第八章 供应商质量控制

第八章供应商质量控制,企业与供应商关系的发展历程,计划经济下的物资调配关系市场经济初期的人情化、法制化兼顾的关系经济全球化下的互利共赢关系,2,鉴于供应商的产品质量对于汽车质量的重要影响，美国汽车业“三巨头”提出了QS9000系列标准，作为对供应商进行质量控制的重要手段。国际标准化组织在整合QS9000和VDA的基础上提出了国际标准ISO16949:2002作为汽车零部件供应商的质量管理体系建设指南。在许多商业案例中，OEM不仅与一级供应商共同提供全方位的系统和组件，而且将传统上内部完成的许多制造和装配业务进行外包。事实上，汽车行业最大程度地进行了整车厂和供应商的整合，以提高整车的质量竞争力。,3,不同行业中企业与供应商关系,（汽 车）,（化工）化工企业作为典型的流程驱动型行业，其上游生产流程及供应商非常重要。互利合作在该行业中已经成为非常普遍的策略，并且产生了切实的效果。一流的化工企业及其客户和供应商从新产品的开发乃至数据库管理全方位共享资源，这不仅降低了供应链各方的成本，而且对其他化工供应商的进入造成了壁垒。,4,不同行业中企业与供应商关系,高科技企业在提高内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定的成功，他们强化了内部整合，并构筑电子链接，与供应商、分销商和零售商建立更加密切的关系。,5,不同行业中企业与供应商关系（高科技）,不断增长的需求和更快的周转时间迫使航空和国防企业致力于降低采购成本，缩短产品周期时间和切入市场的时间，并减少薄弱环节。有效的供应商整合，缩短订货到交货的时间，以及可靠的产品交付，都是实现这些目标所必需的。航空和国防企业在过去五年中非常注重供应链整合，如今则更加注重于强化与供应商的联系。,6,不同行业中企业与供应商关系（航空和国防）,企业与供应商关系的典型形式,在企业与供应商的关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系；合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系（WinWin）。当然，许多企业与供应商的关系形式处于这两种模式之间的中间状态。,7,竞争关系模式表现为价格驱动,制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格 好处，同时也有利于保证供应的连续性；制造商通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；制造商与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差；制造商与供应商的信息交流少；供应商的选择范围大多限于投标评估。,8,特征,合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的。这种关系模式有以下特征：制造商对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；供应商参与制造商的新产品的早期开发；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易管理成本；长期的稳定的紧密合作取代短期的合同；较多的信息交流与信息共享；主动地寻求优秀的供应商。,9,合作伙伴关系模式,10,互利共赢关系给双方带来的利益点,互利共赢的供应商关系示例,本田公司与供应商之间的关系是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,11,供应商的产品与服务质量对企业的影响,以汽车制造业为例，美国的汽车“三巨头”为了提高运营效率，缩短推出新产品的时间，并进入新市场，与一级供应商建立了更加密切的关系。另外，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产 。,12,企业在不同的环节实施零库存管理其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。 而这些收益的取得在很大程度上得益于企业与供应商的密切协作。,13,零库存管理与供应商,戴尔（DELL）公司的发展历程,一九八四年 迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司一九九六年 开始通过网站销售戴尔计算机产品 二000年 网上营业额达到每天5,000万美元 二00一年 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,14,ISO9000：2000中供应商关系 管理的体现,ISO9000：2000中供应商关系管理的体现ISO9001：2000中供应商关系管理的体现ISO9004：2000中供应商关系管理的体现,15,（1）对最高管理者的要求 企业的最高管理者应当确保对评价和控制采购产品的有效和高效的采购过程作出规定并予以实施，从而确保采购的产品能满足企业以及相关方的需求和要求。