苏宁电器连锁店物料专员培训-预算管理.ppt

,连锁店物料专员培训,连锁店预算相关知识培训,预算管理部 梅峰2010年4月18日,培训之前：,谈谈对于“预算”的认识日常工作中，接触到的预算有哪些？,培训之前：,我司员工活动费标准，每人每季度金额多少？交通费报销，发现部门预算不足，怎么办？新开店筹建人员出差，差旅费预算流程是什么样子的？2010年店面物料费预算维度是什么？预算标准如何？本公司金额是多少？2010年店面物料费预算编制，参与程度如何？,第一部分：全面预算管理的概述第二部分：预算编制和调整简介第三部分：连锁店考核制度简介,全面预算管理的意义,全面预算管理的组织,全面预算编制的内容,第一部分：全面预算管理的概述,第一部分：全面预算管理的概述,对于以利润为目标导向的企业而言；驾驭外部环境不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平。年度预算管理是公司年度全部经营活动的依据，是公司整体业绩管理体系的枢纽，是公司经营管理制度的核心。,（1）,第一部分：全面预算管理的概述,实现长期规划和短期规划相结合；实现管理与控制相结合；推动全员参与；实现机制化和程序化管理；促进部门之间的沟通，有效协调各个部门的目标和活动,（2）,第一部分：全面预算管理的概述,全面预算是由一系列预算按照其经济内容和相互关系有序排列组成的有机整体。各个预算项目相互衔接，形成一个完整的体系。从内容上，主要包括了经营预算、财务预算、资金预算、采购预算、税金预算、资本性支出等预算。目前集团已经开展的主要是经营预算，包括销售、毛利、费用的预算，其次包含OEM、延保、家电下乡、物流扩租、物流基地、办公区调整、固定资产投入等专项预算，另外目前逐步开展的还有资金和税金预算。,第一部分：全面预算管理的概述,第一部分：全面预算管理的概述,预算管理委员会的主要职责是确定集团的战略预算目标，审查和协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议是公司重要活动，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任,（1）,第一部分：全面预算管理的概述,预算专职部门是预算管理委员会的常设专职机构，主要是处理与预算相关的日常管理事务，起到预算管理委员会以及预算责任部门之间的承接只能，包括： 对预算责任部门提供的预算进行审查、协调、综合平衡，提交预算管理委员会； 预算专职部门在预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节，代表预算管理委员会实现对预算责任单位的管理支持与控制 苏宁预算专职部门是指总部的预算管理部与大区财务部的预算分析组,（2）,第一部分：全面预算管理的概述,预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，也即预算单元（编制责任中心），主要由投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心以及概念外延的责任中心组成，预算单元可以是部门，也可定义到人；苏宁的应用：1、定义完整的责任中心体系；2、以责任中心为基础，定义兼职预算专员并纳入到预算体系，该兼职人员代表所在责任中心参与到日常的预算管理工作中,（3）,第一部分：全面预算管理的概述,年度经营预算编制连锁店,预算调整SOA,专项预算新开店、重装店,第二部分：预算编制和预算调整,第二部分：预算编制和预算调整,连锁店日常预算编制的内容主要包括销售、毛利、利润等计划，以及连锁店涉及到的相关费用的预算；,（1）,（2）,连锁店日常年度预算编制截止到2010年1月1日（含）之前的所有公司和门店,第二部分：预算编制和预算调整,第一，预算管理制度准备 第二，本年度和下年度预测：预测本年度经营成果和预测下年度经营情况 第三，年度战略目标确认 第四，预算标准与编制工具准备 第五，初步预算编制：包括总部预算编制和大区预算编制 第六，预算目标调整确认 第七，预算调整：包括总部预算调整和大区预算调整 第八，预算审批和下达 第九，预算修正,（3）,第二部分：预算编制和预算调整,薪酬费用：工资、社会统筹、公积金、福利费、员工活动费、交通费营销费用：POS手续费、店面物料费运输费用：无行政费用：通讯费、行政办公维护费、劳动保护费物业费用：绿化保洁费、安全保卫费、设备设施维护费、电费、中央空调使用费、其他能源费信息费用：网络月租费、信息办公维护费租赁费用：租赁费折旧费用：折旧费装修费用：装修工程摊销费摊销费用：无财务费用：银行手续费其他费用：业务招待费、差旅费,（3）,第二部分：预算编制和预算调整,店面物料费：店面用于装饰、布展、销售、促销等相关项目发生的费用，包括标签类、会员物料类、分类标贴类、POP太阳花类相关物料、吊旗地贴类、店面销售用品、其他辅助销售类物资、店面装饰品费、店面的刊版、DM单页衍生类（如：团购卡、入场券、邀请函、促销券、套餐券、名片、导购手册、产品手册、海报）、短期促销物资、进小区活动物料费和物管费,（4）,原则上店面发生的费用由店面自行发起、并承担费用，相关体系予以配合，并提供专业服务店面物料费=门店月度额度12门店月度标准根据门店级别和是否为三级市场制定家电下乡店面物料费设立连锁店管理中心总部额度,第二部分：预算编制和预算调整,预算项目：店面销售用品费：包含标签套、功能签套、塑封膜、切纸刀、塑封机、POP笔及水、POP打印机供墨系统、POP打印机耗材 