“空降兵”与企业文化

“空降兵”与企业文化 “空降兵”与企业文化之间想要实现真正的融合，必须经历求同存异、诊断治病、赢得民心这三个阶段。正巧，前不久，在笔者诊断的案例中某企业将其真正应用到了实际，并做了许多相关的工作，得到了不错的反馈。 某企业老总被上级单位调任至A企业，主要任务是解决企业现存问题，改善整体经济效益。由于他前期洞悉了企业现状，准确把握了企业发展脉络，许多棘手的问题都借助于“要想治病，必先诊断”的立场获得了化解，摆脱了“空降兵”做人难、做领导更难的尴尬局面。现在该企业老总回顾起初来乍到时的困境，依旧感慨万千:“环境能够改变人这句话一点也不假，当时的形势就是要么环境把我给融化了，要么我就把环境给改造了。如果想让员工真正归服于统一的思想和行动，必然要先存异，要用一颗宽容的心去包容不同的异，才能赢得最后的同。” 为基层员工做一件实事是“求同”的关键 新官上任三把火，经过深思熟虑，这第一把火烧得旺、烧得振奋人心的办法只有一个，就是尽力为员工做一件实事，赢得人心，才是切准了改革的关键。 尽管A企业历经了十几年的发展，为当地提供了需要的产品和服务，业务量供不应求，收入却入不敷出。究其内因，企业生产设备的老化拖累了整体的运营业绩，严重影响了工作效率。同时，企业内部大部分员工在企业工作少则五年，多则近二十年，多年来，员工的工资涨幅不大，高压的工作环境以及微薄的经济收入已经让很多员工不堪重负，这种不良情绪将会对工作本身产生负面影响。综合了解到这些情况后，A企业老总一方面积极与上级单位沟通，争取将更换设备的提案正式提上议程；另一方面，召开了全体职工大会，直接向员工传达了公司目前改革的近况，使基层员工都清楚的认识到企业面临的实际困难，并真正了解到高层领导的核心想法和具体行动。最后，他承诺，如果机改获得批准，首次运营成功，必将亲自将员工的工资水准提高30%，如果年底盈利状况良好，明年在此基础上再提升30%，台下掌声雷动。 锻炼中层的领导能力是“治病”的良方 中层领导干部是企业的桥梁，在企业中发挥着引导和指挥的关键作用。中层领导的力量非常强大，但在管理中却难以发挥实际作用。一方面是因为很多中层领导都是由基层直接调任，他们熟悉生产运作流程，但缺乏基本的管理知识和水平；另一方面，很多企业高层领导缺乏有意培养和锻炼下属的意识，事必躬亲、大权独揽，导致了部分中层缺乏锻炼的机会。在找准了这一突破点后，A企业老总首先以身示范，在中层干部面前树立起标准的职业形象；其次，为企业量身制定了标准化的工作流程，明确了工作范畴，使各部门领导权责明晰；最后，汲纳了领导能力考核机制，将能力考评标准发予各部门，制定考核时间统一评定。尽管对于新的体制，很多老员工表现出了略微不适，但鉴于公司的长期发展，多数中层领导纷纷表示愿意尽全力提升自我水平，愿意接受挑战。 塑造自身文化特色是增强凝聚力的根本 企业文化跟随着企业的发展不断变化。企业发展经历了历史的流变、时间的沉积、自我改革和变迁，文化的软性作用日益突显。尽管企业在发展的过程中也提炼了核心标语、确定了发展目标，寄期望能够起到振奋员工士气、统一员工价值观念的作用，但是这些企业发展目标是否真正与企业实际相适应，定位是否精准，是否足以从精神层面统一全体员工的价值观念，达到员工在具体工作中规范自我的目的，还有待考证。因此，科学量化的企业文化建设工作就应该引起高层领导的重视。成功的企业文化建设能够增强全体员工的凝聚力，提高执行力；饱含自身特色的企业文化更能引起员工内心共鸣，唤起工作激情。因此，找准企业文化特色就是找准了企业发展的核心定位系统。 纵观改革