,16,ISO9004:2000中对供应商质量控制的要求,（2）对管理者的要求 为了确保有效和高效地实现企业的业绩，管理者应当确保在确定采购过程时考虑以下活动：1）及时、有效和准确地识别需求和采购产品规范；2）评价采购产品的成本，考虑采购产品的性能、价格和交付情况；3）企业对采购产品进行验证的需求和准则；4）独特的供应商过程；5）考虑合同的管理，包括供应商和合作者的协议；6）对不合格采购产品进行更换的保证；7）物流要求；,17,ISO9004:2000中对供应商质量控制的要求,（2）对管理者的要求,8）产品标识和可追溯性；9）产品的防护；10）文件，包括记录；11）对采购产品偏离要求的控制；12）进入供应商的现场；13）产品的交付、安装或应用的历史；14）供应商的开发；15）识别并减轻与采购产品有关的风险。,18,ISO9004:2000中对供应商质量控制的要求,（3）对企业的要求企业应当考虑在与供应商沟通时使用电子媒体，以便使沟通要求最佳化。企业应当与供应商共同制定对供应商过程的要求和产品规范，以利用供应商的知识使企业获益。企业还应当吸收供应商参加与其产品相关的采购过程，以提高企业采购过程的有效性和效率。这也有助于企业对库存量的控制和获取。企业应当规定有关采购产品的验证、沟通和对不合格作出反应等方面的记录的需求，以便证实其符合规范的要求。企业应当建立有效和高效的过程，以识别采购材料的可能的来源，开发现有的供应商或合作者，以及评价他们提供所需产品的能力，从而确保整个采购过程的有效性和效率。,19,ISO9004:2000中对供应商质量控制的要求,1）对供应商相关经验的评价；2）供应商与其竞争对手相比的业绩；3）对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处理情况的评审；4）对供应商的管理体系的审核和对其有效和高效地按期提供所需产品的潜在能力的评价；5）检查供应商有关顾客满意程度的资料和数据；6）对供应商的财务状况进行评定，以确信供应商在整个预期供货及合作期间的履约能力7）供应商对寻价、报价和招投标的反应；8）供应商的服务、安装和支持能力以及满足要求的历史业绩；9）供应商对相关法律、法规要求的意识和遵守情况；10）供应商的物流能力，包括场地和资源；11）供应商在公众中的地位和所起的作用以及被社会认可的情况。,20,企业应控制供应商的依据可包括,管理者应当与供应商和合作者建立合作关系，推动和促进交流，共同提高增值过程的有效性和效率。组织通过处理好与供应商和合作者的关系，可获得各种增值机会，如：1）优化供应商和合作者的数量；2）在双方组织的合适层次上双向沟通，从而促进问题的迅速解决，避免因延误或争议造成的损失；3）在确认供应商的过程能力方面与其合作；4）对供应商交付合格产品的能力进行监视，以便取消重复验证；5）鼓励供应商实施业绩的改进方案并参与其他联合改进的启动；6）让供应商参与组织的设计和开发活动，共享知识，并有效和高效地改进合格产品的实现和交付过程；7）对供应商和合作者做出的努力和成就进行评价并给予承认和奖励。,21,ISO9004:2000中对互利共赢的供应商关系的要求,供应商质量控制的创新途径 指导思想变革 选择依据创新 供应商数量优化 合作深度创新 沟通网络的拓展 不合格品的处置 契约内容创新 进货检验方案创新 动态管理 供应商满意度管理,22,要进行供应商质量控制创新，首先要从思想观念上重视供应商的作用、并充分认识到与供应商建立新型合作关系的重要性。随着国际国内市场一体化进程的加快，我国一些先进企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。,23,指导思想变革,选择依据创新,选择适合的供应商需要有科学合理的依据，并按照相应的程序进行。因此选择供应商的依据需要根据企业业务的变化、竞争环境的演变来适时创新，以保证选到最适宜的供应商。在供应商的整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则，依据供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力等方面的综合情况。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。,24,供应商数量优化,企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如英国石油开发公司已将供应商数量从20000个减至3600个。