店面印刷品费：包含地贴、POP纸、胶版纸、标价签、正式会员卡、临时会员卡、阳光服务金卡、会员申请表、促销手册、商品导购手册、标贴类、开业吊旗、形象吊旗、形象小吊旗、太阳花类、促销券类 店面装饰品费：包含POP展架、导引系统（灯箱）、导引系统（PVC）、导引系统（KT板）、抽奖箱、吊旗杆、小舞台、L型水牌（导购牌）、店面装饰品（气球、地毯、灯笼、草皮、中国结、数码章、皮筋、包装绳、鱼线、钢丝、花球、其他等）,（4）,第二部分：预算编制和预算调整,（4）,预算维度：门店性质、门店级别、行政区划,特别说明：日常店面物料操作中，经常出现归口不明确的问题，建议大区在遇到类似问题时，及时与总部对口部门沟通，对于相关事项费用归口不明确的问题，需要业务部门与预算部共同讨论确定；,第二部分：预算编制和预算调整,（1）,预算下达：所需资料：连发提供签约后开店情况表、营销提供销售预测表，新开公司需战略规划部确定公司级别；初始预算：筹建工作开始之初，各项费用的预算未批复完成，为保证系统中有预算可用，以同类同级别门店初始预算标准一定比例在系统中维护初始预算；详细预算：预算下达流程,利润预测：通过预测对新开店销售、毛利率、利润率、租赁费装修费等费用控制及人员编制等提出指标要求。结合测算结果，根据利润率、租赁费、装修费及销售完成率等情况，提出合理化建议,第二部分：预算编制和预算调整,（1）,初始预算流程：,第二部分：预算编制和预算调整,（1）,详细预算下达：,下达流程：流程图,预算项目：人事、行政、信息、物流、售后、店面物料、财务、业务招待费；装潢、物业；,预算原则：详见2010年新开店店面物料费用预算原则,第二部分：预算编制和预算调整,（1）,新开店【含扩租店】经营计划的制定追加：,预算范围：2010年1月2日至2010年12月29日的新开店、新开公司（ 对于每年12月30、31日和1月1日的新开店和新开公司不单独进行经营计划的追加，并入下一年作为经营中的门店下达年度预算 ）,新开店经营计划追加内容：新开店销售毛利预算追加：为开业至年末销售毛利新开店费用预算追加：预算月份为开业次月至年末根据新开店预算原则、标准结合新开店开业时间计算,第二部分：预算编制和预算调整,（1）,新开店经营计划追加的流程：,新开店的经营计划追加目前主要是由预算管理部下达预算，分公司上报各费用预算分解表，电器经营预算由总部营销计划考核部跟进反馈，售后经营预算由售后服务管理中心反馈。预算管理部根据反馈的审核通过的预算套表，维护模板并导入数据，在每月4日前导入系统,特殊说明：对于在月底一周开业的新开店，以月末最后一天新开店需提前一周反馈为基准，顺次递延，提供开业至年底的计划销售额。预算管理部在一个工作日内提供电器销售月度分解表，营销计划考核部两个工作日内反馈,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,重装店管理思路：,销售收入方面：沿用2009年方式，不单独追加销售计划，包含在2010年度销售计划中，但是原则上重装后当月销售增长应达到重装当月计划的30%,毛利方面：重装店在09年的操作模式为，费用和毛利实行同步追加，即重装不仅要弥补产生的费用，还要达到20%以上的净利。但在2010年，总部不再单独追加毛利计划，仅体现在2010年度的计划中,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,重装店管理思路：,费用方面：09年所有的费用均严格按照收支计划明细进行追加预算。2010年度对费用进行划分，分为三大块，营销类费用、管理类费用、装修类费用,（1）营销类费用包括广告费、市场推广费、店面物料费，将采用日常营销费用1+X的管理模式，即店面重装时所涉及的营销类费用将从店面日常消化和争取厂家资源两个方面。（2）管理类费用包括薪酬费费用（交通费、差旅费、福利费）、其他费用（业务招待费），不再单独追加预算，在店面日常费用中消化控制。（3）装修类费用包括行政费用（行政办公维护费、绿化保洁、安全保卫、设施设备维护费）、信息费用（信息设备维护费）和装修费用，不再单独追加预算，全部在维修基金中体现,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,维修基金说明：,维修基金主要分为三大块：重装店的装修费、店面的日常维护费及外立面装修。它是从连锁店的销售预提一定比率的费用形成的，分为店面维修额度和总部维修额度。