第二章 饭店职位分析与职位评价

第二章 饭店职位分析与职位评价,参考书目：彭剑锋. 人力资源管理概论M. 上海：复旦大学出版社，2010.,2,【开篇案例】,某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。,3,【开篇案例】（续）,公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答。,4,第一节 饭店职位分析及其应用,5,一、职位分析的范畴界定1.什么是职位分析EJ麦克考密克认为，职位分析或称为职务与任务分析，是研究人的工作，涉及与职务有关的信息收集、评估和记录。日本学者村中兼松认为，职位分析包括两方面：一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理的需要，对该职位的性质等进行全面的分析 ，并建立信息库。,6,彭剑锋等：它是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。,7,职位分析的主要成果是职位说明书和职位分析报告。前者既是一般员工工作的指南，也是确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。,8,二、与职位分析相关的概念工作要素（Job Elements）：指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书中。如接听电话任务(Task)：为了达到某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。,9,职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限（Authority）：指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度，它常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。,10,任职资格（Qualification）：指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常用胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来表达。业绩标准（Performance Standard）：指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织违章，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如销售部经理,11,职务（Job）：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总合。如销售部副经理。职级（Class）：是指工作责任大小、工作复杂性与难度、以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇（Family）：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇等。,12,三、职位分析的战略意义及作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用实现战略传递：通过职位分析，使组织的战略得以落地；明确职位边界：明确界定职位的职责与权限提高流程效率：消除由于职位界定等原因所导致的流程不畅实现权责对等：可根据职位的职责来确定或调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致强化职业化管理：在明确职位职责、权限、任职资格等基础上，形成该职位工作的基本规范，为员工职业生涯设计提供基础。,13,14,图2-1 职位分析在战略、组织与人力资源管理体系中的地位,2.职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析的成果包括职位说明书和职位分析报告。职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，它在工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训开发与职业生涯中都有应用。,15,四、构建目标导向的职位分析系统模型1.职位分析原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为基础，但重视对职位说明书的动态管理。,16,2.职位分析的系统模型,17,3.职位分析需要收集的信息与数据,18,4.职位分析的信息来源,19,职位分析的成果形式,（1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,20,构建目标导向的职位分析系统,21,五、职位分析的方法,22,通用职位分析方法,（1）访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作信息的会谈。能够适用于各层各类职位的职位分析要素，且是对中高层管理职位进行深度职位分析的最好方法。,23,进行职位分析访谈需把握以下关键点：访谈者培训：对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象。技术配合：访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理、汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。沟通技巧：适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中出现“一边倒”的现象。信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认，在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。,24,根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的访谈方法。非结构化方法能根据实际情况灵活收集职位信息，但信息不够完备，结构化方法信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维。实际运用中，常将两者结合起来，以结构化访谈问卷或提纲作为访谈一般性指导，访谈过程中，根据实际情况对某些关键领域进行深入探讨。职位分析访谈提纲示例 117（百度 “职位分析访谈结构化提纲”）,25,（2）非定量问卷调查法职位分析问卷分为定量结构化问卷和非结构化问卷。定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的问卷。一般采用封闭式问题，分析结果可通过信息的统计分析加以量化。定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度和效度，便于职位之间的比较。,26,非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。但非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主观因素高度相关等缺陷。百度：职位分析调查问卷,27,（3）SMEs会议法主题专家会议法通常指与熟悉目标职位的组织内部和外部人员，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。通常来说， SMEs会议法主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。,28,（4）文献分析法该方法是经济有效的信息搜集方法。对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。该方法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。因此它一般应用于收集工作的原始信息。使用该方法时一定要坚持所搜集信息的“参考地位”，切忌先入为主。,29,（5）工作日志法通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等。该方法同文献分析法一样，主要用途是作为原始工作信息搜集方法。,30,使用日志法时，注意的操作要点单向信息：（信息来源于任职者）使用时需要和任职者沟通结构化：在工作日志填写表格设计阶段，要按照后期整理要求，进行结构化设计适用条件：对于组织中的核心关键岗位，该法不宜作为主导方法。（理论界质疑：由任职者自己填写的信息是否可用？）