管理学-原理、方法与技能第三章 决策、计划与战略管理

第3章 决策、计划与战略管理,阅读资料 长虹的管理决策和战略选择3.1 管理决策3.2 计划的职能3.3 目标与目标管理3.4 战略制定、实施与控制思考题案例一 乔森家具公司五年目标案例二 目标管理是“好事”还是“麻烦”,阅读资料 在1997年，国内彩电业在传统电视领域如火如荼发展的时候，对未来高端市场的技术走向的认识十分模糊，不过长虹的高层领导经过对欧、美、日广泛考察之后，认识到彩电的高端市场是未来的必然趋势。又由于高端技术主要掌握在欧、日企业手中，作为中国彩电大王的长虹，技术引进已是不可能的，必须要自主研发，,长虹的管理决策和战略选择,所以从1998年5月开始，长虹连开12次董事会，最终认定背投、液晶、PDP解决的是显示技术问题，而数字电视解决的是节目信号源和使用环境的问题，两者并不矛盾。从市场、技术、成本、产业链等多种支撑因素看，背投必将成为下一次换代产品。长虹摆出了未来塑造者的姿态，董事会秘密决定，从自主研发核心技术入手，高起点、高投入、全面上马高端电视，面对诸多层次的环境不确定性，长虹将赌注压在了背投上。,总裁倪润峰表示：投入1亿美金也要搞出来。经过一年的不懈努力和大量的人、财、物投入，长虹终于拥有了领先于同行的技术优势，还成为了率先拥有背投核心技术自主知识产权的中国厂家。技术的攻克和领先坚定了长虹领跑的信心和塑造者的角色选择。,就在2001年中国彩电业全线惨淡经营的时候，长虹发出了这样的口号：“中国彩电业的春天即将来临！”毫无疑问，长虹是春天的使者，是下一个周期的领导者。确定了产业未来塑造者角色之后，长虹开始下大赌注来建立基础和壁垒。2002年，华南生产基地落成，上马四条背投生产线；海湾局势紧张之前，在全球供应商采购年会中采购了40亿美元的零配件和原材料，其中背投占了很大一部分；建立高精度、大规模的模具中心、冲压中心、压铸中心以及现代化的材料研究所，大大降低了成本。除了在技术和生产上的巨额投资以外，长虹在营销上也加大了力度，采用电视台、网站、报纸等多种广告宣传方式，传播背投概念以及掀起最近的“普及风暴”。,所有这些都传递着一个信号：作为中国背投的先行者和代表，长虹要做行业的重塑领导者，要让更多的普通消费者看得上高档电视。这些动作使长虹获得了竞争的优先权，在一定程度上降低了其他彩电企业给长虹带来的行业竞争不确定性。,2002年，长虹率先推出自主开发的精显背投，打响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪。2003年4月，长虹掀起精显背投“普及风暴”，降价范围几乎涵盖了长虹精显背投的所有产品，降价幅度最高达40%，平均降价幅度达25%，并且提出了让中国家庭年收入2万元以上，客厅或卧室面积在18平方米以上的消费者都能买得起，看得上最好的、最新的、科技含量最高的背投的目标。其目的有二：一是在中国高端电视和竞争格局仍不确定时，率先成为高端彩电企业中的绝对领导者；二是打破中国高端电视机市场仍属于少数几个品牌的寡头竞争格局。,2003年4月20日，长虹又启动“数字长虹”战略，旗下兼容模拟信号和数字高清信号的数字高清电视全面上市。而此时，中国数字电视标准尚未出台，电视台发射的仍然属于模拟信号，在这两种极大不确定性前提下，长虹此举意在夺得先机，领跑数字电视。长虹和其他彩电企业支持的“清华大学地面数字多媒体系统”正在和以上海交通大学为中心的沪系企业进行未来数字标准之争，针对未来数字电视标准可能存在于竞争中的两个选择的情况，长虹推出了兼容国际和国内的两种标准的数字电视。与此同时，目前国内有3.3亿电视机用户，9000多万有线电视用户，这些都是数字高清电视的潜在消费者，因为据了解，中国计划在2015年停播模拟信号，这种政策上的信息降低了长虹采取下大赌注行动的不确定性风险。,长虹能否成就数字电视，除去竞争的因素外，关键的环境变量就在于数字信号对传统模拟信号的取代。所以在数字电视上的这种不确定性当中可以有两类战略姿态选择：未来塑造者和适应者或保留参与的权力，即提前领跑和耐心等待。无疑，长虹属于前者。鉴于先行推出的产品是否兼容标准的顾虑和由此可能导致的信誉危机和大量纠纷问题，TCL等一些企业仍在等待观望，长虹则由于推出兼容的产品而保持较高的价位，这种权衡同样取决于企业的管理决策和战略行动。(资料来源：杨旭，“不确定环境中的战略选择”，企业管理，2003年8月),四川长虹集团之所以能够在激烈的家电行业竞争中保持竞争优势与持续不断的发展，这主要取决于对战略的制定与管理，而对战略的正确制定与选择的前提条件则是有效的管理决策。,管理者在进行一系列活动，执行计划、组织、控制、领导和激励职能的同时，也是进行一系列决策的过程，决策是管理者的中心任务。如何做到科学有效的决策，成为管理者和管理学者关注的问题。,3.1 管 理 决 策,3.1.1 管理决策的本质决策(Decision)至今仍无统一的定义。韦伯思特词典对决策定义如下：“决策就是从两个或多个被选行为方案中有意识地选择一个行为方案”；邓肯对决策的定义是：“理性的人对需要采取行动的局面以确定的反应”；而西蒙提出：“管理就是决策”。尽管这些说法不一，但都从不同的角度对决策进行了说明，反映出决策的不同侧面。,管理者的决策事实上是对环境认识和管理的结果，思考的是如何认识、把握、应对环境所带来的机遇和威胁，对所制定的一系列方案进行评价和决策。