管理学（孙丽君 王满四版）第五章 决策

2/2/2018,第五章 决 策 决策概述 决策过程 决策方法,管理就是决策 赫伯持西蒙,2/2/2018,（美）赫伯特西蒙（Herbert Simon，1916 - 2001 ),主要成就：第十届（1978年 ）诺贝尔经济学奖获奖者；代表作：管理行为，1947 、管理决策新科学，1960 ,教育背景：19331936年，就读于芝加哥大学政治系， 获得文学学士学位，并相当熟练地掌握高等数学、符号逻辑和数理统计等重要技能。 获得过9个博士头衔： 1943年加利福尼亚大学哲学博士学位、1963年凯斯工学院科学博士学位、1963年耶鲁大学科学博士学位、1963年法学博士学位、1968年瑞典伦德大学哲学博士学位、1970年麦吉尔大学法学博士、1973年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士、1978年米之根大学法学博士、1979年匹茨堡大学法学博士。,2/2/2018,主要管理理论贡献： 提出“有限理性理论”、“满意决策理论 ”,大脑加工任务的基本生理约束,限制了人们的注意广度以及知识和信息获得的速度和存量,引起价值偏见,方案的选定和搜索,决策者的个性特征,人的理性有限,2/2/2018,经理人员的重要职能是做决策。不仅包括本人制定决策，也包括负责使他所领导的组织或组织的某个部门能有效地制定决策。,决策的制定包括四个主要阶段： 根据、可能方案、抉择、实施评价,公司经理及其职员们用很大部分工作时间来调查经济、技术、政治和社会形势，判别需要采取新行动的新情况 。,在决策准则上，管理中不可能按照最优化准则来进行决策，用满意性准则代替最优化准则 。,5,学习目标1、理解并掌握决策的基本含义2、掌握有限理性理论、直觉模型理论的主要观点3、掌握决策的类型、决策的满意原则和过程、决策的影响因素4、能够运用决策的基本理论和方法解决实际问题,6,案例：接，还是不接外商订单？,欣欣电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的工费、材料费、电费等费用为50元。 该厂在订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。 最近，有一外商要求以更低的价格订货。如果价格为60元，他就订购1万件；价格50元，他就订购2万件；价格再高，他就一件也不要。,7,7,有人说，别人都是80元，凭什么给他60元、50元的价格!,经理盘算了一下，决定接受外商订货：价格60元，订货量1万件起。,是否接受外商订货呢？,8,8,请思考回答： 你同意经理的意见吗？为什么？ 如果经理授权你来做出决策，你将如何决策？,一、理解决策 1、决策的界定 决策是组织或个人搜集情报、设计方案、选择方案和修正方案的过程。（西蒙） 决策含义的理解： （1）决策的首要问题是制定目标和界定解决途径 （2) 决策的重点是设计方案和选择方案 （3）决策的保证是修正方案,第一节 决策的概述,2/2/2018,决策的制定过程 Decision-Making Process,1、问题识别ProblemIdentification,“My salespeopleneed new computers”,2、确定标准Identification of Decision Criteria,PriceWeightWarrantyScreen typeReliabilityScreen size,3、赋予权重Allocation ofWeights to Criteria,Reliability 10Screen size 8Warranty 5Weight 5Price 4Screen type 3,4、开发备选方案Development of Alternatives,AcerCompaqGatewayHPMicro mediaNECSonyToshiba,7、实施方案Implementationof an Alternative,Gateway,8、评估效果Evaluationof DecisionEffectiveness,5、分析评估Analysis ofAlternatives,AcerCompaqGatewayHPMicro mediaNECSonyToshiba,6、选择方案Selection of anAlternative,AcerCompaqGateway HPMicro mediaNECSonyToshiba,6-10,2/2/2018,2、决策的特点 决策作为项重要的管理活动，其特点要表现在以下几个方面。 （1） 决策的普遍存在性 （2） 决策的时效性 （3） 决策的满意性 （4） 决策的内部性和外部性 （5） 决策的动态性,2/2/2018,从管理职能理解：组织中决策的普遍性,计划职能中的决策,领导职能中的决策,组织职能中的决策,控制职能中的决策,组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标是什么？目标的难度应该有多大？,应该有多少员工直接向我报告？组织应该有多大程度的集权？职位应当怎样设计？应该实行哪一种组织结构？,需要控制哪些活动？ 怎样控制？ 偏差达到什么程度采取措施？ 应该建立什么信息系统？,怎么处理员工低落的情绪？什么是最佳领导方式？什么时候鼓励冲突？如何获取权利？,13,二、决策的类型,1、从决策所涉及的问题上划分 从决策所涉及的问题来看，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。