知豆电动汽车公司绩效管理与实施方案培训课件2015-8-19资料

1,1,1,知豆电动汽车公司绩效管理与实施方案（8月18日）,提报方：和君项目组,2,目录,1、绩效管理的意义和目的2、绩效管理的实施3、知豆公司绩效考核的主要内容介绍4、绩效考核的实施保障,2018/2/2,3,绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段来提高团队和个人的绩效，并以此来提升整个组织绩效的循环往复的过程,绩效管理就是管理者和员工双方： 1.就目标设计及如何达到目标而达成共识，并制定使员工达成目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达成组织目标共同参与绩效计划制定、开展绩效辅导沟通、绩效考核评价、进行绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效,绩效管理的定义及特点,绩效管理的定义,绩效管理的本质,绩效管理的特点,战略绩效管理的基本过程,任务、战略,运营目标,业务单位目标,战略目标,个人目标,部门目标,能力,项目,绩效,绩效报告,绩效考核,培训发展,激励,1,3,4,2,2,2,6,5,9,7,10,8,第一步,第二步,第三步,第四步,第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标,第二步 战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标,第三步 员工上岗工作后，要进行定期考核，反馈目标完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定改善行动,第四步 通过绩效评估对员工的绩效进行正式评价，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一阶段的指标,4,绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理必将失败。一个好的管理系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供员工成长机会,评价功能,通过考核评价员工工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工考核期表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过周、月初确定工作计划，能使考核双方了解本周、月的工作重点；通过考核成绩沟通使考核双方了解工作的不足,5,绩效管理的意义,6,7,绩效管理的目的,工作成果评价,发现问题，整改问题，提升管理,实现经营目标,实现公司战略目标,通过对个人或组织工作成果的评价及检验，促进公司管理提升和公司经营目标实现,摒弃不正确的绩效观念：绩效考核不是用来处罚员工的工具，更不是用来打压下属的管理手段！,2018/2/2,8,绩效管理和绩效考核的区别,9,目录,1、绩效管理的意义和目的2、绩效管理的实施3、知豆公司绩效考核的主要内容介绍4、绩效考核的实施保障,绩效管理体系,10,企业战略,愿景使命,经营计划,1,2,3,4,绩效管理不仅仅是月末打分的过程，而是一个完整的绩效管理系统,1设计关键绩效指标指标来源,11,公司战略目标体现对战略目标的支持,行业内参考指标向行业内优秀企业看齐,企业经营目标体现对公司经营目标的支持,岗位职责履行应承担的岗位职责,业务流程重要节点体现对业务流程推进的支持,跨部门协作体现对跨部门团队目标实现的支持,个人成长促进员工实现成长目标,财务预算目标体现对效益目标的支持,团队管理体现对团队管理目标实现的支持,部门目标体现对部门任务目标的支持,1设计关键绩效指标指标制定的原则,12,可实现原则设定考核指标有达成的可能性，避免考核无法实现的目标或不适合公司现阶段考核的指标,指标制定原则,考核成本因素考核指标设置要考虑是否会带来管理成本、人力投入及时间投入非对称的增加,指标明确指标要能明确界定，内涵要能明确的表述，避免使用模糊的概念,可衡量指标要能用数据明确的衡量；考核指标所指向的工作结果，易作出明确的判断和度量,明确时间节点设定的考核指标要考虑时间期限等因素，能用明确的时间节点限制,避免重