绩效考评与绩效管理讲义

1,绩效考评与绩效管理,卓力咨询Toway Consulting,（教学大纲及要求）,2,绩效管理,1.教案说明:带 图案表示：教师讲解内容；带 图案表示：教师提示学员自学掌握的内容；带 图案表示：练习题，教师给予指导学员按要求完成。带*号为补充增加内容,起帮助及加深理解作用;(A/B)-表示可能出判断题或改错;(ABCD)-表示可能出选择题; ?-表示可能出简答题 表示可能出综合分析题 图表分析。2.教学内容：绩效管理， 包涵二级全部内容,便于学员学习使用;讲授突出重点,解决难点3.教学方法：讲授为主、提问启发与练习相结合。4.学习目标 请参照“考试指南”P135,注 释,3,绩效管理,要素鉴定点,10/10为相关知识占10分，技能操作占10分，两者之和应为25分，在总考试的200分中占10%。,4,绩效管理,第一节 相关概念第二节 绩效管理系统的设计第三节 绩效管理系统的运行第四节 绩效管理管理系统的开发第五玛节 绩效考评的方法及应用,绩效管理(教案内容), 精品资料网,5,绩效管理,公司绩效,部门绩效1,部门绩效2,部门绩效3,员工绩效,员工绩效,员工绩效,*一、绩效 1概念-是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。 一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 绩效是组织、部门或员工完成工作的结果或履行职务的结果。 2绩效类别 员工绩效-员工的绩效 部门绩效-经理人员的绩效 公司绩效-决策层的绩效,第一节 相关知识,3绩效体系,6,绩效管理,什麽叫效标-衡量测验有效的外在标准，即：被测的行为是衡量测验是否有效的 标准，简称为“效标”。,二、绩效考核的效标 (A/B)(ABCD),绩效考核效标的种类,7,绩效管理,三、员工绩效的内涵(A/B)(ABCD),凝结劳动,潜在劳动,流动劳动,（劳动者劳动活动的结果）,=,业绩,态度,能力（潜质）,业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。,8,一、.绩效管理程序的设计的基本内容（P168）(A/B)(ABCD),绩效管理,第二节 绩效管理系统的设计(P168-184),绩效管理系统设计,绩效管理制度设计,绩效管理程序的设计,管理总流程的设计,具体考评程序设计,绩效管理系统设计,9,二、国内、国外对绩效管理系统不同的观点（P168-170）(A/B)(ABCD),绩效管理,第二节 绩效管理系统的设计(P168-184),国外,国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。国外：绩效管理是建于绩效考评之上的一系列改进活动。,国内,1.目标设计2.过程指导3.考核反馈4.激励发展,1.指导2.激励3.控制4.奖励,10,三、.绩效管理的总流程（P170）(A/B)(ABCD),绩效管理,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,11,绩效管理,（一）绩效管理的准备阶段（P170-176）(A/B)(ABCD),是绩效管理活动的前提和基础。,解决的四个问题,1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层及的关系。“谁来考，考谁”2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法评价”3.根据考评的具体方法，提出考评要素（指标）和标准体系“考什么，如何衡量和评价”4.对绩效管理运行的程序，实施步骤提出具体要求“如何组织全过程，什么时间作什么事”,12,涉及对象： 各级主管 全体员工 全体员工 全体员工 客户、供应商等 绩效专员,绩效管理,考评者,被考评者本人,被考评者的同事,被考评者的下级,企业外部人员,1.绩效管理对象的明确(p170-172(A/B)(ABCD) 绩效管理的对象是组织的全体员工。,1）绩效考评的对象,绩效管理的参与者,企业中，被考核者分四类：生产人员 管理人员 技术人员 （4)市场营销人员, 精品资料网,13,绩效管理,2）绩效考评中各类人员参加考评对考评结果的影响（P170-172）,上级考评 对结果影响约60%-70% 同级考评 对结果影响约10%下级考评 对结果影响约10% 自我考评 对结果影响约10%外人考评 对结果影响约10%(信度和效度),确定考评者所取决的三个因素：（P172) 被考评者的考评类型、考评目的、考评指标和标准,3.绩效考评中的技能和开发（P172) ,1.类型2.内容,14,绩效管理,2.绩效考评方法的选择(A/B)(ABCD) ,1）考评方法的基本分类（从考评的效标上看）,特征性效标,行为性效标,结果性效标,考量员工是什麽样的人，侧重点员工的个人特质,侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的岗位适用,侧重考量员工完成哪些任务及生产了那些产量,2）选择绩效考评方法应考虑的重要因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性,15,a.某公司管理岗位态度和能力评价量表（特征性+行为性）,绩效管理,案例,16,绩效管理,c.某公司销售人员绩效考核样表（结果性）,b. 