湖南九芝堂股份有限公司法人治理结构设计方案.ppt

新加坡华新世纪企业管理研究院2004年10月,法人治理结构设计方案摘要,目前九芝堂有一套较完整法人治理结构文件，但实际的运行并没有体现出公司法人治理的功能和意义，因此九芝堂董事会面临着职能的真正回归，这些职能主要体现为重大事件决策、人事任免权、监督考核权,没有严格实施文本的要求，比如对经理层的任命和监督,在法人治理结构中，董事会应处于核心地位,通常，企业兼并重组过程中，新投资方更习惯于关注短期的利润回报和经营业绩的增长对长期行为的审视往往有一定的时滞然而，对企业兼并重组而言，最大的挑战莫过于文化和制度方面的重新安排，在磨合期，这些方面往往表现出更多的不适和阵痛,董事会职能弱化,人员需合理,机构需健全,职能需归位,内部诊断的结果,董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案的分析框架,董事会,董事会制度与流程,董事会结构与功能,董事会人员构成,外部董事,内部董事,独立董事,组织结构,功能,制度,流程,委员会设置,任职条件,委员会职责,人事任免权,经营决策权,监督考核权,外部董事与董事会间的关系,内部人控制,任职条件,功能发挥,监督评价机制,人事任免制度,经营决策制度,监督考核制度,会议流程,业务流程,日常事务流程,为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的解决方案,九芝堂董事会,战略委员会,人力资源委员会,企业文化委员会,审计委员会,审计部,企业发展部,方案总体评价：既依照法规要求又有所突破，将提名、薪酬委员会合并成立人力资源委员会，统一行使对董事、经理层的人员遴选、薪酬研究和绩效考评。突出九芝堂的文化特色与品牌特色，成立专门的企业文化委员会，主要职责在于品牌建设、文化建设研究。审计委员会借鉴国际先进做法，加强审计的独立性、公正性和透明性。同时，九芝堂还可考虑设立科技委员会。在此方案基础上，如运作有效，将是对法人治理结构的有效探索，可作为标杆企业供其它公司借鉴。,科技委员会,大股东直接担任外部董事是造成董事会职能弱化的主要原因之一,向董事会汇报同时也向大股东汇报董事会意志在一定程度上成为大股东意志董事会依附于大股东，失去了集体决策和独立决策的实际功能其他董事特别是内部董事无法真正担负起自己的职责难以形成对其他董事特别是内部董事的有效激励董事长难以行使职权，带来工作程序上的紊乱大股东介入董事会造成实际上的所有权与经营权不分，法人治理的意义缺失,大股东担任外部董事,董事会虚设、职能弱化,职能不健全,机构不健全,即使董事会职能归位，并组建健全的机构，不解决股东兼任的问题，也难以在真正意义上发挥董事会的作用,理想状态下的所有权，决策权，经营权、监督权四权分立制衡的一个基本假设是，人员互相独立，各司其职，但实际往往很难做到,华新世纪的建议是分阶段有步骤地实行大股东与一般外部董事的分离,方案一大股东担任董事长，以切实强化董事会功能,方案二大股东派出资产代表作为外部董事进入董事会，加强董事会功能，并切实维护股东利益,华新世纪的倾向意见及步骤方案,采取方案二，大股东派出2名资产代表,更换董事，组建新董事会,继续由既定董事会托管,考察董事会绩效和尽职评价,满意,大股东担任董事长,需匹配的制度：-董事会对大股东的例行报告和重要事项汇报制度-董事绩效评价制度（激励制度）,需匹配的前提：-董事会能够作为法人治理结构的核心独立运转，并充分行使自己的职能,采取方案二的思考：-九芝堂股权变更需要企业的治理人员进一步加强融合以形成高效的团队-从目前董事会人员的组成及企业的历史绩效分析，具备组建一个成功董事会的基础-法人治理理论和实证分析支持这一方案,不满意,基于对内部董事的实证研究，华新世纪建议，九芝堂由总经理兼任董事，其它高管退出董事会,这项研究表明：总经理作为执行层的领头人，不进入决策圈子即董事会不是最好的选择；但进入决策层，并且与决策层的灵魂人物董事长重合也不是最佳安排；最好的方式是作为董事或副董事长参与决策，这样便于决策层与执行层之间的沟通与联系。