公司战略整理描述

24. 规模经济：是指当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产。学习经济：是指由 于累积经验而导致的单位成本的减少。（也称学习曲线或经验曲线）25.产业价值链（value chain）是产品或服务从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。26.供应者、购买者讨价还价能力取决的因素 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 大型超市的购买优势，团购（量大优惠） 垄断公司的定价优势，中石油、中石化 产品差异化程度与资产专用性程度 日本的马桶盖优势，进口的心脏支架，铁矿石供应商（巴西的淡水河谷、澳洲的力拓与必和必拓） 纵向一体化程度 家用电器公司，汽车制造公司 信息掌握的程度 购买者：货比三家；销售者：功能放大27.资产专用性:是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度28, 哈佛商学院教授大卫亚非提出的第六要素：互动互补作用力理论 任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。如汽车和汽油、照相机和胶卷、隐形眼镜 和洗液。29. 成功关键因素（KSF：Key Success Factor）：是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。30.31. 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。 32. 市场需求的决定因素 1.单个消费者对产品需求的决定因素 产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期等。 2.市场需求的决定因素33. 企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。34. 企业资源分类，要会做选择，哪个属于哪种类型的资源35. 决定企业竞争优势的企业资源判断标准 （1）资源的稀缺性。 （2）资源的不可模仿性。 物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。 具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。 具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。 具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。（3）资源的不可替代性。 波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量（4）资源的持久性。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力 有形资产 无形资产36. 企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的有机整合。 37. 核心能力:就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。38. 核心能力辨识方法（1）功能分析。(常用的方法) 可能只能识别出具有特定功能的核心能力（2）资源分析。 分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难 （3）过程系统分析。 过程涉及企业多种活动从而形成系统39.基准分析:即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。（很可能考）40.基准类型：内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。41. 价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。42. 价值链的两类活动 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 （要知道哪些是支持活动哪些是基本活动）相对市场占有率市场增长率现金牛业务瘦狗业务问题业务明星业务43.波士顿矩阵分析：纵坐标：市场增长率，横坐标：相对市场占有率44.波士顿矩阵不同业务对应什么策略：（缺）45.通用矩阵:横纵坐标名称 通用矩阵作用：缺46；swot分析会使用，是重点，看ppt练习和重要知识点！从优势劣势机会威胁四个角度来分析问题！47. 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。48.纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。49.横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。50.（重点的重点）全面掌握，可能分析题！纵向一体化战略好处：企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。缺陷：企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。分类：前向一体化战略、后向一体化 战略横向一体化战略好处：企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。比较适宜采用横向一体化战略的情形：（会从情况中选出运用什么战略）企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在行业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。51.相关多元化主要目标是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性创造更大的盈利能力。非相关多元化则主要是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。52.多元化战略的优缺点（分析题） 企业采用多元化战略的优点： 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。 能更容易地从资本市场中获得融资。 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 利用未被充分利用的资源。 运用盈余资金。 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 多元化战略的风险： 来自原有经营产业的风险； 市场整体风险； 产业进入风险； 产业退出风险； 内部经营整合风险。 53.稳健战略收缩战略一般了解。54.退出障碍 固定资产的专用性程度 退出成本：退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束 55.发展战略可选择的途径： 1. 外部发展（并购） 2. 内部发展（新建） 3. 战略联盟 56.并购类型：（重点）57.并购的动机（重点）（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 并购: 当年 新建：8年后开始盈利，10-12达到成熟业务（2）获得协同效应。“1+12” （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 58.并购失败的原因：（重点）（1）决策不当的并购（2）并购后不能很好地进行企业整合（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险59.内部发展战略、企业战略联盟一般了解60.成本领先战略（重点中的重点）全面掌握：61.重点中的重点 全面掌握62.战略钟：克利夫鲍曼提出的“战略钟”：产品的价格作为横坐标，顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来。63. 