在店面日常维修和重张（大维修）时，可从维修基金中列支。只要维修基金有余额，维修方案报批后，即可进行维修，预算将自动从基金额度中调整。若维修方案预计费用超过店面预留的维修基金时，则申请维修基金总部额度调拨。,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,重装店预算流程：,预算管理部在重装开业前15天，下发重装店预算表样，分公司财务在收到预算表样后与相关业务部门核实并填报预算费用，在5个工作日内上报预算管理部，预算管理部根据装修类费用的标准及店面维修基金的额度审核预算表中装修类数据。对于申请装修类费用在维修基金额度内的，于1天内导入系统；对于申请装修类费用在维修基金额度外的，返回大区财务确认具体超支项目和原因，再次上报预算部，如核实情况属实，即可导入系统,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,重装店预算流程：流程图,第二部分：预算编制和预算调整,（1）,允许调整本年度本公司预算；跨年度、跨大区和跨公司预算不允许调整；（对于人员调动引起的公司间调整原则上零星的允许调整） 允许调整范围责任中心间仅允许调整当月预算费用间调剂允许调整当月和下月预算月度间调整允许调整下月及以后月份预算,当月及之前月份预算不允许调整,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,（1）责任中心间调剂适用范围：a.大区/分公司：业务招待费、差旅费，09年拟新上线交通费、物业费用、通讯费、福利费。其中交通费、物业费用、通讯费只允许在五类责任中心间调整b.总部：暂无，需新开发流程。09年拟上线业务招待费、差旅费、交通费、福利费调整原则：a.大区/分公司：同一费用同一月度总额不变b.总部：同一中心同一费用同一月度总额不变,按预算调整的发起原因：,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,（2）费用项目间调剂适用范围：行政费用中的电费、中央空调使用费和其他能源费间调剂物流五项费用间调剂（汽车固定费用、汽车油耗费、汽车维修费、零售配送费和调拨费）,仅允许零配调拨费调至汽车费用差旅费和交通费之间调剂调整原则： 同一责任中心同一月度涉及调整的几项费用合计不变,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,（3）月度间调剂适用范围：对年初编制经营计划要求分解到月的项目，对分解不尽合理的可进行月度间调剂调整原则：同一责任中心同一费用年度总额不变,注：以上三类调整有交叉的，分别进行申请,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,（4）预留调控额度大区总经理额度调拨适用范围：大区下属责任中心非总部集中管理的经常性费用项目预留的额度。调整原则：a.该费用的大区下属责任中心自有预算用完且经大区总经理批准；b.营销类额度：2010年大区无营销类额度；,第二部分：预算编制和预算调整,（2）,（4）预留调控额度 中心总监额度调拨适用范围：总部职能部门部分大额半变动费用，包括：业务招待费、差旅费和交通费、汽车固定费用、汽车维修费、汽车油耗费调整原则：该费用的总部责任中心自有预算用完且经总部对口中心总监批准总部额度调拨适用范围：大区部分大额半变动费用以及由总部集中管理的费用项目预留的额度调整原则：a.营销类费用大区总经理额度用完且经总部对口中心总监批准b.预算或调控额度在总部的，由总部对口中心总监批准,第二部分：预算编制和预算调整,（3）, 先使用日常预算，再申请调控额度日常预算：总额不变调整，责任中心间费用间月度间调控额度：大区额度总部额度,第二部分：预算编制和预算调整,（3）,预算调整管理要求：详见附表；,连锁店考核对象,各指标考核口径,考核指标、权重及指标计算公式,第三部分：连锁店考核制度,第三部分：连锁店考核制度,（1）负责人：店长（2）业务类：业务副店长、督导、营业员、（3）职能类：行政副店长、总收银、收银员、仓管员、前台、美陈专员、现场客服以及行政人事专员等。,第三部分：连锁店考核制度,（1）,(1)当月计划净利额大于0：当月净利计划完成率 （1实际净利额-计划净利额计划净利额 ）100(2)当月计划净利额小于0：当月净利计划完成率 （1实际净利额-计划净利额计划净利额 ）100注：其中当月净毛利=当月门店毛利额当月门店可控费用。,第三部分：连锁店考核制度,（2）,当月毛利计划完成率 当月毛利实际额当月毛利计划额 100注：当月毛利计划完成率以考核当月的毛利实际额和毛利计划额为计算依据；,第三部分：连锁店考核制度,（3）,当月费用控制率 当月店面费用预算额/当月店面费用实际额100,第三部分：连锁店考核制度,（1）,门店销售包括零售渠道各事业部的销售和店面团购；,（2）,门店毛利：当月门店毛利额=当月门店进销差+当月门店返利门店进销差：当月门店进销差当月门店销售收入-当