“天虹式”扩张

“天虹式”扩张 一家有着27年历史，45家分店，年营业收入超百亿的大型连锁百货企业，总部至今依然在租来的写字楼里办公。这似乎有点不可想象，但这却正是天虹一直以来依靠“轻资产”快速扩张的一个佐证。 2010年6月1日，天虹商场敲响深交所中小板宝钟之后，便凭借充沛的资金，开始驶入跑马圈地的快行线。然而在规模快速扩张的背后，却是其在扩张方式上的特殊商业逻辑。 2011年，天虹商场依然保持着开店的速度，分别于5月和6月连续发布两则公告，一则是进驻北京新奥购物中心，抢占亚奥核心商圈；另一则是在南昌市红谷滩投资优质地皮，购置物业开新店。 但是，天虹商场的区域性渗透，与多数大型购物中心激进式的圈地又并不相同。在有的投资人看来，即便是上市之后每年按照10个店面的速度扩张，也是相对缓慢的，而且由于扩张模式的轻资产化，从历次投资手笔看，也并不惊人。 如何把握扩张速度和质量，如何保持节奏感，恐怕对天虹是一个永恒的主题。在天虹商场总经理赖伟宣看来，未来天虹的扩张模式虽然要保持一贯的轻资产扩张速度，但同时为了着眼长远，也要适当地增加自有物业的比重，就像天虹也要盖自己的总部大楼一样，天虹需要有一些永久持有的优质资产。 资产“轻+重” “十多年来，对于规模和效益，我们把握两个参照系指标，一看内部所能拥有的资源，可以支撑多快的发展速度，二看与行业标杆、竞争对手的速度之间的关系”，赖伟宣对英才记者坦言，一路走下来，可能因为内在资源限制错失了一些快速发展的机会，但是，整体速度并不慢。 值得注意的是，天虹商场是国有控股的中外合资连锁百货企业，其控股股东是中国航空技术深圳有限公司，系隶属于中国航空工业集团的下属子公司。尽管，央企大股东资本雄厚，但是，天虹商场从初创期开始，并没有选择以买地、圈地、收购、快速建店的方式来拓展，而是保持了母公司一贯的稳健作风。 “用银行贷款去建店，变成一种固定投资，经营上出一点问题，资金链就可能会断裂，很多同行因此死掉”，于是，在起步之初，面对资本金小、给股东分红等压力下，赖伟宣称，天虹商场要想快速发展，只有走一条“轻资产”之路。 “轻资产”，是一种以租赁店铺、写字楼的形式来经营百货公司，保证了高速的资产周转率、投资回报率和净资产收益率。 只是，借此渡过早期的资本压力之后，“轻资产”不可逾越的风险又开始显露。1520年租赁期满后，当年廉价的商圈变成了旺铺，业主或者要求大幅涨价，或者干脆自行经营。如此一来，百货公司就像是“做嫁衣裳”一般陷入尴尬。 显然，步入“中年期”的天虹商场，遇到了类似困扰。 于是，上市之后的几宗交易开始与新增自有物业门店有关。比如，2011年6月1日，公司下属子公司深圳市天虹置业有限公司与南昌联发置业有限公司签订商品房买卖前期协议,拟购置位于江西省南昌市红谷滩新区红谷中大道与绿茵路交汇处的联发广场地上一层至地上四层物业，总建筑面积约为3.8万平方米，用于开设天虹商场。项目总成交金额为30020万元(不含税)。 可以看出，天虹商场已经从纯粹的“轻资产”战略，向适度“重资产”的策略转型。通过拿地自建、合作开发、购置物业等多种外延方式，在一定程度上缓解了租金上涨压力带来的成本压力,在优化资产结构之后，对长期盈利能力也将有所提升。 同时，世纪证券研究院冯乐宁注意到，天虹购买联发广场商业裙楼的成本在每平方米8378元，显著低于同类物业均价，显示出天虹的管理团队具备较强的谈判能力和议价优势，他认为，天虹的轻资产发展策略仍将是其长期主导模式。 那么，未来究竟该走“轻资产”的路子还是“重资产”？赖伟宣判断，一种趋势是彻底走向“轻资产”，不拥有任何资产，只拥有团队，成立特许加盟，像酒店管理公司一样的经营；另一种趋势是与物业经营相结合，走一种类似欧洲老牌百货公司区域化的经营路线，不走大型化，但能凭借个性化永续生存。 可见，目前天虹商场正介于两极化的发展趋势之中，寻求平衡与效益最大化。 打破魔咒 近些年，资本圈也一直在寻找百货业的“Tenbagger”（几年内能涨10倍的股票），然而，要成为这样的“Tenbagger”并不容易，正如北京百货行业中，王府井百货、西单商场、城乡贸易中心从上世纪90年代开始先后上市，也未能实现“Tenbagger”。 2011年6月1日，是天虹上市一周年庆。但天虹的股价也只是从发行价40元/股涨到复权后的41元/股。 “做强主业；以平常心对待股价”，赖伟宣告诉英才记者，这是目前集团领导一致的批示，当下，只有天虹商场潜心打磨核心竞争力，才能继续实现“有效益扩张和可持续发展”，并最终获得资本市场的认可。 事实上，早期，百货连锁在学术界是存疑的，因为百货不同于超市的标准化经营，复制性不强。但是，天虹在国内首创了“百货+超市+ X”的业态组合模式，并在此基础上将顾客关注的商品、环境和服务等3大方面，分解成品质、品类、价格，交通条件、场地规模、装修程度、陈列方式等10大要素来识别，针对各个扩张城市的不同、以及当地商圈竞争对手的状况建立“弹性定制模型”，如今这种“弹性定制模型”已经被视为天虹商场核心竞争力。 为此，天虹还新建了“区域总部”来响应当地市场的门店，以提高管理层的反应能力，并增进与供应商的合作。 从公告的财务数据看，天虹商场目前社区店有33家,占比78%左右。其中，百货业务收入约占公司总收入的58%，超市占收入占比约35%，另外电器销售占公司收入的比例约为5%。 对未来发展天虹公告称，将坚持实施“有效益扩张和可持续发展”的发展原则,遵循“快速发展华南、东南、华中，稳步发展华东、华北,伺机进入西南、西北”的发展布局，将争取年均新开设10家左右门店。 其实，从深圳大本营出发，抢占中部地区重点城市的策略，在赖伟宣看来，也是一种基于市场的弹性选择。“扩张，就是两个核心指标，一是扩张成本、二是增长潜力”，他坦言，即便是借助上市之后的资本，要抢夺一线城市也非常困难，同时，未来发展潜力的不确定性也非常大。所以，如果能以珠三角、长三角和环渤海地区作为战略拓展区域，以一级城市新城区以及二、三线城市为开店重心，则能更大程度上享受城市