第七章 绩效管理(讲义版)

Human Resource Management,第七章 绩效管理,Human Resource Management,第一节 绩效管理概述,绩效的概念,设计思路,组织绩效,部门绩效,系统绩效,系统绩效,系统绩效,部门绩效,部门绩效,岗位绩效,岗位绩效,岗位绩效,.,组织目标,系统目标,部门目标,岗位目标,效能承诺,以“任务绩效（Task Performance，简称TP）”和“周边绩效（Context Performance，简称CP）”考核为着力点的技术原则,个人资质团队素质组织文化,（人力资源/技术/组织结构资源）,（共享价值观、信念、态度和行为）,利润率；客户满意程度；市场份额,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,组织核心素质,组织文化,组织绩效,绩效管理与绩效考核,案例：考核什么？,1、绩效管理与绩效考评的区别,绩效管理面向企业战略，实现“无为而治”的第一步,绩效考核,基于对个人的总体感觉，较主观和模糊关注绩效评估结果凭借管理者个人主观判断岗位职责导向作为一个单独的HR系统运行一种行政管理行为人力资源部承担主要责任年度发生自上而下的命令式,绩效管理,关注个人带来的附加价值关注绩效目标设定的合理性以客观结果作为衡量标准与企业目标相结合独立于其他HR系统，又与其紧密结合一种促进价值创造的过程直线经理承担更多的责任年复一年的持续循环鼓励和强调员工的参与和承诺,管理思想 代表模型 优点 缺点 适用范围,目标导向 目标管理法 评估标的明确， 重结果轻过程， 适用于采用相对简化评估 结果针对性强 加剧企业运营 方式小型组织、项目团队,财务驱动 EVA 关注经济利益与成本 易引导组织追求 追求利润最大化的高速成 ABC 保证了企业生存最基 短期利益，忽略 长型企业、企业内部的 本的生命线 长期均衡发展。 利润中心型组织机构等,全面总结 年初计划 相对系统全面，帮助 缺乏明确客观评判 政府机构、事业单位、 +年度总结 员工在自省中进步。 标准，容易夸大员 非营利性组织等 有计划，重结果，关 工优点，导致自我 注逐年循环反复，头 满足，而最终流于 尾相接 形式,平衡联动 BSC 考虑问题相对全面客 指标设定难度大，对 集团内的分子公司，处于 观，在关注企业短期 指标内在逻辑关系要 稳定增长期或成熟期的企 利益同时，强调企业 求高，需要在各类指 业等 长期均衡发展 标综合平衡间取舍,绩效管理的代表性流派,2、绩效管理的四大要素,绩效管理流程战略落地“永动机”,绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识,绩效辅导观察与记录中期评估与调整指导与反馈,绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识,绩效管理实施的四个阶段,个人绩效合约,直接上级个人绩效合约,分解,工作计划,重点,岗位说明书,全面,案例：目标设置案例：绩效面谈,不同主体在绩效管理中应扮演的角色,主体公司高管层人力资源部一线管理者员工,角色是什么？不是什么？,确定绩效管理方向牵头打造绩效文化身体力行参与其中未决争议的裁决者,具体的组织者,绩效管理平台建设与配合维护宣讲、解释、组织协调“游戏规则”的裁判员,绩效结果的裁决者,目标设定、绩效辅导、绩效评估、绩效应用全流程的主导者,共同参与上述过程，互动与沟通，包括目标设定、绩效评估等环节,独裁者,考核结果的被动接受者,设计结构,生产技术系统绩效考核制度,目标管理系统,日清执行系统,激励保证系统,结构,操作,月度绩效计划及评审,日清周结月考核,绩效联动、论绩行赏,追求的效果,有的放矢、有序运转,日事日毕、日清日高,奖绩罚劣、有效激励,阅读绩效评估七宗罪,绩效主义毁了索尼,Human Resource Management,第二节 平衡记分卡,案例：目标设置,一、平衡记分卡问题的提出,1、传统财务模式的缺陷,A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估 与管理显得无力。,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代。,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了 衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。,阅读参考: 企业绩效管理的传统方法,罗伯特S 卡普兰、大卫P诺顿,哈佛商学院成本会计学教授1986年，对管理会计提出批评 1、成本分摊和利润核算有严重偏差 2、没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标,1988年，某半导体公司推行ABC时发现,1990年，“未来组织中的绩效考核”研究项目,1992年初，The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance,1993年9月，Putting Balanced Scorecard to Work,1996年1月，Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System,1996年，The Balanced Scorecard：Translation Strategy into Action,2000年，The Strategy-focused Organization ：How Balanced Scorecard Thrive in the New Business Environment,2004年，Strategy Maps：Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes,战略性的平衡记分卡 战略与设想,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划,2、平衡记分卡的功能,A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略 管理的衡量系统，完成对关键过程有效控制和资源优化配置。 B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了 战略管理系统,C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥 不同的功能。 D、对企业变革的有效推动E、评估系统与控制系统的完美结合F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系 之中。,长期利益,短期利益,非财务因素,财务因素,外部因素,内部因素,前置指标,后滞指标,企业战略的“黄金降落伞”,财务的果实,客户与市场的滋养,内部流程的保障,学习与发展的根基,1、平衡记分卡的设计思想,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标,包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标,二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考,成果和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属“超前指标（领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域进展，并用以影响组织行为。例成果指标：加快周转时间 驱动指标：鼓励员工关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终 导致成果指标的实现。,财务指标,财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）,非财务标准,计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等。 