所以，管理决策的本质表现为管理者对组织目标和各种行动方案进行分析、评价、选择的过程。正确的决策是对组织目标和活动方案的正确选择，能够提高组织绩效，错误的决策则会降低组织绩效。管理者需要积极不断地学习、探索、掌握有效决策的方法、技术和路径，从而提高组织绩效。管理者在管理活动中会不断地面临需要解决的问题，这说明决策对于管理者来说具有挑战性，而这些挑战性则是由管理决策的特点所决定的。因此管理者要想做到科学有效的决策，了解决策的挑战性即管理决策的特点是十分重要的。,3.1.2 有效决策原则面对决策的挑战性，管理者不仅要认识和了解，还要能够在决策中作出正确而有效的选择，因此，管理者在决策中应当遵循以下基本原则：1. 最优化原则决策总是在一定的环境条件下寻求优化目标和优化地达到目标的手段。没有进行优化的决策是没有意义的。此外，还有次优原则，即由于环境的变化，在复杂的客观环境中，许多问题不存在最优解，或无法求得最优解，因而常常采用被人们所能接受的满意标准，这种原则称为“满意”原则。,2. 系统性原则系统性原则即整体性原则，它把决策对象看做是一个系统，以系统的总体目标为核心，以满足最优化为准则，强调系统配套、系统完整和系统平衡，从整个系统出发来权衡利弊。,3. 信息性原则决策的成功还是失败，不仅同决策的科学性有关，而且同信息是否准确、全面也有密切的关系。这是因为信息是决策的基础，是科学决策的基本条件，在整个决策的过程中都起到了重要的作用。,4. 预测性原则预测是决策的前提，是决策过程中不可缺少的环节。预测的好坏会直接影响到决策的准确度，可以说没有科学的预测就没有科学的决策。,5. 可行性原则决策必须可行，不可行就不能实现决策目标。为此，决策前必须进行可行性研究。可行性研究必须从技术上、经济上以及社会效益等多方面考虑，不同的决策目标会有不同的可行性研究的内容。,3.1.3 决策的程序 科学而有效的决策还需要理想的决策过程，理想的决策过程需要经过八个步骤：1. 确定决策目标决策是为了实现某一既定目标，不存在无目标的决策。确定决策目标是决策过程的起点，然而要准确确定目标也不是一件容易的事情。一般说来，要通过调查研究掌握大量的资料，然后根据决策问题，经过全面系统的分析和归纳，找出它们之间的内在联系，分清主次才能确定。所以，决策的第一阶段实际上是要认识出现的问题，并且必须要加以解决，也就是要确定决策的需要。,2. 充分地收集信息资料决策的成功或失败与掌握的信息密切相关。为使决策获得成功，必须使决策目标更加符合实际。因此，要广泛地搜集内部和周围环境的有关决策目标的资料，并力求准确及时，然后经过信息加工，归类整理，进行详细的分析研究。这种分析包括定性、定量以及定性和定量相结合，为制定并实现决策目标而进行的预测、设计方案以及可行性论证提供科学依据。,3. 科学预测预测是为了获取未来的信息。通过对过去和现在的信息研究与分析判断，或者进行信息加工建立模型，以判断事物的发展趋势，这种动态的信息加工处理就形成了科学的预测。通过科学预测，能获取更多更准确的未来信息，从而为各种决策方案提供科学依据。,4. 拟定备选方案为了实现决策目标，必须拟定出可供选择的各种备选方案。备选方案既包括已有的，也包括新拟定的。已有的方案通常是管理决策者以前见过或试用过的方案，或者是曾经有过的建议；新拟定的方案则是必须依据具体问题设计，融入了新的创意的方案。管理专家认为，没有推出不同的备选方案并对其进行分析是管理者有时做出错误决策的原因之一。但问题是在拟定方案时，管理者容易沉溺于已有的方案中，缺乏创造性，而不能设计出独特解决问题的方案。所以，拟定方案是一项创造性活动。方案的设计者要有学习能力和创造力。同时，拟定方案要广泛运用智囊技术，常用的方法有“头脑风暴法”、“特尔斐法”等。,5. 方案评估对拟定的各种方案，要根据价值准则，结合国家和地区的实际情况，从现实目标出发，全面分析各种方案所需要的人力、物力、资金等资源，以及社会和经济环境可能出现的变化，评价各种方案的优劣，筛选出两个或几个切实可行的方案，以备抉择。在这个阶段还要预测各种决策方案付诸实施后的结果是什么。管理者要考虑不同类型的结果。这时需要将被选方案和第一阶段确立的组织目标进行对照，看一下哪些方案符合或不符合目标；对于管理者或其他重要利益相关者来说，应判断哪一个被选方案是最可接受的；如果几个备选方案都能解决这个问题，应判断哪个方案将是花费最少的；如果没有备选方案能达到所有的目标，可能要结合两个以上的方案进行考虑。,6. 方案选择进行方案选择有几个重要的概念需要明确：最优化、满意和最佳化。最优化意味着做最有可能的决策。最大化决策实现最大的正面结果和最小的负面结果。换句话来说，最大化就是用最小的成本取得最大的收益，从而获得总体最大的回报。最优化要求寻找所有的选择方案，并对每个选择方案进行认真仔细的评估和比较，之后选择或创造一个最佳方案。,满意是要选择一个最能被接受或承认的方案；选择的方案要满足目标或标准。决策者要根据目标比较选择方案以达到满意。满意意味着寻找并停止在第一个满意的方案上。一般来说，人们不会花费时间和精力来搜索完全的信息。取而代之的是在已经获得信息的基础上来做选择。有时候满意并非最优的结果；另外一些时候是由于时间短，没有充分的信息或其他限制而没有其他的方案，不能进行最大化。,最佳化实质上是在几个目标中达到平衡，这采取了“折中”的思想。