有方针目标，要想在竞争中求得生存和发展，谈何容易！实战时注意事项：1.制定与实施方针目标的原则：