,25,合作深度创新,企业与供应商的合作深度不应仅仅局限于供应商向企业提供合格产品，供应商可以做得更多。如供应商参与企业新产品的早期开发、供应商参与企业最终产品的安装和服务支持等等。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低23。,26,沟通网络的拓展,企业与供应商之间的信息沟通不应仅仅局限于单点与单点的沟通，而应根据双方关系密切程度来建立便捷的信息沟通网络。不少的企业与供应商的沟通渠道单一，如有的企业只有供应部门与供应商的销售部门进行信息交流，使得企业无法及时准确地了解供应商的生产情况和质量供应能力状况，供应商则无法及时准确了解企业的生产计划以及产品的使用情况，无法有针对性地安排组织生产和及时地进行技术改进。为解决这一问题，企业应利用当今发达的信息通讯技术，与供应商建立便捷的沟通网络，通过先进的信息技术实现信息共享，共同促进工作质量、产品质量和服务质量的提高。,27,在与供应商长期合作的过程中，供应商提供的产品可能会出现不合格品，客观合理地判定与处理不合格品对形成良好的供应商关系非常重要。,28,不合格品的处置,伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。契约的订立应有利于供应商应了解企业的生产程序和生产能力，明确供应商所提供产品的数量、质量、服务、交付方式和交货期的要求，使供应商明了企业对外包产品的期望，明确供需双方的责任和义务。制订利益共享计划。利益共享对于调动供应商的积极性来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。通过客户和供应商进行竞争。,29,契约内容创新,为控制供应商提供的产品的质量，企业往往需要通过质量检验对供应商提供的产品的质量进行评价与控制。进行质量检验就需要质检人员耗费一定的时间和费用，因而也就存在质量检验方案的经济评价问题，这就要求对于不同的外购件、甚至同一供应商不同时期的供货采用与之相应的检验方案。,30,进货检验方案创新,供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。2000版ISO9000标准就把质量管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是对供应商进行动态管理、择优汰劣的依据。,31,动 态 管 理,供应商满意度管理供应商对企业的满意程度会影响到供应商的合作态度、供货质量、交付情况和售后服务质量。供应商满意度高，企业易于与之合作，产品质量易于保证；供应商满意度低，企业则难于与之合作，产品质量、服务质量和交货期往往无法得到保障。为此，供应链中的主导企业应主动收集供应商满意度的有关信息，定期加以分析，及时发现企业管理中存在的不足，改善顾客满意度。,32,供应商选择供应商战略的确定供应商的基本情况调查供应商审核 供应商的评价与选择,33,企业自产与外购的选择供应商的重要性分类与供应商的关系选择,34,供应商战略的确定,供应商的基本情况调查,供应商选择的准备 确定供应商群体范围 供应商的基础信息 生产设备与检测设备 过程能力指数 主要原材料来源 主要顾客及其反馈信息 遵纪守法情况,35,供应商选择的准备就供应商的质量控制而言，策划阶段的主要工作有：熟悉采购要求、研究拟采购产品的质量标准、制定供应商评价准则（初稿）。 在制定供应商评价准则时要根据已有的技术文件制定，这些技术文件已经考虑了顾客的需求和期望，但是就采购本身来说，法律法规可能有其他的要求，这时采购人员应进行识别，并且在制定供应商评价准则时满足有关法律法规的要求。,36,供应商审核的时机 供应商审核的分类及其相互关系 供应商审核的方法,37,供应商审核,供应商审核的时机,对待选供应商进行审核的时机，一般来说，在批量供货之前进行审核，审核合格的供应商正式列入合格供应商名单。对提供重要产品的I类供应商，企业可能会将供应商审核提前到产品试制阶段；有些产品特别重要或者投资额特别巨大，企业为了减少风险，甚至在产品设计和开发的初期也可能需要对供应商进行审核。对原有的供应商的审核一般分为例行审核和特殊情况下的审核两种。,38,供应商审核的分类,产品审核 产品审核主要是确认供应商的产品质量，必要时还可以要求供应商改进产品质量以符合企业的要求。过程审核 一般来说，只有当供应商提供的产品对生产工艺有很强的依赖性的时候，才有必要进行过程审核。有时候，供应商邀请企业对供应商的过程能力进行“会诊”，也可以看作是一种过程审核。质量管理体系审核,39,供应商审核的顺序,对供应商审核的顺序应该是，首先进行产品审核，只有在产品审核合格的基础上才能继续进行其他审核，而当产品不符合要求时，没有必要进行质量管理体系审核和过程审核；然后进行过程审核，最后进行质量管理体系审核。