例如在购买机器设备的决策中，当管理者的兴趣集中在质量、耐用性和价格上时，这就不是制定购买一台最便宜的机器设备的方案，而是确定一种基于价格标准、质量标准、耐用标准等性能组合的折中方案。最优化是科学决策的一个基本原则。选择最优方案可运用经验法和数学分析方法进行判断。,7. 方案实施决策的过程并不是在选择出一个方案后就结束了，而是要把选择的方案付诸实施。有时候决策者自己投入努力，而有时候他们会把实施的责任委托给其他人，如最高管理层改变了政策或工作程序，而执行经理必需贯彻这种改变。实施决策就必须知道决策的内容和为什么要做这样的决策。而且他们必须对能成功地实施决策达到共识。这就需要在决策过程的早期就吸收执行决策的人加入进来。另外一种做法是设计师先设计，然后把这个概念传递给其他部门进行实施。但是在这种情况下，结果是所有的部门都很难理解和认同。,8. 评价决策决策过程的最后阶段是评价决策，这意味着要收集关于决策是如何运行的信息。在决策问题之前设立的量化目标例如销售额增长20%，事故减少95%，100%的准时发送等，是可以被测量的，因为这些客观数字是可以被收集并据其准确判断决策的成功或失败。不论反馈是正反馈还是负反馈，决策评价都是有用的，反馈可以显示实施是否按照决策运行，以及在组织中的哪个部分运行。负反馈意味着失败，于是过程回到第一阶段：重新定义目标。决策制定过程中的重新开始，需要更多信息和建议，以及依据前面失败的教训和经验，采用新的方法来避免在第一轮中出现的错误。,3.1.4 决策的类型1. 高层决策、中层决策和基层决策按照决策的组织结构，可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。高层决策即由组织中最高管理层所做的有关决策，它决定了组织的经营方向、目标和长远规划，决定并制约着中层决策和基层决策。高层决策过程中应该重视科学化和民主化，这样才能保证高层决策的正确性、有效性和稳定性。,中层决策是由组织中的中间管理层所做的决策，它介于高层决策和基层决策之间，多为战术性决策，主要是为了确保战略目标的实现而进行的各项具体决策。基层决策即由组织中基层组织所做的决策。基层决策是为了实现高层决策和中层决策，以及基层组织为了提高自身工作质量或工作效率而做的决策，其目的主要是为了解决组织日常业务中的业务问题，是短期技术性的业务决策，多为程序化决策。,2. 程序化决策与非程序化决策按照思维与决策问题的结合状况可以将决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策(Programmed Decision)是指当所要解决的问题在以前已经遇到过，并且在处理这类问题中已经积累了相当的经验，因此已经制定出了相类似问题的处理方法和程序。这种决策方法是解决一些固定的、类似的问题，因而决策过程规范，易于操作，风险小。,非程序化决策(Nonprogrammed Decision)是相对于程序化决策而言的，它所要解决的问题不常出现，因而也没有相应的经验可循。对于这类决策无现成的案例可供参考的，只能从头做起，尝试着做出决策。这类问题应严格地按照科学、民主的决策程序，制定出客观科学的决策方案。这种决策由于对应问题的特殊性，因而难于操作，而且风险性也很大。,西蒙对程序化决策和非程序化决策两者之间的关系作了很好的阐述。他认为，程序化决策和非程序化决策并非是两类截然不同的决策，而是它们之间存在着一个过渡性的链条，链条的一端为高度程序化的决策，另一端为高度非程序化的决策，在它们之间存在着位于不同模糊层次上的各种决策。根据西蒙的这种观点，一个决策只有程序化的成分多一点，还是非程序化的成分多一点的区别，而不是完全分开的。实际上，任何决策问题当它第一次出现时，都是非程序化决策，如果它以后再次出现，并随着出现次数的增多，就逐渐转化为一个程序化决策问题。这就是它们之间的区别。,3. 个体决策和群体决策按照决策主体可将决策分为个体决策和群体决策。个体决策(Individual Decision)是指只有一个决策主体采取的决策行为。例如，许多个体经营户或由个人或家庭承包租赁的商店、企业或公司，其决策由经理做出，这种决策无需集体研究或上级审批，属于个体决策。它的优点是迅速及时，只要信息无误，决策效果是较好的，而且决策效率相当高，取得的经济效益也相当显著。它的缺点是有时会带有局限性，因而风险性也会较大。,群体决策(Group Decision)是相对于个体决策而言的，也就是由群体共同采取决策的行为。在现代管理中团队的作用显得非常重要，尤其是在处理企业管理中的一些复杂且关键的问题时。因此作为管理者，必须要了解群体和团队是如何进行决策的，以及在这类决策中存在的优势和问题。群体决策的利弊见表3-1。,表3-1 群体决策的利弊,在使用群体进行决策时，至少存在以下五种潜在优势：(1) 群体决策可以获得更多的信息，有利于形成知识互补。(2) 可以获得对决策目标的大量看法或解决问题的不同途径。由于群体决策中的人员可能来自诸如工程、财物、法律、市场营销、人力资源等不同的部门，因而能从不同角度来看待问题，从而达到最终的解决方案。,(3) 在群体决策中，群体的讨论能够激发智力。这样就能促使人们思考并产生比个体决策更大的创造性。(4) 在群体讨论中，通过对于决策方案的争论能够使得决策参与者更深入地理解决策。