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等,内部和外部指标,外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,阅读参考,平衡记分卡设计,平衡记分卡应用案例,Balanced_Scorecard_Templates,参考阅读：,策略核心组织.PDF 战略地图.PPT,三、战略中心型组织和战略地图,Human Resource Management,第三节 关键绩效指标Key Performance Indicator,一、建立目标KPI的几种方法,1、关键策略目标KSO法,怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？,2、关键成果领域KRA法,必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。,3、关键成功因素CSF法,什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？,4、关键业务板块KBA法,我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？,用KRA、CSF、KBA、KSO时，常犯错误：,1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起；2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题；3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”；5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。,制订KPI方法的比较,二、目标、指标和标准,1、目标 是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。,2、指标 是指从哪些方面对目标进行衡量或考核。,3、标准 是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。,指标的含义,指标是衡量递进程度的工具:指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得 更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。,指标说明了限定范围:指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。,指标可以分解、嵌套:指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。,指标有刻度和单位:指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。,指标使对象具体化:应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什么方向递进 的极性,绩效指标与绩效标准实例,、产出的定量指标销售额利润成本新客户,、过程的定量指标拜访客户的次数提案的件数收集用于开发的资料批次研讨会场次,、产出的定性指标客户评估相关部门评价报告的实效性用户理解程度,、过程的定性指标计划的有效性研讨会效果反馈提案的合理性年会准备情况,定量,定性,产出,过程,金额数量,数字时间,评估效果,措施计划,基本标准与卓越标准,三、KPI的形式,三、KPI的形式,三、KPI的形式,根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值可行性确定初步的目标值,特性测试：确保单个指标有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,确认公司 战略目标确认公司 关键流程设定合适KPI,（一）建立KPI的流程,草拟KPI 绩效评估指标,绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。,绩效评估指标,流程绩效指标,产出绩效指标,用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。,显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。,在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识,草拟KPI 绩效评估矩阵,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指标的三个层面,绩效评估指标群组,草拟KPI 绩效指标体系的确定,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,检验KPI 绩效指标有效性测试,单个绩效指标的有效性测试：可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直 接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致该指标是否能与某个特定战略目标相联系？与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联系？,关键绩效指标的特性测试样张,绩效指标的平衡性测试,检验KPI 绩效指标平衡性测试,关键绩效指标的平衡性测试样张,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,检验KPI 绩效指标的关系测试,指标A,指标B,关键绩效指标的相关性测试样张,确定目标值 目标值的定义,-目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,方案细化部门绩效评估主要流程,组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值,财务总部,被评估部门,人力资源部,公司管理层,根据参考数据，制定关键绩效指标目标值,制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据,汇总，提交公司管理层审阅,启动新一年度部门绩效管理工作,组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算,汇总数据，并提交部门修改目标值的提案,审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改,汇总、计算、制作平衡分数卡,提出调整目标值的申请和证明材料,提供相关数据和报表，配合绩效评估工作,编制报告并提交总裁办公会等,根据绩效评估结果分配部门奖金,讨论,上年年末,年初,年中,年底,通过,不通过,绩效考评涉及的主要部门人力资源部稽核审计部财务部,方案细化部门绩效考评职责分工,绩效指标分解流程,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,HR,全过程提供方法和工具支持,绩效指标流程,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程提供方法和工具支持,检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标,1、分解关联，建立指标网络体系,（二）建立KPI体系的关键技术要点,从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。,2、保证关键，是各种可能的优选,从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合 逻辑的方法。KPI技术给了一套最佳分解和建立指标的方法，保证找到的KPI是最优的，是最“关