,2、从决策的重要性上划分 从决策的重要性看，决策分为战略决策、战术决策和业务决策。,3、从决策的条件方面划分 从决策的条件看，决策可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,4、从决策的目标和方法角度上划分 从决策的目标和方法看，可以分为定量决策和定性决策。,5、从决策的起点上划分从决策的起点看，决策可以分为初始决策和追踪决策。,2/2/2018,三、决策理论,1、完全理性决策理论 完全理性(Entirely Rationality)决策，又称为最优化决策、规范决策、古典决策、经济模型或生态模型。 完全理性决策理论认为个人在作出决策时有着充分完备的理性,能够掌握决策所需的全部知识与信息,从而能选择最优方案 。决策者是完全理性的。,2/2/2018,理性管理决策假设 Assumptions of Rationality,实现最优化决策必须满足的一系列假设：,目标取向明确、单一,所有选项已知,决策者的偏好明确且稳定,最终选择效果最佳的方案,不存在时间或成本的约束,16,2、有限理性理论(Bounded Rationality Model) 有限理性理论，又称西蒙模型或西蒙最满意模型。 认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。,有限理性的概念最初是阿罗提出的。他认为有限理性就是人的行为“即是有意识地理性的，但这种理性又是有限的”。,以稻草堆中寻针为例， 经济人企求找到最锋利的针，即寻求最优，从可为他所用的一切备选方案当中，择其最优者。 经济人的堂弟管理人找到足可以缝衣服的针就满足了，即寻求满意，寻求一个令人满意的或足够好的行动程序。 西蒙提出以有限理性的管理人、代替完全理性的经济人。,2/2/2018,满意原则 面对未来极大的不确定性，再加上时间限制和昂贵的信息成本，决策者根本不会尝试寻找所有可能的方案。 实际上，他们在决策实践中只开发所有潜在方案中的有限样本，在其中寻找和选择较容易确定和达成、较少争议的方案。 当面对复杂问题时，决策者的做法是把问题降低到一种易于理解的水平。决策者不是捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并在此基础上构建简化的模型，然后在简化的模型范围内进行理性选择。,2/2/2018,3、成功管理理论 又称皮特斯沃特迈模型（ Peters watennan Model） 。 （1）决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的正在发生的情况； （2）决策者尽可能在一段时间里只做一件事，完成有限的目标； （3）决策者重视行动，经常实验，不惧怕失败。而理性模型是不承认实验价值的； （4）决策者注重速度和数量，提倡立刻就干。,这种决策模型属于非理性的模型。,皮特斯和沃特迈在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良的后果，因而这些工商企业并不遵守理性模型，它们有自己的成功管理模型。,2/2/2018,4、政治决策理论（The political decision theory） 政治决策理论也叫政治模型。 根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标进行的决策制定过程(如图所示)。,2/2/2018,5、社会模型理论（social model theory） 社会模型又称为社会心理学模型。 每个人都生活在文化之中，文化对人的影响极深，文化的影响其实就是一种社会的压力，它会有意无意地迫使决策者按照自己的文化传统去认知、决断和行动，决策可以说是一种文化现象。,2/2/2018,6、直觉模型理论（Intuitionistic model theory） 直觉决策是是基于决策者的经验、能力，以及积累的判断，是一种潜意识的决策过程。 一项对公司主管的调查发现，几乎一半的被调查各在经营管理过程中使用宣觉决策多过常规的认知分析。,五种不同的直觉决策： (1)基于过往经验的决策 （2）基于感觉或情绪的决策 （3）基于认知积淀的决策 （4）基于潜意识信息的决策 （5）基于道德价值观或文化的决策,2/2/2018,运用直觉决策的情况：,直觉决策,高度不确定,没有先例可循,很难科学预测变化,变化很难科学预测,分析性的数据毫无用处,存在多个相当的备选方案,时间有限,事实不足以明确指明前进道路,第二节 决策制定过程,一、决策程序 决策是一个过程，而不是瞬间完成的工作，这其中包括了一系列的步骤。,界定问题识别机会,明确目标组织,拟订备选方案,评估备选方案,选择最佳方案,执行方案,监督和评估,二战时，某指挥官亲自到前线视察。 他在望远镜里看到有一只名贵的波斯猫在对面故人敌人的阵地上晒太阳。这是一个被所有前沿观察员忽视的信息。 该指挥官深思熟虑之后认为，一般女人不会在战场上养猫，战场上养猫的女人一定是官太太，因为只有高级军官的太太才允许跟随军队。于是，该指挥官下令炮群对波斯猫出现的地方进行狂轰滥炸。 事后证明，炸毁的是对方的一个师指挥部。,24,讨论：指挥官的判断,2/2/2018,二、影响决策有效性的因素,决 策 有 效 性,组织文化,环 境,过去的决策,决策者对待风险的态度,组织的层次,时 间,2/2/2018,决策者决策风格,Rowe（1987）在其认知-权变风格理论模型（Cognitive - Contingency Style Model）中，从决策者个人“认知复杂性”（Cognitive Complexity）与“价值取向”( Value Orientation )两个构面，把认知复杂性方面分为高模糊度容忍度与低模糊性容忍度，把价值观方面分为关心工作与关心人两种不同的价值观。 