(5) 典型的群体决策能使得决策者们对决策都达到高度的认同，从而增强决策者对方案实施成功的信心。,群体决策也可能出现错误，群体成员在相互作用的协调过程中存在着许多潜在问题，主要表现在以下几个方面：(1) 群体成员中某个人的个体主导。当这种情况发生时，例如当一个强势领导者明显地表现其偏好时，其结果就是支配的个体在进行单独决策。个体主导由两个缺点，第一，主导者的观点不一定是最有效的观点；第二，若是主导者的偏好能带来好的决策方案，群体决策就是在浪费其他人的时间。,(2) 群体更多的以满意为主。许多人不喜欢会议，因此希望尽早地结束，这包括批评成员继续阐述他们更好的选择方案，结果产生的不是最佳或最优化的方案，而是一个满意方案。(3) 避免不同意见的压力导致群体思维的现象。在有些团队中，队员们不愿意打破原有的团队气氛，因此通常会选择避免争论和异议，这时就产生了群体思维。在这种群体压力下往往会限制创造力，阻止进行其他优秀的决策方案的讨论。,(4) 群体决策中经常会出现目标置换。群体目标本来是寻找问题的最佳方案，但是当群体成员有了不同的观点并提出了冲突的方案时，理性的说服变成了相互攻击，在争论中获胜成为新的目标，推翻别人的方案变得比解决问题更为重要。为避免群体决策问题的产生，可采取适当的领导，建设性地使用争议与冲突，提高创造性等措施，最大限度地发挥群体决策的优势。,4. 确定型决策、非确定型决策和风险型决策根据决策问题的可控程度，决策可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。确定型决策(Deterministic Decision)是指决策者对决策目标的未来发展状况已有十分清晰的了解，对其有关条件能够准确掌握，而且每种决策方案的结果是惟一的。非确定型决策(Indeterministic Decision)是在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先作出明确估计，且各种自然状态的概率亦无法确定，可能每一种被选方案都能获得成功，当然也都隐藏着失败的可能。,风险型决策也称随机决策，即决策方案未来的自然状态不能预先确定，可能有几种状态，但每种状态发生的概率都能通过客观估计得到，所以不管选择哪个方案都是有风险的。这类决策的关键在于衡量各种备选方案的概率，权衡各自的利弊，择优选择。,5. 长期决策和短期决策根据决策影响的时间长短，决策可以分为长期决策和短期决策。长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称为长期战略决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定等问题的决策。长期决策具有稳定性、长远性等特点，一经确定就不应随便更改。在长期决策时尽量多地考虑到未来各种可变因素，尽可能地减少由于环境变化而带来的损失。,在实施长期战略目标中所采取的短期战术手段，又称为短期战术决策，如企业的日常营销决策、物资储备、生产中的人力资源调配和资金分配等问题的决策。短期决策具有灵活性和易变性的特点，应该根据周围环境的变化而进行适应性的修改。,3.1.5 决策的方法和技术1. 确定型决策的方法和技术确定性的决策由于决策结果的惟一性，只需从备选的决策方案中选出最优方案即可。常用的方法为盈亏分析决策法。,盈亏分析决策(Breakeven Analysis Decision)作为组织生产的目的是利润最大化，因而确定企业的盈利目标是一项非常重要的决策内容。盈亏平衡点是指销售某种产品获得的销售收入同其销售成本保持相等的销售量或销售额，确定盈亏平衡点是盈亏分析决策的关键，因而盈亏分析决策又称为盈亏平衡分析决策。盈亏平衡分析决策是通过分析产品数量、生产成本、销售利润三者之间的关系，确定盈亏平衡点和盈利情况的一种决策与控制方法，又称“量、本、利”分析，它指导企业选择以最小的成本生产出最多的产品，并获得最大的利润。,企业利润是销售收入扣除生产成本以后的剩余。任何产品的成本都是由两部分组成的，一部分是固定成本，另一部分是变动成本。固定成本包括管理费用、工人基本工资、设备折旧费等，这些费用在一定时期内是恒定的。变动成本包括材料费、能源费等，这些费用是随产量变化而变化的。在完全竞争的市场上，产品的价格不能由一个企业控制，只能根据市场价格来销售产品。这样，当产量很少时企业单个产品的成本就很高，这是因为固定成本不随产量变化而变化，所以产量少时固定成本占总成本的比重就很高。这时的成本就可能高于市场价格，企业发生亏损。只有产量达到一定水平时，才能收支相抵，超过这个水平企业方可盈利。产量、成本和利润的这种关系用平面坐标图来表示就称为盈亏平衡图(见图3-1)。,图3-1 盈亏平衡点分析图,由图可以分析，销售收入曲线S与生产成本曲线C的交点E1，或单位产品成本曲线T与销售价格曲线P的交点E2，表示的是企业经营的盈亏平衡点。当销售收入大于生产成本时方能盈利，而当销售收入小于生产成本时就将亏损。与E1、E2相对应的产量QE为临界产量。根据对量、本、利之间的关系分析，我们知道：销售收入产量单价生产成本固定费用变动费用 固定费用产量单位变动费用用相应的符号表示，盈亏平衡时有下式成立：QEPFQECV (3-1),整理上式得： (3-2)式(3-2)便是计算保本产量的基本公式。