绩效评估的实践--hr专业人员如何推动绩效讲义

绩效评估的实践：HR专业人员如何推动绩效,认识绩效评估的真正面目,3,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪酬、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。绩效管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。,绩效管理的定义,建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度和管理工具，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入 转化输出”的顺畅进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营目标。,绩效管理体系与企业价值链的关系,绩效管理体系对实现组织战略目标的意义,推动绩效管理的有利之处,改进个人和工作小组的绩效激励作用与价值引导法律记录（政府要求）人事决策的基础，如薪酬支付和晋升等个人发展和学习咨询指导和行为规范与纠正最佳经验的挖掘避免错误的重复,绩效管理实务中常见的问题,误区一：把绩效管理片面理解成绩效评估员工处于被动的角色，思想上抵触绩效评估工作，不利于员工绩效的改善；主管不愿对员工做绩效评估，或是评估结果不敢公布，使评估工作流于形式；影响主管与员工的关系，双方关系成为评估与被评估、监督与被监督的关系；容易造成主管与员工的冲突，对评估的标准、评估制度与评估方法存在诸多争议。,绩效管理实务中常见的问题,误区二：忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有内心的承诺；在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾。,绩效管理实务中常见的问题,误区三： 管理者不需培训就能客观评价下属评估结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性常见的偏见和错误主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面；不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不能正常开展；,绩效管理实务中常见的问题,误区四：仅由上下级充当下属的绩效评估者评估结果不准确；员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和“内部客户”负责员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益；,绩效管理实务中常见的问题,误区五：“态度决定一切”的评估标准这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益；非客观的标准易产生对评估结果的争执现象；,绩效管理共同的难点,公平与效率的双刃剑企业文化管理理念观念渗透制度化量化指标评价因素的平衡,国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位企业战略与文化企业管理水平状况决策层管理导向员工素养,国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题,技术问题工具设计目标分解/KPI设计评估标准的编制评估方法、程序、周期的确定,国内企业推行绩效评估的十大问题,仓促上马，导向宣传工作欠缺的祸端急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。推卸责任，不敢创新。部门保护主义，评估蜻蜓点水评估成本、工作环节的增加，导致效率的下降。,国内企业推行绩效评估的十大问题,评估简单的凭印象讲关系。盲目的责怪、简单的定论。彼此对峙、相互排斥。绩效工资份额太重，职员惟利是图。闭门造“册”、暗箱操作、条件苛刻。,中国企业绩效管理的实践,绩效评估目的导向以致推行状况堪忧绩效参与者未能体现制度建立的过程公平忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动,柯经理的困惑,某公司的总经理老王在学习完相关的MBA课程后，感觉到绩效评估是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目标层层分解到业务部门和职能部门，并能够分解到每个员工手里。此外，老王还在班上听同学介绍了他们公司采用360度评估的经验，感觉到采用多维主体的评估方法的确可以让大家彼此之间都能互相督促，也可以使得中层管理人员的权力受到一定程度上的制约。老王在公司的高层管理会议上就与大家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。人力资源部的人事经理小柯及其手下则被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们能够有理论指导，老王将自己的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力资源部注意学习新理论，市面上有什么最好的绩效评估方面的优点都要尽可能吸收到自己公司里，要尽量多元评估，要尽量量化，要尽量做得仔细。