过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与，以减少偏差,31,（6）观察法由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与法该法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现及体力要求、环境条件等，主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，不适用职能和业务管理岗位。,32,以人为基础的系统性职位分析方法,指职位分析方法从实施过程、问卷量表使用、结果表达运用方面都体现出高度结构化的特征，通过量化的方式刻画职位性征的职位分析方法。该法从任职者行为的角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为特征。,33,（1）职位分析问卷法（PAQ）该法是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。1972 麦克考密克 设计，现已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。该方法最初的设计理念主要有两点：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对 报酬。由于它的专业性，需要在访谈的基础上由专业的职位分析师填写。,34,PAQ问卷维度示例 120信息输入：从何处以及如何获取工作所需信息体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备脑力处理：工作中有哪些推理、计划、信息处理等脑力活动工作情景：工作发生的自然环境和社会环境如何人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系其他特征：其他活动、条件和特征（如着装要求、有无规律工作时间等）,35,由于PAQ的专业性， PAQ的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析师填写。通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度的检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理的各个方面。,36,通常PAQ提供三种运用较多的职位分析报告形式：工作维度得分统计报告能力测试估计数据工作评价点值,37,工作维度得分统计报告目标工作在PAQ各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分析报告能力测试估计数据PAQ通过对职位信息的分析，确定该职位对于任职者各项能力的要求，将能力测试预测分数转化为相应的百分比形式，便于实际操作。,38,工作评价点值职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过PAQ内在的职位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值。通过这些相对价值，确定组织工作的价值序列，作为组织薪酬设计的基础框架。,39,（2）管理职位分析问卷法（MPDQ）美国著名职位分析专家 Hemphill , Tornow , Pinto 等人设计是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析方法。该法主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有针对性的制作各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个职能板块提供信息支持。,40,管理职位分析问卷法主要包括三个功能板块：信息输入板块：管理职位分析问卷的主体部分，包括15部分，274项工作行为，由管理职位任职者填写，用于收集该职位相关信息。信息分析板块：根据人力资源管理各职能要求，开发设计三种主要管理工作评价维度，通过这些维度对收集的信息进行分析评价。信息输出板块：管理职位分析问卷的信息运用部分，在相关统计分析的基础上，生成8种运用于不同人力资源功能板块的信息分析报告。MPDQ维度 122,41,MPDQ维度包括：一般信息、结构图、决策、计划组织、行政事务、控制、监督、咨询创新、工作联系、协调、表达、指标监控、KSAs、自我评价、反馈,42,作为结构化的职位分析方法，MPDQ问卷存在灵活性不足的缺陷，并且各种管理分析维度是结合国外管理实际，在中国运用必须有“本土化”的修订过程。,43,以工作为基础的系统性职位分析方法,指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素工作任务所需的活动、绩效标准以及相关任职条件等，该法的关注点是准确详尽地描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。,44,传统工业企业职位分析方法,在泰罗和吉尔布雷斯夫妇时间动作研究的基础上，进行开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。,45,六、职位描述与任职资格,职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容：职位描述任职资格,46,1.职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。,47,职位描述的内容核心内容与选择性内容,48,职位描述的内容,（1）工作标识工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。 （2）工作概要工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。工作概要书写格式如下：,49,职位描述的内容,（3）工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容：,50,职位描述的内容,（4）工作职责所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？” 基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,51,职责书写示例,52,职位描述的内容,（5）工作权限工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。实际操作中，工作权限一般包括人事、财务和重大的业务权限，其分别和分权手册中的人事管理分权、财务管理分权和技术管理分权板块对应。,53,（6）业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。 业绩指标的筛选主要遵循以下基本要求：关键性（对该职责完成效果的影响程度）可操作性（可量化）可控性（任职者的可控制程度，如程度小于70%，则放弃）上级认可（业绩变量的选取需得到上级的认可）,54,职位描述的内容,（7）工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。在实际操作中，主要关注两个方面；联系的对象和内容。因为这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度。128,55,（8）工作压力因素与工作环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。,56,2.任职资格,任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。构建职位的任职资格主要有以下四种途径：以工作为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法 基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于企业实证数据的任职资格体系基于公共数据资源的任职资格体系,57,任职资格的内容,职位分析中的任职资格主要包括：显性任职资格：正式教育程度工作经验或职业培训工作技能隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求,58,任职资格的内容,隐性任职资格工作能力要求企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）：,59,职位分析的组织与实施过程,60,第二节职位评价及其运用,61,职位评价的范畴界定,系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果，对此提出了各种不同的理解和观点 ：,62,职位评价的范畴界定,著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性，将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。