某公司现场一线操作工人绩效考核量表（结果性+行为性）,17,1)一线员工和考核指标可量化度高的岗位，宜采用以产出 结果为对象的考核方法。 2)从事管理性和服务性工作的人员，宜采用以行为和品质 特征为导向的考评方法。3)高层管理人员，宜采用结果行为导向的考评方法。,绩效管理,综上所述：,。,18,绩效管理,3）设计考评方法的基本原则 ,1)其成果产出可以有效进行测量的 结果导向型2）考评者有机会有时间观察下属的 行为导向型3) 1)和2）两种情况都存在 结果导向型+行为导向型 或选择其中之一4）1)和2）两种情况都不存在 品质特征导向型,19,绩效管理,3.各类人员绩效考评要素（指标）和标准确定,）确定工作要素（）依据（来源）：岗位职责、公司战略（上级领导）、客户要求（三个来源）； *数量：设定遵循2:8原理，一般设4-8项；*原则： .具体的-不具体不叫目标；.可衡量-是标杆；.可达成-跳一跳够得着；.现实的-不是幻想 .有时间性-没有时间不叫目标。*步骤.将公司的中心工作落到部门的行动计划（一定是关键绩效指标）.将部门的行动计划落到个人目标（个人目标的最大来源，需要主管与员工充分沟 通.将内部和外部客户的要求落实为个人的目标。,能量化的量化、不能量化的细化，不能细化的尽量流程化,20,绩效管理,2）确定绩效标准（）,*原则： .标准不能太高够不着，也不能太低不费力。 .跳一跳够得着是标准； .跳半天够不着是幻想； 目标：目眼睛；标标杆。 .不跳直接能拿到不叫目标。*内容：主要从：数量、成本、质量、时间、客户及上级的评价5个方面考 量（个项目）。,一般情况企业标准应高于国家标准,21,绩效管理,*2）工作量化程度与考核内容权重比例一览表（仅供参考）,22,绩效管理,文件的流转（尽量细化） 普通文档24小时送达，加急文档3小时送达。档案归档（尽量程序化） 按档案管理的程序办理。复印机、传真机的使用 24小时内复修。（细化）接听铃声 零声响3声要接电话。（细化）,案例,某办公室文员如何考核?,23,xxx 财年（某）季度（月度）计划/绩效考核表姓名_ 部门_ 岗位_ 填表日期： 年 月 日,绩效管理,*工作要项与绩效标准样表,24,1）考评时间确定：考评时间和考评期限 考评期限：包括定期考核与不定期考核。具体可分：周考核、旬考核、月度考核 、季度考核、半年考核、年终考核2）工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评关系，是企业绩效 管理活动的基本单元。 具体分为：纵向考核和横向考核 纵向考核：基层员工 基层管理 中层管理 高层管 横向考核：在纵向每一层员工中进行考评。,绩效管理,4.对绩效运行程序的要求：,包括考评时间的确定和工作程序的确定。, 精品资料网,25,绩效管理,3）企业绩效管理基本程序,工作岗位分析明确岗位要求,建立绩效管理系统,绩效管理制度的设计,绩效管理工具的开发,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,绩效管理人员的培训与开发,企业绩效管理系统的运行,绩效管理系统信息反馈,企业绩效改进与再循环,对绩效管理系统进行全面检测评价和整合,26,绩效管理,4 ）绩效考评的具体工作流程,1.确定绩效目标,2.贯彻实施绩效计划,3.进行面谈，总结工作,3.采集相关信息，预定面谈时间、地点、内容,5. 共同商讨绩效计划，提出改进目标和要求,27,绩效管理,5 ）贯彻绩效管理制度的策略 :“抓住两头，吃透中间”,1）获得高层领导的全面支持 。 2）赢得一般员工的理解和认同。3）寻求中间各层管理人员的全心投入。,28,绩效管理,（二）绩效管理的实施阶段（P176-178）,实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。(A/B)(ABCD),在此阶段应注意以下两个问题：1.通过提高员工的绩效增强核心竞争力 (A/B)(ABCD)2. 收集信息并注意资料的积累(A/B)(ABCD) ,1）目标第一2）计划第二3）监督第三4）指导第四5) 评估第五,有效的绩效管理系统在绩效的实施阶段，主要通过以下环节来实现：员工绩效提升，企业竞争优势增强：,建立原始记录登记制度的要求（ P177-178),29,绩效管理,（三）、绩效管理的考评阶段（P178-180）,考评阶段是绩效管理的重心。他不仅关系到绩效管理体系运行的质量和效果，也将会涉及到员工当前和长远的利益。(A/B)(ABCD),1. 考评的准确性 2. 考评的公平性3.考评结果的反馈 4.考评表格的再检验5.考评方法的再审核。,绩效考评阶段应注意的问题(A/B)(ABCD) ,1.考评标准缺乏客观性和准确性； 2.考评者不能坚持原则；3.观察不全面，记忆力不好； 4.行政程序不合理、不完善；5.信息不对称，原始数据不准确。,1.引起考评偏误和偏差的主要原因(A/B)(ABCD) （?）,30,绩效管理,2. 考评的公正性(A/B)(ABCD) ,1）建立：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。,2）公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统的功能。