两边同乘以P，即可得到保本收入的计算公式： (3-3) 整理上式得： (3-4),式(3-3)中的PCV表示单位产品的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献；式(3-4)中的1CV/P表示单位销售收入可帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产的产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，只要大于变动费用，企业的生产还是有意义的。,但盈亏平衡分析法也有其局限性，主要表现为以下几个方面：(1) 它假定各种收入、产量和费用之间存在一种线性关系，而实际上只有产量变动范围较小时此假定才能成立。(2) 它假定成本不变，是一个静态模型，因此仅在相对稳定的情况下才有价值。,(3) 损益平衡分析是一种描述性的模型，它只能用于指导决策，即它只是提供一个概念，用以了解成本、收入和产量之间的关系。损益平衡分析在管理中的用途很多，包括以下几条：首先，它可确定临界产量以便于管理者决策是发展还是收缩产品的生产；其次，确定不同产量水平的盈亏情况；再次，帮助制定价格政策；最后，根据盈亏分析法可选择不同的行动方案，如销售方法、产品决策和设备更新等方案。,2. 不确定型决策方法和技术现实中有很多问题都属于不确定型决策，常用的不确定型决策方法有乐观决策法、悲观决策法和后悔值决策法等。1) 乐观决策法乐观决策法(Optimistic Decision Method)也称为最大最大收益值法，是基于大中取大准则的一种决策法。采取这种方法的决策者乐观进取，富有冒险精神，在决策的时候，即使情况不明，仍不会放弃任何一个可能获得最大利益的机会。当未来情况与预想的结果存在差距甚至相反时，决策者将付出惨重代价，相反，未来情况与预想的相近时可能因此获得丰厚的利益。这种方法的一般程序是：,(1) 决策表中选出各方案受益的最大值；(2) 从这些最大值中再次选出最大值；(3) 在(2)中所选最大值所对应方案即为最优方案，用公式表示如下：,2) 悲观决策法悲观决策法(Pessimistic Decision Method)也称为最大最小收益值法，是基于大中取小准则的一种决策方法。采用这种方法的决策者对未来状况持悲观态度，从最坏状况出发，力求在最坏状况时收益最大或者损失最小。由此可见，这种决策方法趋于保守，但当面对风险较大而把握较小的对象时，采取这种决策是非常稳健保险的。悲观决策法的具体步骤如下：,(1) 决策表中选出各方案受益的最小值；(2) 从这些最小值中再选出最大值；(3) 在(2)中所选最大值所对应方案即为最优方案，用公式表示如下：,3) 后悔值决策法后悔值是由于决策者失误所造成的损失价值，即未来各种状态下最好的收益值与其他的收益值之差。而后悔值决策法(Regret Value Decision Method)就是让最大后悔值达到最小的方案为最优方案。所以这种方法也称为最小最大决策方法，决策的具体步骤如下： 确定表中各状态(即各列)的最大收益值。 后悔值：即在各状态下的最大收益值与选择不同方案时的差值，根据差值作出后悔值表，并选出选择各个方案时的最大后悔值。 根据各个方案的最大后悔值，选出其中的最小值所对应的方案即最优方案。,3. 风险型决策方法1) 风险决策的条件风险决策也叫随机决策，或称概率型决策。它应具备下列各个条件： 存在着决策者企图达到的一个明确目标； 存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案； 不同方案的利益或损失可以计算出来； 存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态； 今后出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但其出现的概率，决策者大致可以估计。,2) 风险决策的方法下面我们将主要介绍基于损益期望值标准下的两种风险型决策方法，它们分别是决策表分析法和决策树分析法。(1) 决策表分析法。决策表分析法(Decision Table Analysis Method)就是以风险型决策基本结构矩阵表来表述各种可供决策的被选方案，计算出各方案的期望损益值，经比较后择优确定出满意方案。例如：某水果店拟定6月份的荔枝进货计划。每0.5公斤荔枝进价9元，销售价格12元。供过于求时，销售会发生困难，店主只好降价销售，每0.5公斤仅能卖到6元，亏损3元。未来市场需求状况尚不清楚，但已知去年6月份每日销售情况资料如表3-2所示，问如何拟定进货计划才能是利润最大。,表3-2 某水果店6月份每日销售情况,解： 确定不同自然状态下的日销售量概率值。此概率值可以是主观概率，即由决策者个人主观经验判断确定的概率，也可以是客观概率，即根据历史资料统计分析求得的概率。本例中是由去年资料计算所得，属客观概率。 编制不同进货方案在不同自然状态下的收益值和期望收益值(见表3-3)。,表3-3 不同进货方案的收益值和期望收益值,条件利润的计算方法如下：当供过于求时：条件利润日需求量单位利润(日供求量日需求量)单位亏损当供小于求时：条件利润日供给量单位利润例如，I21303(4030)360(元)I22403120(元),期望收益值 (i1，2，3，m；j1，2，3，n)其中，n代表有n种自然状态，m代表有m种方案。