,职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。,63,职位评价在企业管理中的位置,64,职位评价对战略和组织管理的作用,（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。 （2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。 （3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。 （4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。,65,职位评价在人力资源管理体系中的作用,（1）建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础；（2）设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据；（3）解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。,66,构建战略导向的职位评价系统,构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 ：1、明确职位评价的战略导向 2、单一职位评价方案和多种方案的选择 3、标杆职位的选取,67,职位评价的四种主要方法,最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法,68,职位分级法由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。,69,职位分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级。要素计点法通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。,70,因素比较法根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。,71,各种职位评价方法的比较,72,各种职位评价方法的比较,73,各种职位评价方法的比较,74,各种职位评价方法的比较,75,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,在国内外企业中，要素计点法是最为常用的职位评价方法，其理论和实践经验也相对成熟丰富，因此我们重点介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两种思路：一是利用现有的职位评价方案；二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。,76,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应关注的核心内容主要是以下三点：报酬要素选择指标等级定义及赋分指标的权重,77,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（1）报酬要素的选择报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。 组织战略对报酬要素的影响：,78,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,职位分析与报酬要素的关系 职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信息，是确定报酬要素的依据，也就是说职位分析对报酬要素的影响主要是通过传递组织战略以及与战略要求相关的信息来实现的，是一种间接传导作用。借鉴通用的报酬要素获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通用的报酬要素，这里主要有两个方面的理由：一是无论组织业务之间存在多大的差异，其内在的管理机制存在一定的相通性，也就是说存在适用于大多数组织的通用要素；二是组织总是存在于一定的产业环境之中，在这个环境中有大量类似的企业采用了各种报酬要素，吸收借鉴其中合理部分，有助于企业职位评价方案的完整性和科学性。,79,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（2）指标等级定义及赋分为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬要素的内涵与外延，避免歧义。 另一项重要的工作是界定各指标的等级定义。要素计点法区别于其他方法的最主要的特点就在于有明确的评价标准，以使评价人员能在评价职位时比较容易地发现职位之间的差异。,80,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（3）指标权重 “指标权重”是衡量指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。指标权重的确定，最便捷有效的途径是公司领导层，因为指标权重反映组织的期望，即组织期望员工在哪些方面需要较大的努力。在实际操作中，可以采用另外两种方法进行补充：一是调查访谈，编制职位评价指标权重调查表对组织内部的利益相关者进行调查，采用统计分析的方法进行分析，得出的统计数据可作为决策的参考；二是针对标杆职位进行试测，根据得出的结果进行权重的调整。,81,几种典型的要素计点法职位评价方案,1、IPE码 （International Position Evaluation）IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。2、Hay咨询公司的职位评价方案著名的国际管理咨询公司Hay公司开发出的职位评价方案包括三个一级维度：怎样做（Know-how）、解决问题（Problem-solving）、责任性（Accountability）。 3、翰威特的弹性点值法翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹性点值法（Flexpoint）。弹性点值法最大的特点是真正实现客户化： （1）要素选择上的客户化（2）要素权重上的客户化 （3）评估程序上的客户化,82,韦氏咨询公司的IPE码 154,83,和君创业咨询公司的IPE码,84,Hay咨询公司的职位评价方案,维度一：Know-how 定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。 Know-how主要通过以下三个二级维度来测量 ：专业技能水平：完成工作所需的与专业有关的技能水平，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平三级，其中又细分为8个细分等级； 管理技能水平：综合并协调各种功能的管理技能，包括运营、支持和行政管理领域的各种技能，分为“不需要”、“相关”、“较重要”、“主要”四个等级； 人际交流技能水平：在人际关系方面面对面交流的技巧，分为“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 。,85,Hay咨询公司的职位评价方案,维度二：解决问题 定义：解决问题这一维度是针对工作所求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考。 解决问题通过以下两个维度来度量 ：解决问题的性质问题对思考提出的挑战 维度三：责任性 定义：责任性是对行动和对结果所负的责任，它是对结果的可衡量的工作效果。 它有三个衡量子维度 ：工作自由度工作对结果的影响财务责任,86,Sample,Hay咨询公司的职位评价方案,“解决问题”维度评价指导表示例,87,翰威特的弹性点值法,弹性点值法的核心是由以下六大要素组成的要素计点法：,88,【案例分析1】,某公司职位分析案例本章前面提到的A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。,89,【案例分析1】（续）,与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。,90,【案例分析1】（续）,在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写