,样本容量：295家上交所上市公司,考评指标：净资产收益率,实证研究：,华新世纪对九芝堂独立董事制度的建议,改善决策质量,加强内部监督,制定并实施规范化的独立董事选聘规则,结合董事绩效评价机制，建立透明的独立董事工作绩效评价制度,建立独立董事责任保险制度,增设独立董事一名，进一步提升独立董事的整体影响力,结合董事激励制度，优化独立董事激励机制，促进独立董事尽职,保障独立董事的知情权,发挥独立董事对各专业委员会工作的指导作用,重点职责在于维护股东利益,同时，可以参考国内独董制度的纲领性文件关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见的内容，进一步明确独立董事的责、权、利，以提升九芝堂独立董事的作用发挥,通过对以上方案的总结，华新世纪提出九芝堂的“一三四七”治理模式,九芝堂“一三四七”治理模式,一个中心,三个关键点,四项目标,七项基本措施,以完善董事会功能为中心,董事会结构构成,董事会功能构成,董事会成员构成,所有权归股东大会,决策权归董事会,监督权归监事会,执行权归经理层,完善组织结构,回归相关职能,调整外部董事,减少交叉任职,加强独董作用,理顺制度流程,改进考核激励,方案边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案,目录,法人治理结构主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层，其中完善董事会职能是法人治理结构的核心，基于九芝堂董事会的现状，华新世纪所提供的法人治理结构方案也主要围绕董事会而展开,股东大会：所有权,董事会：战略决策权,经理层：决策执行权,监事会：监督权,监督与被监督关系,股东权利股东大会规范关联交易控股股东的行为规范上市公司的独立性,董事的选聘程序董事的义务董事会的构成与职责董事会议事规则独立董事制度董事会专门委员会绩效评价与约束机制利益相关者信息披露,监事会的职责监事会的构成与议事规则,委托代理关系,信任托管关系,成功的董事会改造要历经有效管理、高效管理、科学管理、成功管理四个阶段,有效管理董事会：选择正确的人,由无到有：没有规范董事会的家族企业和股份制企业，建立规范的董事会。由虚到实：有了董事会却不能发挥作用的，让其真正开始发挥作用。由混到分：董事会和经理层责、权、利不清的，要真正将二者的作用、功能区分。由乱到治：以前董事会决策体系没有或不明确、不规范的，要使其决策体系规范化。,高效管理董事会：拥有充分的信息,理念趋同过程：董事会成员有相同或相近的价值观。信息对称过程：董事会成员拥有决策需要的管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。非正式沟通过程：为使正式决策过程更加高效，必须有与之补充对应的非正式沟通。议决组合过程：议而能决，讲究效率。,科学管理董事会：坚持高标准,战略监控：对战略制定和实施进行动态跟进，依据环境变化适时加以调整。财务监控：对财务状况进行分析研究。人员监控：对高层管理人员的素质进行判断，对其战略实施能力、改变公司经营状况的能力进行考核。风险控制：对可能来自各方面的风险进行充分估计，对出现的危机迅速做出反应。,成功管理董事会：努力到永远,战略管理改造：将董事会从操作型管理机构改造成战略型管理机构。资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。制度创新改造：针对原有制度带来的冲突和挑战进行改造。文化再造改造：塑造新的文化，为企业的基业长青而不断努力。,九芝堂董事会目前急需解决的问题,董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案的分析框架,董事会,董事会制度与流程,董事会结构与功能,董事会人员构成,外部董事,内部董事,独立董事,组织结构,功能,制度,流程,委员会设置,任职条件,委员会职责,人事任免权,经营决策权,监督考核权,考核方案,指标体系,外部董事与董事会间的关系,内部人控制,任职条件,功能发挥,监督评价机制,人事任免制度,经营决策制度,监督考核制度,会议流程,业务流程,日常事务流程,在对每个问题点的分析过程中，将采取如下思路,九芝堂现状,可能产生的问题,原因剖析,理论与标杆做法,可选择方案,推荐方案,依据环境变化修正方案,方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案,目录,世界公司治理运动发展的简要回顾,公司治理（corporategovernance)理论起源于西方市场经济发达的国家。