复指标避免互相包含或重复；考核指标的业务周期避免前后重复计算,1设计关键绩效指标标战略目标分解与落实的过程,13,愿景和使命,落实,KPI指标库,财务KPI和非财务KPI,企业战略规划及目标,KPI指标体系,KPI指标体系结构,公司各个部门,对接,1设计关键绩效指标目标分解示例多级目标分解,14,示例,1设计关键绩效指标目标分解示例单级目标分解,15,示例,1设计关键绩效指标指标提取的方式,16,销售任务完成,渠道开发任务完成,示例,1设计关键绩效指标绩效考核指标库示例,17,示例,2确定考核指标和内容考核标准的制定原则,18,目标值设定合理,考核标准界定明确,打分方式公平合理,1,2,3,目标值设置要充分考虑可实现性和合理性，要充分考虑目前公司的资源配置、管理基础、责权利划分和公司所处的发展阶段,对指标的评价要求要明确的界定，能从数量、质量、成本、时间、协作部门或客户的满意程度五个方面进行清晰的描述,指标考核的打分及扣分方式要合理，保障考核结果的公平、正确性,2确定考核指标和内容目标值设置示例,19,示例,3进行绩效考核与辅导打分的原则,20,明确责任归属要注意考核的内容是否属于被考核人的责任，是否仍属于被考核人的职责及权利范围，了解事实后再做出评分,客观公正依据客观事实打分，避免靠猜测打分、靠印象打分、凭感觉打分及凭个人交情及对被考核人的喜、厌程度打分,认真严谨打分要认真严谨，对被考核人的工作成果做认真的衡量，保证打分结果的公平、正确,遵循考核程序考评要遵守公司制定的考核程序，保证绩效考核的合规性,打分原则,3进行绩效考核与辅导考核打分示例,21,示例,考核权重要根据各项考核指标的重要性合理设置打分方式要根据指标所占权重分数及管理尺度要求合理设定，避免打分过严或过于宽松扣分扣完为止，不倒扣分,3进行绩效考核与辅导绩效考核打分表,22,绩效考核打分表,日期：,考核人签字,被考核人签字,3进行绩效考核与辅导绩效辅导的常见障碍因素,23,没有时间辅导员工不晓得教些什么？如何教没有辅导员工的意识与其辅导不如自己做，既正确又快速，（无法放心委任下属工作）无法正确地把握员工的能力不知道员工需具备哪些知识、技能、态度不知道，也不想知道员工绩效不佳的原因知道有功必赏，有过必罚的道理，存在实施的心理障碍害怕员工成长，超过自己,绩效辅导的常见障碍因素,3进行绩效考核与辅导影响员工业绩的因素,24,有些是员工的态度问题有些是员工缺乏经验有些是员工的能力不足有些是员工的情绪状态不好有些是工作安排不合理,影响员工业绩的因素,影响员工业绩诸如此类的因素很多，作为管理者，应该去及时发现问题，然后根据员工实际情况对症下药进行绩效辅导,3进行绩效考核与辅导绩效面谈,25,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论，查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法，指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则,3进行绩效考核与辅导绩效面谈的目的,26,3进行绩效考核与辅导绩效面谈要达到的目标,27,达成共识,通过沟通达成共识，避免偏差,1,客观评价员工工作表现及能力,肯定员工成绩，更好激励员工,2,指出不足之处并提供改进建议,共同分析失败原因，提升绩效,3,制定教育培训等绩效提升的计划,促使员工持续进步、长远发展,4,3进行绩效考核与辅导绩效面谈的常见步骤,28,2：鼓励员工评价自己,4：讨论员工绩效表现，分析问题，找出原因,3：结果反馈和告知,5：重申下阶段考评内容和目标,6：制定下阶段工作计划及改进措施,1：开场（建立谈话平台）,3进行绩效考核与辅导绩效面谈的准备工作,29,1.确定一个共同适宜的谈话时间2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方3.收集资料（员工工作计划、总结、考核成绩、部门统计数据），准备面谈提纲4.为下一阶段的工作设定目标5.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持6.心理、情绪准备 ,上级应做的准备,下属应做的准备,1.自己的工作计划和总结2.绩效考核指标完成的情况3.自己工作成果和表现好在哪些方面？为什么4.哪些方面需改进？