第十章 组织变革与组织文化

1,第十章,组织变革与组织文化,2,第一节 组织变革的一般规律,一、什么是组织变革 组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。,3,组织变革的动因,外部环境因素内部环境因素,4,外部环境因素,整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变 谁搬走了我的奶酪,5,内部环境因素,组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,6,二、组织变革的类型和目标,使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性,战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革,7,三 、组织变革的内容,对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革,8,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,第二节 管理组织变革,一、 组织变革的过程,9,通用电气的变革,在1981年时，通用电气生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，首先思考的是企业的出路在哪里？提高技术创新力？改变经营策略？最后韦尔奇决定：从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。,10,韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，如果你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇以此告诫员工，通用电气决不能像温水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必败。,11,组织变革的程序,通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈。,12,（一）组织变革的阻力 个人阻力: 利益上的影响; 心理上的影响。 团体阻力: 组织结构变动的影响; 人际关系调整的影响。,二、组织变革的阻力及其管理,13,（二）消除组织变革阻力的管理对策,客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段,14,三、组织变革中的压力及其管理,压力是在动态的环境下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力的起因：组织因素；个人因素。压力的特征：生理上的反应；心理上的反应；行为上的反应。压力的释解,15,松下的出气室,为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。,16,四、组织冲突及其管理,所谓冲突是组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。冲突的两种类型：建设性冲突破坏性冲突,17,组织内冲突的原因,沟通差异：沟通不良产生冲突。结构差异：组织结构的差异引起，本位主义与部门利益。个体差异。 裁员问题的冲突,18,销售和生产之间的冲突,你们接的单子小，品种多，计划又经常变。我们生产能那样就不错了！,你们生产老是交货延期，品质又不稳定，让我们怎么争取客户？,19,冲突的三种观点,1.传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响，组织应避免冲突。 2.冲突的人际关系观点。认为冲突是任何组织无法避免的现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。 3.当今的冲突管理观点。冲突可以成为组织中的积极动力，一定水平的有益冲突会使组织保持旺盛的生命力。,20,管理冲突的方法,激发冲突提高个体和团队之间的竞争请外来者帮助打开局面改变现有的程序控制冲突扩大资源的基础加强协调建立高远的目标个性与员工工作习惯的匹配解决和消除冲突避开冲突说服冲突各方妥协召集各方进行谈判,21,第三节 组织文化及其发展,一、组织文化的概念 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念团体意识工作作风行为规范和思维方式的总和。,海尔的核心竞争力就是海尔文化，海尔的什么东西别人都可以复制，唯独海尔文化是无法复制的。,22,美国管理行为和领导权威约翰科特教授，用11年时间对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化的公司。,23,企业文化管理-管理发展的新阶段,传统管理科学管理文化管理,24,西南航空的企业文化,爱心爱心机制雇佣有爱心并愿意入乡随俗的员工建立家庭般的温馨员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位提供方便、风趣、实惠的航空服务,25,凯勒尔的企业文化观,“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。” 企业文化应是：发端于心，并非来源于脑。,26,人治、法治与心治,一个人不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治； 一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法制； 一个人不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是心治。 综上总结，人治就是老板厉害，法制就是机制厉害，心治就是文化厉害。,27,组织文化的特征,超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性,28,二、组织文化的结构,潜层次的精神层表层的制度系统显现层的组织文化载体,29,组织文化的核心内容,组织的价值观组织精神伦理规范,30,我国优秀企业价值理念分类表,31,三、组织文化的功能与塑造,组织文化的功能整合功能适应功