,小柯很受鼓舞也很受启发，连夜组织人力资源部的全体同仁开会。会上大家都很激动，觉得人力资源部总算有机会，都觉得要抓住机会，在全公司面前要好好表现表现。于是，大家很快就做了一个工作计划，并进行了合理的分工。小柯们觉得还是应该一个部门一个部门的来做绩效标准，要在科学分工的基础上，为每个岗位确定职责和标准，每个岗位都有一套定量和定性相结合的绩效标准，然后再根据多维评估主体的方法来设计相关的评估主体。任务明确后，大家就开始热情高涨地进行相关的工作分析和岗位职责编写工作，并根据相关的绩效标准的制订方法做了很多工作。经过20天的奋斗，终于一套看上去很科学的绩效评估体系设计出来了，最让他们自己开心的是，人力资源管理书上流行的思想他们都体现了。将这套绩效评估系统提交给老王总经理，他非常高兴，觉得自己的下属真的没有辜负自己的希望，还是做出了很像样的管理系统。下次有机会，一定要在自己的老师和同学面前好好地讲讲自己公司的绩效管理，看来自己和自己公司都是能够与时俱进的。于是，很快王总经理就同意了该套方案，并要求小柯将方案印发给其他的几位副总经理，王总还是与小柯商量最重要的是营销副总经理和生产副总经理，要小柯亲自送去。,小柯根据总经理的吩咐去给两位重要的人物送材料，本来小柯认为，这件事情不应该很困难，自己是在帮他们做好管理工作，是做了一件好事情，这些副总经理是会感谢自己的。但是，到了营销副总经理办公室，小柯一进门就感觉到不太对劲。营销副总经理，首先就是跟小柯大讲特讲营销工作的重要性，自己在公司的营销管理系统中所做的几件大事，而且一个劲地问小柯知道不知道，说实在话，小柯真的是不知道这些大事情，原来与营销相关的事情都是这位副总经理亲自来做的，长期以来都是营销队伍自成一个体系的，自己虽然是公司的人力资源经理，也只是帮他们办办工资手续和保险手续，很长一段时间人力资源部要求各个销售大区经理往人力资源部报员工名册和薪资情况，这些大区经理都以已经报给了公司营销部门为由拒绝。而到了生产副总经理处，则遇到了一个软钉子，生产副总经理说，既然你们这么专业，就不需要给我看了，我看你们可以直接将这套方法下发到所有车间，反正车间主任和工人都听你们的。小柯虽然遇到了一些阻力，但是觉得自己的同事们的努力不能白费，他觉得只要有总经理的支持，绩效评估系统是能够得到贯彻的。但是，必须加快进程，否则阻力可能会越来越多，比如说，人们从营销副总经理和生产副总经理处听到什么风声，到时候反对的就会多起来。于是，小柯连夜就加班将相关情况向总经理报告，小柯建议总经理就直接签发了，或者直接在公司的高层会议上直接宣布此方案通过并执行了。,小柯还在电话里特别强调现在公司里管理制度有些松弛，而 绩效管理则是加强管理的最好办法，应该早出台。并与总经理讨论起同城的竞争对手已经开始推行他们公司的绩效评估方案了，我们在这个方面也是不能落后的。经过两个人的讨论，总经理同意小柯他们在征集到两位副总经理的相关意见后，就可以在公司里推行该绩效评估制度了。小柯就开始一连几天催那两位副总经理，两位只好同意小柯他们的绩效考核系统。小柯于是就开始在公司内部开办关于绩效考核的培训班，然后就布置人力资源部的同事到各个业务部门推广。但是，就在推广的过程，各个业务部门都纷纷表示这些绩效考核系统太脱离实际了，很难推行，员工的意见很大。而去推广的人力资源部的工作人员也看得出业务部门很敷衍他们。眼看着自己花费了很多心血的项目没有响应，小柯决定要努力拯求，联系老王总经理寻找支持。但是，令小柯难受的是，老王总经理觉得绩效考核的时机还不成熟，特别是高层管理人员之间还没有形成一致的意见。总经理说，不能因为绩效考核使得公司的销售业务下降，产品质量下降，最好缓缓再说。或者小柯他们的人力资源部要尽快想到一个完善的办法，反正不能因为人事制度的改革，挫伤干活的人的积极性。从总经理办公室出来，小柯感觉到工作环境变了。,建立有效的绩效评估系统,影响绩效表现的因素,体力、智力、情商、逆商,个人能力,培训、工作辅助、学习活动,必要的技能与知识,即时而有效的强化、激励、奖励,明确的奖惩,绩效满足期望值的程度如何,即时反馈,必要的资源、时间、授权、程序等,充足的支持,执行者与经理均理解和接受,清楚的绩效规范,你们目前的现状,表现,影响因素,工作绩效模型,技 能,环 境,机 会,绩 效,内因,外因,努 力,理解工作绩效模型,绩效是技能、努力、机会与环境的变量P=（SMOE）技能：完成任务的能力和水平努力：工作积极性-主导需要、价值观等机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等,绩效分析和改善的决策树模型,是员工层面的原因导致绩效低下吗？,是,否,是员工能力低下导致绩效低下吗？,是,否,员工的能力可以提高吗？,是,培训,否,员工忠诚度可以改善吗,否,是,态度培训,停止任用,停止任用,是组织环境因素导致绩效低下吗？,是,否,组织环境改善组织转变,组织可以改变外部因素吗？