20年代80年代以来公司治理问题引起了人们的广泛关注自九十年代以来,由于经济的日益全球化,公司的治理结构越来越受到世界各国的重视,形成了一个公司治理运动的浪潮英国是全球现代公司治理运动的发源地。英国八十年代由于不少著名公司如蓝箭、科拉罗尔、波莉-佩克相继倒闭，引发了英国对公司治理问题的讨论,由此而产生了一系列的委员会和有关公司治理的一些最佳准则。1991年，成立了世界上第一个关于公司治理的委员会-Cadbury委员会，并于1992年发表了公司治理的财务方面的报告,1995年关于董事会薪酬的Greenbury报告，以及1998年关于公司治理原则的Hampel报告，为现代公司治理机制奠定了初步的基础,公司治理实际演变过程中出现了几种模式,英美模式：（外部监控模式）,在上世纪八十年代，由于德、日经济的强盛，人们普遍认为：和以市场为基础的外部模式相比，以企业集团、银行和控股公司为治理主体的内部模式能更好地解决代理问题进入九十年代以来，随着经济和资本市场的全球化，以及信息产业的崛起，内部控制模式的弊端日益显露，以市场为导向的外部治理模式逐渐成为各国学习的样板。英美模式以股东利益为基础，以盈利为导向，重视资本市场的作用，似乎更能够适应经济的全球化和信息技术产业的发展。但安然事件暴露了美国公司治理模式中存在的严重问题，需要进一步改革,德日模式（内部监控模式）,东亚模式（家族监控模式）,三种治理模式的比较（一）,文化特征,三种治理模式的比较（二）,治理结构,市场治理机制,公司治理的发展演变过程表明，在公司治理结构图中，董事会处于核心地位,其他利益相关者如债权人，客户和供应商，政府，公众,外部市场如股票市场，借贷市场，经理人市场，劳动力市场，产品市场,董事会,股东(大股东和中小股东）,监事会,经营管理层,股份公司,内部治理,外部治理,作为法人治理结构核心的董事会的职能诞生有其必然性,分权与制衡,股权多元化,决策专业化,公平性,股权多元化的现实要求组建高效精简的代理团队,市场竞争对企业战略规划和管理专业化的要求,是中小股东和利益相关者的客观要求,分权制衡使权力的行使更有效率，也更为恰当,建立现代企业制度是我国经济体制转轨时期的一个热点问题，由此引发了理论界与企业界对法人治理结构问题的关注,党的十六届三中全会又提出：“公司要按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。”,1993年党的十四届三中全会正式提出：“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向”,党的十五大报告中明确指出：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体”,1999年党的十五届四中全会明确提出“公司法人治理结构是公司制的核心。”。,随着现代企业制度的逐步推进和国企改革的深化，我国法人治理实践也有了长足发展,由计划经济向市场经济转轨的过程中，对国企改制和提升国企整体效益的根本要求，使得所有权与经营权分离得以实现，在此基础上，建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征的现代企业制度并实行法人治理成为国企改革的第一步国有企业股份制改造和企业上市使得中国企业的股权结构趋向分散和多元企业兼并、重组、联合风起云涌，混合所有制成为企业发展的必然越来越多的民营企业通过建立现代企业制度完成从家族企业到现代企业的转变,上市公司是我国法人治理实践的主战场。作为股权多元化和管理现代化的企业的代表，具备完善的法人治理结构已成为上市公司进入资本市场的一项基本要求和市场评估的重要因素已占GDP的50%的产值是在具备法人治理结构的基础运行下产生的,法人治理相关规范性文件公司法上市公司章程指引上市公司治理准则上市公司股东大会规范意见（2000年修订）关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范上交所上市公司治理指引,法人治理结构的本质是解决所有权和经营权分离后的经营代理问题,国内学者对于法人治理结构的论述,吴敬琏：指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者形成一定的制衡关系。