对于不同的产品、不同的供应商，并不是三种审核都是必需的，有时只进行一种或两种审核就可以对供应商提供合格产品的能力做出结论时，就没有必要进行其他审核。,40,供应商审核的方法调查表法现场打分法供应商绩效考核法供应商综合审核法等。,41,产品审核产品审核，又称产品质量审核，是通过抽取供应商已经检验合格的产品，定量(或定性)检查、分析，以确定其符合规定质量特性要求的程度并评价产品质量水平的活动。产品质量审核有别于成品的最终检验和合格产品的再检验。产品检验和产品质量审核的主要依据都是产品的标准和或技术规范，但产品检验是依据标准对产品(或产品批)作合格与否的一种判定，而产品质量审核主要是对产品做出客观评价，以确定产品质量水平的活动。,42,产品审核的内容 产品的功能性审核 产品的外观审核 产品的包装审核 产品审核的重点,43,产品的功能性审核产品的主要性能指标，即对照企业提供的技术要求，检查其质量特性是否在允许的范围内；产品的接口特性和产品的配套完整性，即与其他部件或原材料的配合、配套情况；产品的安全性，特别是对于国家有强制要求的产品，如列入“工业产品生产许可证”、“国家强制性产品认证”管理范围的产品，应该具有权威机构出具的合格证明；产品的寿命和可靠性等等。,44,产品的外观审核产品的标签或印记有无错误或模糊；产品外观有无碰伤、划伤；产品的防护是否符合要求，等等,45,产品的包装审核包装物上的标志、合格凭证是否符合规定要求；装箱产品与装箱单是否一致，有无错装和漏装；包装情况与技术标准和工艺文件的规定是否符合，等等。有时供应商提供的产品不进行包装，这种情况下应审核产品的防护措施，如：工位器具、运输装备等。,46,产品审核的重点 产品审核的重点是成品，即供应商向企业提供的产品，必要时也可包括中间产品，如：重要的外购、外协件、自制零部件；质量上存在薄弱环节的成品或零部件；最终检验难度大或容易错、漏检的成品或零部件；管理和技术接口不清楚或存在问题的成品或零部件；如产品发生不合格可造成后果，或影响严重的成品或零部件；技术密集度大、性能要求高、质量要求严格的成品或零部件。,47,产品质量审核程序 审核的提出 审核准备 审核实施 产品审核报告,48,审核的提出首次审核。在选择供应商的过程中，对备选供应商所提供的产品或样品进行审核。年度审核。根据年度任务安排编制对供应商的年度产品审核计划，年度计划应在制定企业的年度总体计划时一并制定，并与企业的其他年度任务相协调。临时审核。对供应商提供的产品发生重大质量问题或市场有较大变化时等时机，由采购部门提出临时审核请求。,49,审核准备选择具有相应知识的技术、管理人员或企业的质量管理体系内部审核员组成审核组。审核组编制审核计划、检查表，准备不合格报告表格等审核用文件。与供应商协商审核的时间和其他安排，在安排审核时间时，尽量不要干扰供应商正常的生产秩序。,50,审核实施 召开首次会议 现场检查 召开末次会议,51,产品审核报告产品审核报告的用途有两个，一是与供应商共同进行质量改进；二是企业内部使用，用于对供应商的评价和选择。审核报告应包括：（1）注明产品质量审核所依据文件(图样、技术规范)的编号；（2）产品缺陷严重性分级指导书及抽样方案的选择；（3）产品缺陷分级参考表和加权分的确定；（4）质量水平的计算和质量水平趋势分析。（5）对供应商管理的建议，如：新供应商是否考察合格并列入合格供 应商名单、是否可以作为供应商的预选对象、风险防范措施等。,52,过程（工艺）审核,所谓过程质量审核，就是通过对过程的检查、分析评价过程质量控制的正确性、有效性的活动。过程审核的技术性较强，应选择熟悉过程特点的审核员进行这类审核工作，以保证审核质量。过程审核中，评价方式是以实测过程参数为基础，但也可结合观察、面谈和文件审查进行。,53,过程审核的主要内容检查过程作业的指导文件 检查过程能力检查作业人员的资格检查相关设备检查工作环境检查质量记录,54,质量管理体系审核由于审核的目的不同，所以企业对供应商的质量管理体系的审核与供应商质量管理体系的内审、外审并不完全相同，这里关注的重点是供应商质量管理体系在保证产品质量方面是否有效，而对其他的方面关注的比较少一些，尽管这些其他方面对产品的质量状况有一定的关系。企业对供应商质量管理体系的审核一般只进行现场审核，只有当企业对供应商的质量管理体系文件的有效性比较关心，或者供应商的质量管理体系文件的完整性、符合性、有效性等方面影响到企业的产品质量时，企业才有可能提出对供应商的质量管理体系文件进行审核。,55,供应商的评价与选择评价与选择供应商的基本原则供应商的选定程序 供应商的选择方法供应商数量的确定,56,评价与选择供应商的基本原则全面兼顾与突出重点原则 科学性原则 可操作性原则,57,供应商的选定程序建立供应商选定工作小组 工作小组确定供应商候选名单对候选供应商所供应的原材料或零部件进行检验 由选定小组派人到供应商现场考查 选定工作小组对评价结果进行分析，选定供应商，将之纳入供应商管理系统,58,59,供应商的选择方法直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 基于质量和价格的选优法,直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料或零部件的供应商。