,是,否,改善环境,调整目标,有效的绩效管理体系的特点,岗位标准绩效期望标准化经训练的评估者公开的沟通雇员可以知道结果适当的流程,绩效管理的内容（子系统）,绩效评估活动个人发展和自我学习教练指导和咨询纪律处分（纪律约束）,绩效评估的重点,个人特征工作行为工作结果,个人特征,工作行为,工作结果,绩效的演变过程,雇员关键绩效标准,职务标准,功能标准,任务与职责,组织主管,雇员,磋商,工作结果标准,工作行为标准,能力标准,潜力标准,能力标准,确认,绩效标准的制定过程,确定工作产出,建立评估指标,设定评估标准,审核关键绩效指标,增值产出客户导向结果优先权重确定,关键绩效指标,数量质量成本时限,SMART 原则：,SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound,卓越绩效标准,确定原则,基本绩效标准,经过努力都能够达到的 满足基本目标的绩效标准 主要用于非激励性的人事待遇,未做要求和期望 只有少数人可以达到 用于识别榜样,财务主管的绩效标准,绩效管理体系设计的原则,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性地分析，使主观性尽可能降低,通过不同的评估人员（上级、同级、下级、自身），不同的评估维度（态度、能力、业绩），全面反映评估对象的情况,每类评估人员只针对熟悉并有密切关系的部分对评估对象进行评估，例如同级部门管理者评估周边绩效，同事评估合作精神，下级评估管理能力等,在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的评估结果,对于不同职位、不同部门的评估对象，各评估主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各评估维度（态度、能力、业绩）所占比例也不同,绩效管理体系建立的整体思路,一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。,职类 划分要素,方法一：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法,依据职类划分建立绩效评估体系,方法二：按照员工在企业中承担的责任不同，建立不同层级的绩效管理体系,在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各个环节的服务质量与及时性承担直接责任。,基层,参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专业与技能。,中层,依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务的发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等。）培养后备继任者以及中坚人才。,高层,划分标准,职务,依据职层建立的绩效评价体系,每日纪录月度评估,KPI评估行为评估,部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价,作业类员工,季度,KPI评估行为评估,KPI评估及基于KPI落实的关键行为评估,中基层员工,半年,KPI评估述职报告,以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI评估,中层管理者,一年,KPI评估述职报告,基于经营效益达成的KPI评估,高层管理者,评价周期,绩效评估方式,绩效评估特征,类型,范例：评估评价侧重表,绩效评估的方法,结果,行为,个人特征,按照评估对象的层级来确定按评估目的和用途确定按评估目的、评估对象、原有政策和评估操作等多方面要素综合考虑。,评估周期的确定,绩效评估周期年度评估,正式的综合评估对评估对象的年度工作进行整体和综合的评估。评估结果直接作为利益分配的评判标准。,进程或阶段的评估对评估对象的月度产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估。评估结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的评估提供素材和事实依据。,绩效评估周期月度评估,单独项目（可以不定期进行）评估结果主要用于改善管理者的管理能力。为正式综合的评估提供素材和事实依据。,绩效评估周期专项评估,三个等级A（优良）、B（合格）、C（不足）四个等级A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需尽快改进）五个等级S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般） 、D（需尽快改进）,评估等级,五个绩效等级的正态分布,Unacceptable不合格,Acceptable需改进,Good达到目标,Excellent超过要求,Outstanding表现突出,企业应该采用哪种等级法？,企业选定等级法，应该着重考虑四个方面的问题：明确等级法和比例控制的用途。明确绩效管理与绩效评估的出发点至关重要。等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化的需要”。确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级。,评估关系,合格的评估主体应满足的理想条件是：1、评估者需要清楚员工的工作目标以便识别完成工作所需要的关键行为；2、必须经常观察员工的工作状态，以确保其评估建立在员工有代表性的行为之上；3、必须有能力识别某种行为是否有效，以便对员工在组织内的价值给出正确评价。,主要的评估评估关系,经理/直接主管评价自我评价下属评价同事评价客户评价360度反馈,塑造建立绩效评估系统的胜任能力,事实：绩效评估面临的争论,反对的理由绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化；不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程；将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；,事实：绩效评估面临的争论,反对的理由人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。