所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级管理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。,张维迎：狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利方面的制度安排；广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员间分配等这样一些问题。,李维安：公司治理是协调股东和其他相关利益者相互之间关系的一种制度，涉及指挥、控制、激励方面的活动内容。狭义的公司治理是指企业的所有权和管理权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容，即股东与董事会、董事会与经理之间的委托代理关系问题，广义上是指董事会和高级管理人员为了股东、职员、顾客、供应商以及提供间接融资的金融机构的利益而管理与控制公司的制度或方法。,费方域：公司治理的本质是一种关系合同，规范各利益相关者之间的关系；功能是在他们之间配置剩余控制权和分配剩余索取权；起因是所有权和实际控制权分离；其形式多种多样,国内学界的定义多达20多种，包括制度安排说，相互作用说、组织结构说、决策机制说等等,尽管在论述的视角上各有不同，但对以董事会为核心的治理结构的设计和权力的分配无疑达成了共识,公司治理是现代企业制度带来的问题，是企业所有权和实际控制权分离的结果公司治理主要是解决现代企业的权利分配问题公司治理分配上述权力的过程的实质是协调和平衡各有关利益主体的利益公司治理必须建立一个恰当的激励和约束机制,基本的结论,股东大会（最高权力机关）,董事会（战略决策机关）,执行机构（决策执行机构）,监事会（监督机关）,所有权,经营权,战略决策权,决策执行权,雇员,监督监察权,目前我国法人治理特别是董事会治理还存在诸多问题,南开大学公司治理研究中心对1307家上市公司2002年的治理情况进行了研究，并发布中国上市公司治理评价研究报告，指出中国公司治理存在着四大问题：一是董事会的战略决策功能弱化；二是经理层的激励约束机制不理想；三是信息披露的真实性、完整性有待改进。四是控股股东滥用关联交易，损害中小股东利益；,上市公司治理指数,监督、激励等制度建设滞后,国有股一股独大和所有者缺位,外部控制权市场尚不健全,过去行为模式和意识的惯性,原因分析,国内学者的最新研究报告指出了董事会治理存在的问题,本项的评价包括董事的权利与义务、董事会运行状态、董事会构成、董事薪酬和独立董事五个方面的内容。研究结果显示：中国上市公司董事会治理情况较差，激励也不足，其指数平均值只有43.4%。从整体情况看，中国上市公司至今尚未形成有效的董事会治理机制。即使做得较好的公司，也只是在某些方面不错。从统计数据分析，中国公司董事会治理的弱点不在组织形式上，而是在运作机制上有问题。具体说，董事的权利与义务的运作情况最差，董事长仍然包揽一切，实际情况是董事会尚未有效地发挥应有的决策作用，这是董事会治理上的最大不足。相对而言，董事会治理中独立董事状况偏好，指数已达到61%。60%以上的上市公司这项指标都达到标准4级。但独立董事独立性较差，参与战略决策不足，知情权难有保障虽然董事会人数都符合要求，但素质较低，其指数仅为22.43%，对此应给予足够重视。,南开大学报告研究结论,其他董事会研究的一些发现,董事会往往呈现出一种政治实体而非经济实体的特征董事会成员个人能力不足，缺乏专业知识与技能，难以很好的履行董事会的功能董事会缺乏参与战略管理、确保有效决策的信息和数据对董事的授权和激励不够，企业的业绩与董事之间缺少利益连带机制，董事不愿承担责任、也没有动力为企业做贡献,上市民营企业面临法人治理的要求,民营企业在国内的发展蓬勃兴盛，得到了政府的高度重视，上市民企的股权结构与国有股一股独大的国企上市公司类似，由此也存在着相类似的法人治理的问题和需求。