根据决策者在决策过程中所表现的偏好，区分出指令型(Directive style )、分析型(Analytic style)、概念型(Conceptual style )、行为型（Behavioral style) 四类决策风格 。,2/2/2018,决策风格（Decision-Making Styles）,分析型Analytic,指令型Directive,行为型Behavioral,概念型Conceptual, Prentice Hall, 2002,6-27,2/2/2018,中国大陆企业高层管理者的决策风格特征研究,研究者：孙丽君时间：2006年1月-2007年12月研究样本：分布于中国大陆10个省21个市108家不同行业、规模、性质、已创立年限、有着中国大陆社会制度文化背景的高层管理人员，共97位 。企业地区分布：北京市、上海市、天津市、重庆市、云南省、海南省、广东省、浙江省、江苏省、山东省、河南省、湖北省、湖南省、四川省、辽宁省、吉林省、黑龙江省等位于东北、黄河中下游、长江中下游和南部沿海的3个直辖市、13个省。 研究工具：采用利用Rowe and Boulgarides(1992)开发的决策风格量表。,2/2/2018,中国大陆高层企业管理者的概念型决策风格的平均数最高（87.70），行为型决策风格的平均数最低（66.31），并且54.9的高层管理者的单一主导决策风格是概念型。,2/2/2018,决策风格与决策理性的相关性,指令型风格与战略决策理性之间有负向显著相关 （-0.244，P0.05）；概念型风格与战略决策理性之间有正向显著相关 （0.250, P0.05）；分析型、行为型风格与战略决策理性之间不存在显著的相关。,2/2/2018,决策风格对决策理性的影响,指令型风格和概念型风格对决策理性的影响显著，对决策理性的解释分别达16%和16.2%，标准回归系数分别为-0.24（P0.05）和0.25（P0.05）。 即，决策风格是企业战略决策理性的影响因素。指令型决策风格显著负向影响战略决策理性，概念型决策风格显著正向影响战略决策理性。 研究结果没有发现分析型和行为型风格对决策理性显著影响。,一、定性决策方法1、头脑风暴法(Brain Storming，BS法) （1）头脑风暴法的提出与含义 头脑风暴法由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。 “头脑风暴”，精神病理学用语，指精神病患者的精神错乱状态，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。,32,第三节 决策方法,头脑风暴法也称为思维共振法、专家意见法。即通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维的决策方法。,相关实验： 贷款决策,2/2/2018,（2）运用头脑风暴法方法必须遵循的原则 严格限制预测对象范围，明确具体要求。 不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一 种设想，而不管其表面看来多么不可行。 鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合。 解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气 氛。 提倡简短精练的发言，尽量减少详述。 与会专家不能宣读事先准备好的发言稿。 与会专家人数一般为10至20人，会议时间一般为20至 60分钟。,2/2/2018,2、德尔菲法(Delphi Method),（1） 德尔菲法的提出与含义 是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的一种群体决策法。 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。,德尔菲法又称专家会议预测法。 是一种以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总，整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策的一种决策方法。,2/2/2018,（2）德尔菲法的具体步骤 确定预测题目 选择专家 制定调查表 预测过程 做出预测结论 如果结果分歧很大，可以开会集中讨论，否则，管理者分别与专家联络。,2/2/2018,3、SWOT分析法（SWOT Analysis）,（1）SWOT分析法的提出与含义 SWOT分析法，哈佛商学院的KJ安德鲁斯教授于1971年在其公司战略概念一书中提出。 S 代表strength(优势)，W 代表 weakness(弱势)， O 代表opportunity(机会)，T 代表threat(威胁)。,SWOT分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法。即基于内外部环境和条件下的态势分析，将与组织密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论 ，做出有利决策的一种决策方法。