则各个方案的期望收益值为R1900.2900.5900.390(元)R2600.21200.51200.3108(元)R3300.2900.51500.396(元),仅从表中的数据得知，采用方案2企业可以获得最优期望收益。但无论是方案1，还是方案2、3的期望收益都是对不同自然状态下的损益加权平均的结果，都包含随机因素，所以无论采用哪一个方案，都带有风险性，即使采用方案2也不例外。在实际工作中，随客观环境的变化和决策值主观意识的大小，被采用的行动方案也许并非具有最优的期望收益值。,(2) 决策树分析法。决策树分析法(Decision Tree Analysis Method)，就是利用树状图形来分析和选择决策方案的方法。通过树状图形来表达某个问题的分析、计量、决策过程，会显得层次清楚、形象直观、计算方便。决策树分析法的步骤如下：第一步，画出决策树(见图3-2)。画决策树的过程实质上是拟定各种方案的过程。决策树的结构可用下列各种符号表示：,“”表示决策节点，从决策节点引出的分支叫方案分支()，有多少个方案就有多少个决策分支，每个决策分支都要表明所代表的方案。“”表示状态节点，状态节点位于决策分支的末端。从状态节点引出的分支叫概率分支()，它代表不同自然状态下的概率。“”表示结果节点，反映每一备选方案在相应的自然状态下可能得到的期望收益值。,例如：某工程队承担一座桥梁的施工任务。由于施工地区夏季多雨，故此工程队需停留3个月。在停工期间，该工程队可将施工机械搬走或留在原处。若搬走，需搬迁费1800元。若留在原处，一种方案是花500元筑防护堤，防止河水上涨时发生高水位的袭击。若不筑护堤，发生高水位袭击时将损失10 000元。若暴雨发生洪水时，则不管是否筑防护堤，施工机械留在原地都将受到损失60 000元。根据历史资料，该地区夏季出现洪水的概率为2%，出现高水位的概率为25%，出现正常水位的概率为73%，使用决策树法为该施工队做出最优决策。画出决策树，如图3-2所示。,图3-2 决策树,第二步，计算各点的期望损益值。点：60 0000.0200.2500.735001700(元)点：60 0000.0210 0000.2500.733700(元)第三步，选择最佳决策方案。选择过程需要经过三个环节：首先将各个状态节点后面各概率值末端的损益值分别乘以各自的概率，求和以后标在各状态节点的上方。其次方案进行比较，选择收益最大(或费用最小)的方案为最佳方案，并在被淘汰的决策支上画上“”。最终进行质的分析，做必要的调整，并最终确定决策方案。,在本案例中的最佳决策方案是，即要筑防护堤。因此可见，决策树分析法是对不能确定的自然状态作出概率估计，所以这类决策存在着一定的“风险”。决策树分析法主要应用于远期目标的战略决策，或随机因素较多的非程序化决策，如企业投资决策、产品开发决策、技术改造决策等。,3.2.1 计划的涵义、作用和分类1. 计划的涵义计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后所产生的。它是对未来行动方案的一种说明，它体现了未来的目标，要达到目标所应采取的行动，完成目标的时间范围和人员。因此，一项完整的计划应包括：计划的宗旨、目标和战略，计划的具体任务和要求以及各阶段的中心工作，计划的时间表和进度控制，计划实施的地点、场所，计划的负责实行部门和有关人员，计划实现的措施。,3.2 计划的职能,2. 计划职能在管理中的地位与作用早在泰罗推行他的科学管理时，许多管理者就已经认识到计划在管理实践中具有重要作用。美国人豪斯(R. T. House)和他的同事们曾对计划的重要性进行了较为深入的研究，他们调查了92家企业，其中17家企业有正式的长期计划，其他企业或仅有非正式的长期计划，或者完全没有长期计划。然后他们给出了评价企业经营的五个主要指标：销售额、股票价格、每股收益、利润、税后纯收入。在这五个方面，有长期计划的公司几乎都优于没有长期计划的公司。计划职能的作用具体地可以概括为以下几个方面：,(1) 计划是管理者指挥管理的依据。管理者的工作在计划结束之后并未结束，他们还要根据计划对各项组织活动进行管理。他们要分派任务，根据任务确定下级的权力和责任。要使组织中的全体人员的活动方向趋向一致，而形成一种巨大的、复合的组织化行为，以保证计划所设定的目标能被实现。国家的基本建设和投资是根据五年计划安排的，企业的生产任务、新产品开发和技术改造也要根据企业战略和生产经营计划来安排。有效的管理正是基于计划来进行的。,(2) 计划是降低不确定性的手段。未来的情况是变化的，特别是当今世界正处于一种激变的格局，从社会政治、经济、科学技术到国家政策、市场供求、竞争对手、产品(服务)、消费者偏好都在发生变化。如果对这些变化没有预先充分估计，就可能导致组织的失败。计划是针对未来的，这就要求计划的制定者对未来进行预测，根据过去和现在的信息，推测将来的情况，以及这种变化对组织目标的影响，在变化确实发生时应该采取何种对策，并制定出一系列备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施，不至于无所适从。当然，有些变化是无法事先预知的，而且随着计划期的延长，不确定性也相应增大。这种情况的出现，部分是因为信息的有限性，部分是因为变化的偶然性。