行动计划是什么5.为下一阶段的工作设定目标6.需要的支持和资源是什么,3进行绩效考核与辅导绩效面谈的原则,30,建立友善的洽谈氛围，坦诚交流建立平等、尊重的交流环境对事不对人以事实为依据，避免夸大其辞不要把被考核人和别人对比不要指责、批评下属鼓励下属多谈，引导下属交谈；多问、少下论断肯定下属的成绩，进行表扬和鼓励，适时指出下属的不足以帮助下属的心态与下属沟通,3进行绩效考核与辅导绩效面谈的问题清单,31,对统计出的业绩数据有异议吗？对打分结果有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要的资源或支持帮助是什么？下一步的改进计划是什么？下一阶段的绩效目标是什么？,面谈中的 问题清单,提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效,3进行绩效考核与辅导绩效面谈表,32,直接上级签字：,3进行绩效考核与辅导员工绩效改进计划表,33,3进行绩效考核与辅导绩效提升管理,34,绩效改进计划调整,员工绩效改进跟踪,员工绩效改进评估,3进行绩效考核与辅导绩效提升跟踪与评估,35,工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有无障碍和困难？如何帮助解决实际困难？,对绩效成绩差距大的员工要指定专人辅导工作，并进行岗位技能提升培训。对培训课程需要人力资源中心协助的，以中心（一级部门）为单位向人力资源中心提报培训需求，由人力资源中心协调内外部资源后统一实施培训,4绩效考核结果应用与完善绩效结果应用,36,绩效工资、效益奖金、销售提成、超产奖金的发放与员工的绩效考核等级系数和部门系数挂钩,人员的考核成绩做为员工调薪的重要依据之一，未来员工调薪时要着重参考员工的绩效考核结果,绩效薪酬发放,薪酬调整,晋升,绩效考核成绩是决定员工是否晋升的主要依据，员工未来职务晋升或内部职称评定时，要着重参考员工的绩效考核成绩,岗位调动,通过绩效考核，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可提出工作调动要求，经部门主管领导同意后，可申请岗位调动，进行岗位调整,培训,各部门要根据员工的绩效考核结果，制定相应的培训计划并实施，以提高员工的技能水平,37,目录,1、绩效管理的意义和目的2、绩效管理的实施3、知豆公司绩效考核的主要内容介绍4、绩效考核的实施保障,2018/2/2,38,知豆电动汽车对人员的考核主要实行垂直考核，即直接上级对直接下级实施考核。,考核层级,1.副总裁以上级别人员的考核执行董事会的考核管理规定2.一级部门长的直接上级是总裁的由总裁进行考核3.一级部门长直接上级是分管副总经理（总监）的，由副总经理（总监）进行考核4.助理级别管理人员由直接上级领导实施考核,2018/2/2,39,考核维度,关键绩效指标-KPI选取真正能体现关键工作成绩指标进行考核，支撑公司经营目标的实现关键事件指标-KPA选取关键工作任务为考核内容，关键事件可从被考核人的工作计划中选取团队协作考核团队间需要协作、推动的工作事件；从团队协作满意度的角度进行考核团队管理从人力成本、部门费用控制；员工培养；管理体系及制度建设等角度进行考核个人成长从员工岗位技能提升、管理技能提升、专业知识学习等方面进行考核,考核等级及系数确定,参加考核的人员以个人考核分数对应的分数区间，确定个人绩效考核等级系数高层和中层人员的个人绩效等级系数，代表各自中心或部门的绩效考核等级系数部门员工考核系数的平均值原则上不能超过部门长的考核系数基层人员年度考核成绩取全年12个月份考核成绩的平均值绩效考核不设特别或额外加分项,绩效考核结果应用,绩效工资、提成、奖金发放,薪酬调整,岗位调整,职务晋升,培训发展,绩效考核结果应用,绩效考核结果应用总体方式,绩效工资、效益奖金、销售提成、超产奖金的发放与员工的绩效考核等级系数和部门系数挂钩：基层人员绩效薪酬发放与个人系数及二级部门系数同时挂钩，二级部门长的绩效薪酬发放与个人系数及一级部门系数同时挂钩。绩效薪酬的具体核算方式见工资制度详细规定公司制度性的奖金（如百日提升等活动奖）与处罚不与绩效考核挂钩；制度性奖金的分配方式可由各中心或部门自行决定,绩效考核流程,考核申诉流程,44,目录,1、绩效管理的意义和目的2、绩效管理的实施3、知豆公司绩效考核的主要内容介绍