,31,绩效管理,*3） 员工申诉的一般程序,被考核者,上一级主管的审核调整,提出申诉到HR部门,HR部门汇总、调整,总经理审批,直接主管考核结果,HR要求直接主管出具考核依据,no,ok,（1）基层员工考核申诉程序, 精品资料网,32,绩效管理,（2）中层员工的申诉程序,分管领导/董事会考核结果,被考核者,HR部门汇总,提出申诉到公司绩效考核小组,公司绩效考核小组进行重新评估和调整,NO,OK,33,绩效管理,3.考核结果的反馈（？）(A/B)(ABCD) ,绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。,*1）绩效面谈贯穿于整个绩效考核的实施过程： （）岗位职责的确定 （2）工作要项和绩效标准的确定 （3）资源支持 （4）考核结果反馈 （5）改进计划制定*2）绩效考核后，成功的绩效面谈的技巧（三步曲）： （1）肯定成绩，提出表扬 （2）根据考评结果，提出实事不足，进行评价与分析 （3）指明发展方向 3）绩效面谈时应掌握的技巧 （?）考评者与下属面谈，选择“有理、有利、有节”的面谈策略，采用“灵活多变的，因人而异”的信息回馈方式。,34,绩效管理,4.考核表格的再检验（？）(A/B)(ABCD) ,1.考核指标相关性检验 2.考核标准准确性检验 3.表格的复杂简易程度检验,一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评分质量。,5.考核方法的再度检验（？）(A/B)(ABCD) ,1）管理成本 2）适用性 3）实用性,依据,检验内容,35,绩效管理,（四）、绩效管理的总结阶段（P180-182） 总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要阶段。,1.在绩效管理的总阶段，绩效诊断的内容：（？）(A/B)(ABCD) ,1.绩效管理制度-过程的执行力度和制度本身。2.绩效管理体系整体系统运作状况，子系统的完善状况及子系统间的衔接等。3.考核标准和标准体系是否全面、科学合理、确实可行4.考评者全面全过程对制度执行的情况，公平公正等，个人整体素质等。5.被考评者全面全过程态度、转变，工作成果等方面的提高6.企业组织目标体系设置、流程合理性、制度健全、领导组织力、执行力。,36,绩效管理,2.各级主管应履行的主要职责(A/B)(ABCD) ,1）召开月度和季度绩效管理总结会（阶段性总结）2）召开年度绩效管理总结会（年终总结）,3.绩效管理总结阶段的作用和地位 (A/B)(ABCD) ,案例：“考试指南”P58,4.各级主管应掌握的面谈技巧p182 (A/B)(ABCD) ,5.总结阶段要完成的工作p182 (A/B)(ABCD) ,37,绩效管理,（五）绩效管理应用开发阶段（P182-184）,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是新的绩效管理工作循环的起点。(A/B)(ABCD),1. 绩效管理的双重功能： 一是要为企业重要的人事决策提供依据 二是为了调动全员生产的积极性、主动性和创作性，开发企业员工的潜能 (A/B),1.考核者绩效管理能力开发2.被考评者职业技能的开发3.绩效管理的系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。4.企业组织的绩效开发,入手点,被考评者与考评者，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。, 精品资料网,38,绩效管理,2.绩效管理系统的开发阶段,企业绩效管理体系是保证考评者与被考评者正常活动的前提和条件。(A/B)P150,1)准备阶段为系统提供各种前期的保障2)实施和考评阶段是为了检测和验证系统的可行性和有效性3)总结阶段是为了发现系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策4)应用开发阶段是将系统改进的计划变成现实，对系统进行必要的修改，并深 层次开发，使其释放最大的能量。,39,绩效管理,第三节 绩效管理系统的运行(P184-194),一、绩效管理系统运行产生问题的原因(ABCD),1.系统本身的故障 考核的方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当。2.考评者和被考评者 对系统的认知和理解上出现故障。,40,绩效管理,二、考评参与者的培训与动员(ABCD),在绩效管理的准备阶段，对考评参与者应进行培训，并做好全体人员思想上和组织上的动员。,1.考评者的培训:考评者是保证及效管理有效运行和工作质量的主体。 考评者的数量越多，个人的“偏见效应”越小。2.全体员工的思想和组织的动员。 3.对考评者培训的内容（见P151-152）,41,1.绩效计划面谈 绩效管理初期 按内容分 2.绩效指导面谈绩效管理过程中 3.绩效考评面谈绩效管理末期 4.绩效总结面谈绩效管理结束,绩效管理,二、绩效面谈 (A/B)(ABCD) ,1.单项劝导式面谈 上级尽量说服下级 按过程和特点分 2.双向倾听式面谈上下级相互沟通 3.解决问题式面谈解决下属的实际问题 4.综合式面谈综合上述各种方式,（一）种类,42,1.针对性 2.真实性（三）有效的绩效反馈应达到的要求 3.及时性 (A/B) (ABCD) 指南P137 13题 4.主动性 5.能动性,绩效管理,（二）绩效面谈的准备（?） 1.