但这并不是否认计划的作用，而是通过科学预测可以把风险降到最低程度。,(3) 计划是提高效率减少浪费的有效方法。计划工作的一项重要任务，就是要使未来的组织活动均衡发展。预先对此进行研究，能够消除不必要的活动带来的浪费，能够避免缺乏依据进行轻率判断所造成的损失。计划工作要对各种方案进行技术分析，选择最适当最有效的方案来达成组织目标。此外，计划还能带来巨大的组织效应，因为组织中的成员已经通过计划明确目标与所需的行动，这将大大提高工作效率。计划工作还有助于以最短时间完成工作，减少迟滞和等待的时间，避免盲目性造成的浪费。计划工作能对现有资源进行研究，使各部门了解组织现状，从而使组织资源得到充分利用，降低成本。,(4) 计划是管理者进行控制的基础。计划工作包括建立计划目标和一系列计划指标，而这些目标和指标将被用于管理控制。尽管有部分目标和指标不能直接用于控制的职能，但计划的确提供了一种基础，因为控制的所有标准几乎都源于计划。计划职能和控制职能在管理上是不可分的。计划提供控制的标准，计划的实施需要控制活动给予保证，在控制活动中所发现的偏差，又可能使管理者修改计划或建立新目标。,3. 计划的种类计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可以按不同原则进行分类。主要的分类原则有：按计划的时间界限划分，按计划的广度划分，按计划的对象划分，按计划的范围划分，按计划的约束力划分。在管理实践中，应该认识计划的多样性，如果忽视某些重要的计划方面，会降低计划的有效性。1) 长期、中期和短期计划按计划期的长短可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。计划时期的长短是根据计划本身的性质决定的。一般来说，一年或一年以内的计划为短期计划，一年以上到五年的计划为中期计划，而长期计划一般在五年以上。,(1) 长期计划主要考虑两个方面的问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么，二是怎样去达到组织的长远目标。对企业而言，长期计划是指企业长远的经营目标、经营方针、经营策略等，是企业发展的纲领性计划。它一般包括企业产品的发展方向，企业发展规模，工艺技术的发展趋势和将来要达到的水平，主要经济技术指标要达到的水平等。此外还包括科学研究方向、职工培训教育、生活福利和公共关系等。,(2) 中期计划。中期计划的时间在一年以上到五年之间。它来自组织长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体情况进行编制。中期计划和长期计划的内容基本一致，但更为详细和具体，具有衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，它包括各年计划，并且每一年都有明确的目标。中期计划往往按照组织的各种职能进行制定，且着重计划之间的综合平衡，使比较松散的长期计划有了比较严密的内容，从而保证了计划的连续性和稳定性。因而，中期计划赋予了长期计划具体内容，也为短期计划指明了方向。,(3) 短期计划。短期计划一般指1年或1年以下时间范围内的计划，它比中期计划更为详细具体，能满足具体实施的需要。以制造企业为例，短期计划包括利润、销售量、生产量、品种和质量等多种目标，此外还包括生产率提高的幅度、成本降低率等具体绩效目标。短期计划可以是综合性的也可以是单一目标的。短期计划由于对各种活动有非常详细的说明和规定，因此在执行中自由度较小，有效地执行计划是最重要的要求。此外，短期计划所涉及的环境往往是连续性的，各因素较为确定或容易预测，因而也容易评估。,2) 战略和作业计划(1) 战略计划。战略计划是由高层管理者制定的，其作用是决定或变动一个组织的基本目的或基本政策。战略计划的特点有：长期性，一次计划可以决定相当长时间内大量资源的运动方向；弹性大，战略计划的涉及面广，相关因素多且关系复杂而不明确，因而战略计划的弹性必须大。但弹性，战略计划一般仅使用一次。此外，战略计划还应考虑许多无法定量的因素，必须借助于非确定性分析和推理判断。战略计划的这些特点，决定了它对作业计划的指导作用。,(2) 战术计划。战术计划通常是由中层管理部门提出，是针对各自部门自身的计划。战术是实现战略的手段，它可以使战略真正起到积极的作用。战术计划所涉及的时间和范围都小于战略计划，但比它在细节上更详细。其时间跨度一般不超过一年，它是实现长期目标过程中的阶段性工作，所以有可能是互相交叠的。,(3) 作业计划。作业计划是由基层管理者制定的，其时间、预算和工作程序的规定能满足实际实施的需要。它要确定计划期间内的预算、利润、产量、销售量、产量以及其他具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，派分任务和资源，确定权利和责任。作业计划与战略计划的最大不同之处在于，战略计划最重要的任务是确定目标，而作业计划则假定目标已经存在，只是提供目标实现的方法。,3) 标准计划与一次性计划从计划的形式上，可以把计划区分为标准计划和一次性计划。组织为了实现特定的目标，管理者可以制定标准计划，也可以制定一次性计划。标准计划多适用于程序化决策，以政策、规则和程序的形式出现。