,2/2/2018,（2）SWOT分析基本步骤 调查、列举出与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势，外部的机会、威胁等； 构造SWOT结构矩阵； 将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。,2/2/2018,实例：某邮政机构SWOT分析结构矩阵,2/2/2018,二、定量决策法,1、确定型决策法（1）盈亏平衡法 盈亏平衡分析，又称为保本点分析或量本利分析。是通过盈亏平衡点(break even point，BEP)，分析项目成本与收益平衡关系的一种决策方法。,2/2/2018,盈亏平衡法的假设, 假设：产量等于销售量；企业主管不会通过降低价格增加销售量。 假设：项目正常生产年份的总成本可划分为固定和可变成本两部分。其中单位产品可变成本为一常数，总可变成本是产量的线性函数。 CCf 十CvQ 假设：项目在分析期内，产品市场价格、生产工艺、技术装备、生产方法、管理水平等均无变化。 假设：项目只生产一种产品。成当生产多种产品时，产品结构不变，且都可以换算为单一产品计算。 假设：该项目的生产销售活动不会明显地影响市场供求状况。其他市场条件不变，产品价格不会随销售量的变化而变化，可以看作一个常数。 销售收入与销售量呈线性关系，即： BPQ B代表销售收入；P代表单价；Q代表产品销量。,保本时：BC 盈亏平衡产量(或保本产量)为：,2/2/2018,例51 某产品固定成本为12000元，单位可变成本为100元,售价为210元，试确定盈亏平衡点的销量。,2/2/2018,练习：,某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位售价80元，单位可变成本40元。 若公司目标利润为30万元，问企业应完成多少销量?,2/2/2018,（2）线性规划法 线性规划研究可以归纳成两种类型的问题： 一类是给定了一定数量的人力、物力、财力等资源，研究如何运用这些资源使完成的任务最多； 另一类是给定了一项任务，研究如何统筹安排，才能以最少的人力、物力、财力等资源来完成该项任务。 事实上，这两个问题是一个问题的两个方面，就是寻求某个整体目标的最优化问题。,2/2/2018,应用举例,例52 某工厂生产甲、乙两种产品，需消耗A、B、C三种材料每生产单位产品甲，可得收益4万元；每生产单位产品乙，可得收益5万元，生产单位产品甲、乙对材料A、B、C的消耗且及材料的供应量如表所示。问如何安排生产才能使总收益最大?,2/2/2018,设在计划期内甲、乙两种产品的产量分别为X1，X2，按给定的条件，材料A在计划期间的供应量为45单位。以z代表总收益：X1，X2满足下列约束条件,常见的求解方法有单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等。,2/2/2018,2、不确定型决策法,某公司生产某产品，有3种生产方案，其效益情况如表52所示。 试决策确定选择哪种生产方案。,2/2/2018,按照悲观决策法，在三个方案的最小收益值一2万元、3万元和6万元中，选择一个最大的收益位6万元，应选择A3方案。,（1）悲观决策法 悲观决策法，也称为小中取大法。基本思想：把事情估计得很不利(效益最小)，最优方案则是从各方案的最坏情形(收益最小)中，取一个最好(收益最大)的方案。,2/2/2018,（2）乐观决策法 乐观决策法也称为大中取大法。基本思想：该方法总把事情估计得最好(效益最大)，最优方案则是从各方案的最好情形(收益最大)中，取一个最好(收益最大)的方案。 运用此法对例53进行求解，详见表54。,按照乐观决策法，在三个方案的最大收益值20万元、15万元和10万元中选择一个最大的收益值20万元。 应选择A1方案。,2/2/2018,（3）折衷决策法 折衷决策法是决策者为了克服上面完全乐观或完全悲观的情绪，而采取的一种折衷办法。 先根据历史经验确定一个乐观系数a(0a1)； 然后，求每个方案的折衷效益值Hi； 某方案折中效益值=a*maxaij +(1一a)*minaij 然后选择折中效益值最大的方案为最佳方案。,取a0.7，则1一a0.3，由上面的公式有：,显然，H1最大，即A1为最优方案。,2/2/2018,（4）最小最大后悔值法 最小最大后悔值法也称最小遗憾决策法。 先求后悔值，构成后悔值矩阵； 然后根据该矩阵选取每个方案对应的最大后悔值； 最后从中选取最小者，即为最优方案。,按照最大最小后悔值法的决策原则，即应该选择A2。,2/2/2018,3、风险型决策法 又称概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法。 （1）风险型决策法的具体步骤 绘制决策树。 预测可能事件(可能出现的自然状态)及其发生的概率。 计算各方案的损益期望值。 比较各方案的损益期望值，进行择优决策。 剪枝,决策树的构成,2/2/2018,（2）计算损益期望值的方法 采用从右到左，从上到下计算各方案的期望损益值，并将各方案的损益期望值之和标注在对应的状态结点。（3）判断准则 若决策目标是效益，应取期望值大的方案； 若决策目标是费用或损失，应取期望值小的方案。,2/2/2018,应用举例,例54 某企业准备打算增加某种产品的生产量，通过预测，未来3年该产品的市场需求量基本保持稳定，但是在市场繁荣、萧条状态下各不一样。3个方案的投资情况及其在不同自然状态下的年收益见表56。 该产品的生产线的建立有3个方案可供选择：新建、扩建和购买。,2/2/2018,绘制决策树,2/2/2018,计算各方案的损益值。 新建生产线的损益值： 0.3200十0.5120十0.2(一10)一8038(万元)