拟定面谈计划：时间、地点、场所、环境，面谈的目的、内容、要求、面谈提纲等 2.收集各种与绩效有关的信息资料。,43,绩效管理,四、绩效改进的方法与策略(A/B) (ABCD,绩效改进 - 确认组织和员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施 有针对性改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,主要工作,1.分析绩效的差距与原因2.执行改进绩效的策略,44,绩效管理,（一）分析工作绩效差距的方法(A/B) (ABCD）,45,绩效管理,（二）影响员工绩效的因素(A/B) (ABCD）,个人能力工作表现,内 因,外 因,个人体力条件：性别年龄智力能力经验阅历,心理条件：个性 态度兴趣动机 价值观认识论,企业内部因素： 资源组织文化 人力资源制度,企业外部原因： 资源市场客户 对手机遇挑战,46,绩效管理,（三）利用鱼骨图分析产生差距的原因(A/B) (ABCD）,影响绩效因素分析,组织原因,个人原因,管理原因,其他原因, 精品资料网,47,绩效管理,（四）绩效改进策略(A/B) (ABCD）,1.预防性策略和制止行策略2.正激励策略和负激励策略3.组织变革策略和人事调整策略,48,绩效管理,1.员工的激励方式与方式的构成(A/B) (ABCD）,利益激励,精神激励,目标激励,榜样激励,培训激励,任务激励,关怀激励,荣誉激励,环境激励,物质激励,正激励,负激励,理想激励,内容,性质,外在激励,内在激励,长期激励,形式,效用,短期激励,49,绩效管理,2.确保激励有效性的原则(A/B) (ABCD）,1)及时性的原则包括正负激励2)同一性的原则-尺度统一3)预告性的原则-奖惩4)开发性的原则-方针与激励技巧,1）员工自我矛盾2）主管自我矛盾 3）组织目标矛盾,四、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法(A/B) (ABCD,1.绩效管理中的三种主要矛盾,2.化解矛盾的措施和方法P194,50,绩效管理,第四节 绩效管理系统的开发(P194-197),1.企业绩效管理系统的检查和评估2.企业绩效管理系统的开发,检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法,1.座谈法2.问卷调查法3.查看记录表法4.总体评价法,1）总体功能分析2）总体结构分析3）总体方法分析4）总体信息分析5）总体结果分析,51,绩效管理,第五节 绩效考评的方法(P197-207),（一）考评方法的分类(A/B) (ABCD,特征性,行为性,结果性,考评方法,1.根据绩效多因性、多维性、动态性,52,绩效管理,品质主导型,行为主导型,效果主导型,这个人怎样？重点考量潜质,干什麽，如何去干？重点考量工作方式/工作行为,干出了什麽？重点考量业绩,考评方法,2.因采用的效标不同，从绩效管理的考核内容看,53,绩效管理,3.企业绩效考核重点掌握的考核方法,54,绩效管理,（二）考评方法的比较(A/B) (ABCD),55,绩效管理,56,绩效管理,57,绩效管理,（三）主要考评方法讲解（？）,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。,程序：1）根据某种考评要素，将所有参加的人逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序 2）然后对下一个要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列顺序；以此类推；3)通过汇总整理，求出被考评者的所有考评要素的平均排序数据，得出最终的排序结果。,纵向员工与横向员工比较，优者“+”，劣者“-”,案例：员工工作质量要素考评表,58,绩效管理,2.强制分布法也叫强迫分配法、硬性分布法 只有员工的工作行为和绩效呈正态分布时适用。 员工的等级一般分配为类， 比例为：10%，20%，40%，20，10% 或：，20%，50%，20%，10%,59,绩效管理,3.行为锚定等级评价方法行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法 是关键事件发的进一步拓展和应用。见书P160案例。,具体步骤,1）进行岗位分析，获得本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的阐述；2)建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3)有另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及指标中，确 定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系；4)审核绩效考核指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优 到差，从高到低进行排列；5)建立行为锚定发的考评体系。,60,绩效管理,4.行为观察法行为观察量表法、观察评价法、行为观察量表评价法。是在 关键事件法的基础上发展起来的。,主要是确定员工的某种行为所出现的概率，考评者根据被考评者的某种行为发生的频率或次数的多少来对其进行打分