,60,直观判断法,当采购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。它是由企业提出招标条件，投标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择几家供应商。采用招标法，企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商。但招标法手续较繁杂、时间长，不能适应紧急订购的需要；有时企业对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,61,招标法,在供应商较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出几个较好的供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在产品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，采购的零部件规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,62,协商选择法,对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。,63,采购成本比较法,层次分析法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，后来韦伯（Weber）等将之用于供应商的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价供应商，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，但计算较为复杂，在企业应用较少。,64,层次分析法,我国许多企业要求供应商的报价是到厂价格，由供应商负责送货，因而有的企业在质量都能满足要求的情况下，采用比价采购的方式来选择供应商。然而，尽管不同的供应商提供的产品都是合格品，但由于其质量分布不同，给企业带来的质量损失不同，所以忽略质量差异是不恰当的。这就要求企业应当综合考虑价格和质量损失来优选供应商。,65,基于质量和价格的选优法,一般来说，对于同一种外购产品企业可以保持2-3个供应商，以保证供应的稳定性和可靠性，有利于产品质量的持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。,66,供应商数量的确定,67,当前只有一家供应商能够按企业要求提供该种零部件，企业别无选择；某供应商提供的产品质量和价值具有绝对优势，其他供应商无法与之竞争；定单太小没有必要再分；同单一供应商合作可以获得额外价格折扣；需要与供应商结成伙伴关系并重新整合双方的业务流程；供应商对成为单一供应源十分积极，并愿意与企业全方位合作；采购零部件的生产需要高昂的先期投入，如开模费等；企业与某供应商已经进行了长期的合作，而且双方都重视对方并对以前的合作非常满意；企业采用先进制造方式，如准时制生产、自动补充库存、与供应商采用EDI的信息交流方式等，都会考虑单一供应源的可行性。,对某种零部件选择单一供应商的条件,根据田口的质量损失理论，即使进货全部合格，但其质量损失仍会有所不同，有时相差很大。质量损失函数为L(y)=k(y-m0)2，式中m0为质量目标值，y为产品的质量特性值，k为常数。产品的质量特性值偏离目标值越大，质量损失就越大。,68,外购件质量的经济性分析,69,L(y),m0-0 m0 m0+0,质量损失示意图,假定有两批进货，经抽检验证两批货物皆合格予以接收，但根据样本质量分布发现，两批货物的质量均值皆为m0。一批外购件质量特性值的方差为12 =(20/6)2；另一批外购件的质量特性值的方差为22=(20/121/2)2。则第二批的平均单件质量损失为：L2=K2 =3 K1=3L1 ，是第一批外购件的质量损失的3倍。,质量损失示例,71,m0-0 m0 m0+0,2,1,两批进货的质量分布图,不同的供应商其供应的零部件质量分布不同，价格也会有所差别；,72,供应商选择的经济性评价,企业在选择供应商时，采用“比价采购”的原则，以价格选定供应商，忽略了外购件在质量损失上的差别，由此选定的供应商往往不是最佳供应商；,结合外购件的质量损失和产品价格进行综合平衡，可以得出对企业更为有利的评价结果。