组织变革与组织文化

第十二章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律第二节 管理组织变革第三节 组织文化及其发展,杰克韦尔奇：在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。,文化决定观念观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来,在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。 “在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,4,1、组织变革必要性的简要分析影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)公司再造（哈默&钱皮）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能,组织变革的动因,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,5,2、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素： 组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,组织变革的动因（续）,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,6,1、组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作,组织变革的类型和目标,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,7,1、组织变革的类型：流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的类型和目标（续）,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,8,组织变革的类型和目标（续）,2、组织变革的目标：,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,9,对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化,组织变革的内容,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,10,组织变革的过程与程序,1、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,11,组织变革的过程与程序（续）,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,12,组织变革的阻力及其管理,1、组织变革中的阻力：,团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响,个人阻力：利益上的影响心理上的影响,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,13,组织变革的阻力及其管理（续）,2、消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,勒温：力场分析,推力,阻力,力场分析,冰山理论,萨提亚的冰山理论实际上是一个隐喻它指一个人的“自我”就像一座冰山一样我们能看到的只是表面很少的一部分行为而更大一部分的内在世界却藏在更深层次不为人所见恰如冰山。心理治疗师需要做的工作往往是透过来访者的表面行为去探索来访者的内在冰山从中寻找出解决之道每个人都有自己的冰山认识到自己的冰山你的人生就会改变! 维琴尼亚萨提亚(Virginia Satir)是美国最具影响力的首席心理治疗大师一位女士的名字也代表以维琴尼亚萨提亚名字命名的一种成长模式维吉尼亚萨提亚（1916-1988）是举世知名的心理治疗师和家庭治疗师，她是第一代的家庭治疗师，从五十年代起已居于领导地位。,管理学中的冰山理论 把一个员工的全部才能看作一座冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8，而看不到的则占7/8。 对员工来说，外边的1/8是其资质、知识、行为和技能，下面的7/8则是由职业意识、职业道德和职业态度三个方面形成的基石。要培育优秀的职业化素质，就要重视这三个隐性方面的内容，因为它占有员工素质的7/8，同时还深刻地影响着员工1/8的显性素质。 浮在水面上的1/8是他所拥有的资质、知识、行为和技能，这些就是员工的显性素质，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在水面之下的7/8的东西，包括职业道德、职业意识和职业态度，我们称之为隐性素质。显性素质和隐性素质的总和就构成了一个员工所具备的全部职业化素质。职业化素质既然有大部分潜伏在水底，就如同冰山有八分之七存在于水底一样，正是这八分之七的隐性素质部分支撑了一个员工的显性素质部分！,员工素质的“水上部分”包括基本知识、基本技能，是显性的，即处在水面以上，随时可以调用，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效，但很难从根本上解决员工综合素质问题。 员工素质的“水下部分”包括职业意识、职业道德、职业态度，是隐性的，即处在水面以下，如果不加以激发，它只能潜意识地起作用，这方面处于冰山的最下层，是人力资源管理中经常被忽视的，也经常被员工被人所忽视。然而，如果员工的隐性素质能够得到足够的培训，那么对员工的提升将是非常巨大的，同时对企业的影响也将更加深远。,案例一：失效的组织变革,现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。,处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。,效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。,评价：基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。,案例二：成功的组织变革,现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。,处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。,在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。,效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。,评价：优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对计划，良好的宣贯和培训工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取“夯实了前进一步，夯实了再前进一步”的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。,为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此之大呢？如何阐释个中缘由？,首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。,按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于利益分配和思想观念两个关键问题解决，在两者解决的思路上和具体手段方法上可以明显看出其差距，也就不难理解A公司组织变革会失败失效，而B公司会取得成功。,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,30,1、压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担2、压力的起因：组织因素 个人因素3、压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应,组织变革中的压力及其管理,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,31,4、压力的解释：对员工而言：如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的对组织而言：改善组织沟通减少不确定性建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致,组织变革中的压力及其管理（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,32,冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的不冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理,冲突及其管理,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,33,1、竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织冲突的影响,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,34,2、竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织冲突的影响（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,35,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,组织冲突的影响（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,36,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突,组织冲突的类型,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,38,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,组织冲突的避免,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,39,1、组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,组织文化的概念与特征,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,40,2、组织文化的特征：,组织文化的概念与特征,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,41,1、组织文化的结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分,组织文化的结构与内容,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,43,1、组织文化的内容：组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为,组织文化的结构与内容（续）,联想核心价值观 成就客户我们致力于每位客户的满意和成功。 创业创新我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。 诚信正直我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。 多元共赢我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。,案例,组织精神（使命）：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率,联想的道德观 宁可损失金钱、决不丧失信誉； 生意无论大小、一律一视同仁； 待人真诚坦率、工作精益求精； 光明正大干事、清清白白做人； 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,47