目标市场，就是企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投其所好、为之服务的那个顾客群（这个顾客群有颇为相似的需要）。64. 市场细分是指将一个整体市场按照消费者的某种或某些特点分解或划分为不同的消费者群的过程。65. 价格策略（什么时候用什么定价方法！有例题）（1）产品差别定价法（2）新产品上市定价法 渗透定价法 是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的规模经济效益，使成本和价格得以不断降低。 撇脂定价法 将产品的价格定的较高，尽可能在产品寿命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快收回投资，并且取得相当的利润。然后随着时间的推移，在逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场。 全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略。 66.资本结构：资本结构是权益资本与债务资本的比例。67.资本结构的表达方式有： 资本结构的表达指标：68.股利分配策略有哪些策略69.股利分配策略有哪些策略（会用，什么情况下用什么样的股利政策）70.不同发展阶段适用不同的财务战略71.经营风险和财务风险的四种搭配方式：72.关于财务战略矩阵：要知道对应的对策是什么：73. 20世纪60年代中期，美国哈佛大学弗农教授在产品周期中的国际贸易著作中将产品生命周期分为三个阶段，即产品的创新阶段、成熟阶段、标准化阶段。74.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机 （1）寻求市场；规避贸易壁垒（直接投资发展中国家） （2）寻求效率；降低劳动力成本 直接投资发展中国家 （3）寻求资源；原材料（直接投资发展中国家） （4）寻求现成资产。发达国家（品牌、先进技术、管理经验）75.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势 与发达国家跨国公司外向投资相比，发展中国家跨国公司对外直接投资有三个方面的优势，这些优势主要体现在对发展中国家投资的层面上。76. 钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是“生产要素”、“需求条件”、“相关与支持性产业”、“企业战略、企业结构和同业竞争”。（重点）77. 企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排78.国际化战略类型79. 管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。80.管理层次和管理幅度的关系：在其他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次越少，组织效率越高。81. 八种横向分工结构的基本类型：必考！（含义、优缺点、适用范围）主要是单选多选，例题！第四章35.36页ppt82.横向分工结构的基本协调机制 协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制基本上有六种类型：配套对应关系要掌握！ 1.相互适应，自行调整（创新型企业、矩阵制结构） 2.直接指挥，直接控制（创业型组织结构） 3.工作过程标准化（职能制结构） 4.工作成果标准化（事业部制结构） 5.技艺（知识）标准化（专业型企业） 6.共同价值观（理想型企业）83.组织战略类型的开创性问题 1.防御型战略组织：主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场，来达到自己的稳定性 2.开拓型战略组织：开创性问题：寻求和开发产品与市场机会。3.分析型战略组织：寻求新产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。4.反应型战略组织：采取一种动荡不定的调整模式的组织形态，在战略类型中是下策。84. 英国当代最知名的管理大师查尔斯汉迪在1976年提出的分类：重点！会互相选择！ 1.权力（Power）导向型：通常存在于家族式企业和初创企业 2.角色（Role）导向型：此类文化最常见于一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业（如日本的株式会社）、国有企业等 3.任务（Task）导向型: 常见于新兴产业中的企业（特别是一些髙科技企业）、公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。 4.人员（People）导向型: 常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。85. 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件：（1）文化必须为企业创造价值（2）公司文化必须是企业所特有的（3）企业文化必须是很难被模仿的86：掌握战略稳定性与文化适应性之间的关系：87.战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。88.战略失效原因：（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。89.战略失效类型：（1）早期失效：（2）偶然失效：（3）晚期失效90.战略控制：战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。91.战略控制与预算控制之间的差异92. 衡量企业业绩的不同观点：（1）股东观 （2）利益相关者观93. 财务和非财务性的关键业绩指标 ：多项选择必考！94.具体掌握增量预算和零基预算！什么时候用什么预算更好？ 增量预算：新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 零基预算：是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。95. .财务衡量指标：96.平衡计分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。97.平衡计分卡衡量的四个角度: 98.统计分析报告含义：就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。专题报告的含义：是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。要知道什么是统计分析什么是专题报告！统计分析报告作用：在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明，其通常是先后有序、详略得当、联系紧密，做到统计资料与基本观点同意，结构形式与文章内容同意。专题报告作用：有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。99企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。100. 企业面对的风险种类（重点中的重点！考大题目）外部风险主要包括：政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等。内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。101.战略风险的概念：未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响。战略风险产生于外部环境和战略管理行为和战略成功必要条件。102.财务风险的概念：是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。. 全面风险管理的特征包括五个方面： 1.战略性 2.全员化 3.专业性 4.二重性 5.系统性104风险偏好：是企业希望承受的风险范围，回答公司希望承担什么风险和承担多少风险。 风险承受度：是指企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的