,选择供应商的评判依据为： Min C=P+L 式中P为产品单价；L为产品偏离质量目标值而带来的损失。,73,供应商选择的经济性评价模型,在工业产品中，双侧公差的情况较多，有双侧对称公差和双侧不对称公差，在此，将对称公差的情况作为不对称公差的一种特殊形式。某种产品的质量要求为： 当01=02时，为对称公差的情况。,74,双侧公差的情况,设超出标准下限的不合格品损失为A01，超出标准上限的不合格品损失为A02，对应于标准上下限的比例常数取为k1、k2。 则损失函数为： L(y)=k1(y-m0)2, ym0 L(y)=k2(y-m0)2, ym0 式中, k1=A01/012 ，k2=A02/022。,75,质量损失函数模型,如某机械厂可以从A、B、C三家供应商处购进同一种零件，该零件的质量标准为300.6。这三家供应商除了报价相差较大外，其它方面如企业信誉、售后服务等方面无明显差别。三家供应商的报价分别为：PA =22 元/件，PB =25 元/件，PC=30 元/件。使用质量超标的零件平均每件将给企业带来108元的损失。,比价采购的陷阱,三家供应商的产品随机抽样发现其产品质量分布分别服从：,77,（30.1, 0.03）,（30，0.01）,（30，0.02）, A0=108，0=0.6, 则k= A0 /02=108/0.36 =300 LA=k(A2+2)=300(0.03+0.01)=12 LB=k*B2=3000.02=6 LC=k*C2=3000.01=3 CA= PA +LA =22+12=34 (元) CB= PB +LB =25+6=31 (元) CC = PC +LC =30+3=33 (元),最佳选择,综合评价的结果,单侧上限的情况,有的质量指标只有公差上限，如表面粗糙度、波纹度等等，对于这种情况，取m0=0，0=TU。,79,质量损失函数为L(y)=ky2， k=A0/TU2。 则C=P+L(y)=P+A0y2/TU2, 比较各个供应商 的C值，C值最小的为最佳供应商。,80,0 0 y,A0,L(y),TU,单侧上限的质量损失曲线,单侧下限的情况,有的质量指标只有公差下限，如产品强度，此时，质量特性的目标值应取一个可以使质量损失降为零的最小近似值m0。这个近似值的确定应由经验丰富的人员讨论确定。质量损失函数为： L(y)=k(y- m0)2, ym0 L(y)=0, ym0,81,TL m0 y,A0,L(y),单侧上限的质量损失曲线,现代化大生产的发展促使企业越来越专注于自身的核心业务，由此导致每个制造业企业都需从企业外部购进大量的原材料和零部件。这些外购件的质量对企业的制成品的质量有着直接的影响。 为控制外购件的质量，企业往往需要通过质量检验对外购件的质量进行评价与控制。进行质量检验就需要质检人员耗费一定的时间和费用，因而也就存在经济性问题；另一方面质量检验的结果也为分析研究供应商的质量供应能力、对供应商进行经济性评价提供了依据。,外购件质量评价与供应商选择, 当企业严格执行进货检验制度时，对外购件的供应商造成了相应的质量压力。对用户负责的供应商在加强内部质量控制的同时，也会在出厂检验上进行严格把关，剔除不合格品，以保证供货质量满足用户的要求。 作为企业，特别是在计划期内连续进货的企业，应充分利用进货检验信息，了解同一供应商的供货质量分布的变化状况，掌握供应商的质量控制动态，对同一种零部件的不同供应商的供货质量进行经济分析。,84,外购件质量的评价分析,企业对于购进的一批零部件，有三种方案可供选择,85,外购件质检方案的经济性评价,不进行检验即免检, 抽样检验, 全数检验并退回不合格品,假设这批产品的不合格率为p，单位产品的检验费用为I， 单位产品价格为P，批量为N，试确定最经济质量检验方案。,86,外购件质检方案的经济性评价,外购件质检方案 的经济性评价的数学模型（1）,不检验：在这种情况下，企业不支出检验费用，但要承担不合格品损失。计算公式为：L1=N* p*P全检：此时发生的费用为检验费，由于不合格品可以退回供应商，不存在不合格品损失。计算公式为：L2=N* I,87,88, 抽检：采用抽样检验时，抽检方案为（n, c）。这批产品可能批合格被接受，也可能批不合格被拒收，接受概率为L(p)，拒收概率为1- L(p)。批合格被接受时，发生的费用为抽检费用与不合格品损失之和：S1= n*I+ N* p*P批不合格被拒收时，发生的费用为样本检验费用：S2= n*I 则抽检费用为： L3=L(p)* S1+1- L(p)* S2= n*I+ L(p)* N* p*P,外购件质检方案的经济性评价的数学模型（2）,89,p1 p2 p3 p,L,L1,L2,L3,三种检验方案经济性分析示意图,供应商的业绩评定与动态管理,供应商的业绩评定 供应商的动态管理,90,供应商选择评价与供应商业绩评定,供应商选择评价的目的在于选择合适的合作