政策是组织为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划，是指导或沟通决策思想的全面陈述或理解，它规定了组织成员行动的方向和界限。规则是指在具体情景下，允许和不允许做什么的规定，是正式的行动指南。程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。程序按时间顺序对必要的活动进行排列。程序是行动指南而不是思想指南。因此，程序是详细列出必须完成某类活动的切实方式，是标准化操作行动的书面说明。,一次性计划多用于非程序化决策。项目和方案是典型的一次性计划。项目是组织为实现特定目标而制定的一系列计划的组合；方案则是为完成项目中的各项工作任务而制定的具体行动计划。,4) 指令性计划和指导性计划根据对计划执行者的约束力，可以把计划分为指令性计划和指导性计划。(1) 指令性计划。指令性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指令性计划一经下达，各级都必须严格执行。其缺点是它要求的明确性和可预见性条件不一定都能具备，当不确定性很高时，要求管理当局保持灵活性以防意外变化。,(2) 指导性计划。指导性计划只规定一些一般方针，它指出重点但不把管理者限定在具体目标上或是特定的行动方案上。例如，一个增加利润的指令性计划，可能具体规定在未来六个月内成本降低4%，销售额要增加6%；而指导性计划也许只提出在未来六个月内使利润增加5%10%。显然，指导性计划具有内在灵活性。,3.2.2 计划工作的程序和方法1. 计划工作的一般程序一项完整的计划，一般需要八个步骤来完成认识机会、确立目标、拟定计划的前提条件、确定可供选择的方案、评价可供选择的方案、挑选方案、制定派生计划和编制预算。其过程步骤见图3-3。,图3-3 计划工作的程序,(1) 认识机会。认识机会要在编制实际计划之前进行，应该说，关注外界环境和组织内部机会是编制计划真正的起点。管理人员必须清楚未来可能出现的机会，并全面了解这些机会。制定计划需要真实地对机会的各种情况进行判断。例如，潜在机会的有利与不利之处，希望解决什么问题，为什么要解决这些问题，以及需要达到怎样的目标。,(2) 确立目标。在认识机会的基础上，第二个步骤是要确定整个企业的目标，然后确定每个职能部门的目标，以及长期和短期的目标。目标规定预期结果，并说明需要完成的各项工作。企业目标指明主要目标的方向，而这些主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个主要部门的目标；这些主要部门的目标又依次控制其下属部门的目标，依此类推。在确立目标时，应注意三个问题：选择目标内容和顺序，在特定的时间里特定目标一定是优于其他目标的，这往往与管理者，特别是高层管理者的价值观相关；选择适当的目标时间，这是指要用多长时间达成目标，合理的目标时间关系到计划完成的效率；目标要有明确的科学指标和价值，应尽可能数量化，以便度量和控制。,(3) 拟定计划的前提条件。制定计划的第三个逻辑步骤是确立制定计划关键性的前提条件。这些前提条件是预测的、适用的基本政策和组织的现行计划。这些前提条件是关于实现计划的环境假设条件。由于环境的复杂性，前提条件只对计划的关键性问题做出具有策略意义的假设，即提出最影响计划贯彻实施的假设条件。全体管理人员对于计划前提的一致认同是至关重要的，这将影响到计划工作的有效进行。所以，使下级了解他们所做计划的前提，是组织中自上而下各级管理人员的重要工作。,(4) 确定可供选择的方案。制定计划的第四个程序是寻求和检查可供选择的行动方针。计划制定者通过创造性思维活动，制定多个计划行动方案，以备决策者能够选择出满意的方案。在管理的实践中，管理者发掘方案的才能与正确选择的才能一样重要。要发掘多种可行方案，需要创新。而后才是使用各种方法减少方案的数目。,(5) 评价可供选择的方案。在发掘出各种可供选择的方案之后，下一步就是根据目标和前提，权衡轻重，对方案进行评估。评价可供选择的方案时要考虑以下三个问题：要特别注意每个方案的制约因素或隐患；除了可量化的因素之外还应注意其他不可量化的因素，如人际关系和企业或个人的声誉等，要用整体效益的观点来衡量方案。正是在制定计划的这一步骤中，首先在管理领域中应用了运筹学、数学方法和计算机技术。,(6) 挑选方案。这是计划工作的关键。选择方案通常是在经验、实验和研究分析的基础上进行的。经验在选择时起重要作用。但是，只凭经验进行选择常常会造成失误。因为客观环境的变化，目标前提的变化，使行动也要变化。对于依靠经验和数学分析都不能做出决定的问题，往往依靠实验和试点的方法。如新产品的投产都要经过试制、试销并加以改进才能大批量生产。但是这种方法费时费力，成本也很高，更重要的是实验条件必须尽可能和未来一致，否则会造成实验成功市场失败的后果，这要求正确分析实验的前提以及实验与实际条件的差异。借助建立数学模型进行分析和研究，也是挑选方案的常用方法。,一般是将问题分解成各个部分，找出影响目标达成的重要参数和限制因素，分析并找出各参数与目标之间的因果关系，建立数学模型。然后将各方案的可能值代入，选出最优方案。任何模型的价值都取决于能否较好地代表整个系统，能否真实反映各变量之间的关系。所以，在挑选方案时，应将多种方法综合使用，并且不必总是遵循一个最佳方案，可以有两个或更多的合适方案进行调和。(7