过份强调个人的问责，而不利于合作的氛围。,绩效评估中的政治,政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；政治体现在绩效评估中是因为：领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步；,为什么要“高评”,管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；管理者认为高评有理：维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）；避免家丑外扬；避免记录在案；避免直接的冲突。,为什么要“低评”,管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；不管怎样，他们有时给低分（是为了）：震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；给反叛的下属一个教训谁是这儿老大；给下属一个信号-他或她可以考虑走人了；对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。,关于绩效评估政治的建议,对主管人员：研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标；绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具；管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导作用；另外，上级和下属间的公开和信任程度低是与低水平的有害的政治活动联系的；最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些员工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。,对组织整体：绩效管理应在一个支持型的组织文化中实行；系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始；管理者需要接受培训关于为什么评价？评估工作应该如何做；在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面；当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长；此外，接触笔录的绩效评估的人数应最少；,关于绩效评估政治的建议,人力资源服务部门角色定位,事业伙伴,变革推动者,改进绩效,指引方向,业务合作伙伴不仅仅提供支持性服务（传统上认为仅如此）作为管理伙伴，与一线经理共同承担经营业绩效 的责任；这意味着，HR管理人员：不仅仅告诉一线经理禁止做什么；而且与一线经理一道，制定有效解决组织或运行问题的方案；参与企业战略规划，共同努力，促进组织使命和战略目标的实现。,HR新角色和胜任素质的定义,变革推动者作为变革推动者，HR专业人员在两个层面上为组织做贡献。层面一：HR扮演高效的变革推动者 帮助HR管理者、同行、员工理解变革的必要性 帮助其制订计划，应对组织文化、使命、技能要求、工作安全等方面的变革 通过培训使之富于创造性并产生积极的成果层面二：HR帮助一线经理应对变革中的问题 帮助员工获得适当的专业技能 为员工提供新体制的培训 调整薪酬策略以满足变革过程中的工作需要,HR新角色和胜任素质的定义,领导者 HR专业人员这个角色具有其权威赋予的领导力第一、HR领导者角色 重视绩效考评制度的原则 重视职业道德、诚信等问题 重视对多元性的包容，促使劳动力多元化第二、HR专业人员的独特视角，平衡两个方面 关注员工的满意度和福利 达成组织的要求和目标,HR新角色和胜任素质的定义,进行有效绩效管理所需的胜任特征,了解所在组织的使命和战略目标包括其成文规定、顾客、产品或服务，以及衡量使命有效性的指标。详细说明人力资源活动与成功完成组织使命之间的关系。使用当前因素分析可能对组织使命产生的未来影响了解客户及组织文化保持对不同文化的清醒认识，根据文化的要求提供量身定做的服务。案例1 ：麦肯锡在实达的失败案例2：平衡计分卡在中国企业推行,进行有效绩效管理所需的胜任特征,具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能考虑问题打破常规。在符合使命需要的情况下，提出超出现有政策的富有创造性的解决方法。使用有助于创造和创新的技术。创造一个鼓励冒险的环境。应用组织发展原则建立有利于组织内部学习的策略。（绩效管理的目标）将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩理解人力资源在组织内部的角色，采用符合这一角色的行为和方法。案例分析：研发项目的绩效的尴尬,实施绩效管理系统的变革,访谈并了解相关需求征求意见审核和评估现有的系统广泛争取各方支持重要的是过程和如何实施简单的评估要辅以具体的反馈意见根据岗位特点，进行特定设计,保持变革,成功依赖于执行和后续推动HR部门扮演主要角色。需要在咨询、指导和倾听技巧方面对主管和经理进行培训，以及培