比如,董事会职能的弱化，关键人控制等，外部法人治理关系中，对保护中小股东的利益，风险防范的呼声也日益成为热点话题,方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案组织结构设计方案董事会职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案,目录,九芝堂董事会目前尚未设各专业委员会，由此产生的利弊如下,可以有更多的时间集中在特定问题上；董事的专业知识和能力得以充分发挥；减轻董事会全体成员会议的负担；更便于做出决策，特别是哪些没有形成一致意见的决策；可以对一些敏感或机密性的问题以更有效的方式进行讨论。,董事会成员有较高的知情权；减少决策程序一旦决定的事项易于执行,董事投入更多的时间参加会议；由于准备不足出现议而不决的现象；决策的科学性难以保证；董事的专业作用难以发挥。,九芝堂董事会缺乏专业委员会设置的原因可分为内外两方面,外部原因：,内部原因：,专业委员会的设置起源于美国，鉴于两国的经济背景不同，我国对于专业委员会的认识起步较晚。目前，国内上市公司其专业委员会的作用并不明显，尚未引起广泛关注。在专业委员会的设置上，国内的法律法规还处于逐步完善之中。,九芝堂董事会的运作时间不长，对于法人治理结构的完善需要一个循序渐进的过程。公司董事会成员中有3名董事是执行董事，既参与决策，又负责对决策的执行，职能的重叠使得董事会的作用难相对弱化，因而没有设立专业委员会。公司股权结构、资产规模、董事会成员构成，也决定着委员会作用的有效发挥。,从国际上看，董事会下设各专业委员会有着较为曲折的发展进程,1940年前后，美国公众对会计师不能发现某些公司虚列存货和高估资产，以及核查程序未尽到会计师应有的责任等问题表示高度关注，并对会计师的独立性及专业能力产生怀疑。由此美国证券管理委员会开始思考是否设立由独立董事所组成的审计委员会，以增强会计师的独立性。,直到1974年，证券交易委员会才对设立审计委员会采取实质性措施，它要求上市公司在其招股说明书中说明董事会是否设立审计委员会。,1978年，更明确的指出，所有上市公司必须在其招股说明书中说明董事会中是否设有常任审计委员会、提命委员会和薪酬委员会。,同样在1978年，纽约证券交易所强制要求所有在该所上市的公司必须设立全部由独立董事组成的审计委员会；纳斯达克要求公司必须设立由大多数独立董事组成的审计委员会；美国证券交易所也要求上市公司应设立审计委员会。,1987年，美国的“不实财务报告委员会”作出明确规定，确定审计委员会的组织与章程、工作职责、与其它各方的协调关系等制度。,1997年，美国投资者研究中心对420家上市公司进行调查，结果100的董事会拥有审计委员会，99.5的董事会拥有薪酬委员会，86.9的董事会拥有提名委员会。,我国在2002年也对董事会是否分设各专业委员作了较为明确的规定,上市公司治理准则第五十二条规定：上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并提任召集人，审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士。,战略委员会职责,对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。,审计委员会职责,提议聘请或更换外部机构；监督公司的内部审计制度及实施；负责内部审计与外部审计间的沟通；审核公司的财务信息及其披露；审查公司的内控制度。,提名委员会职责,研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议；广泛搜寻合格的董事和经理人选；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议。,薪酬与考核委员会职能,研究董事与经理人员的考核标准和程序并提出建议；研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。,接下来再以辉瑞公司为例，借鉴标杆企业的董事会及专员委员会方面的设置情况,辉瑞公司行业地位及公司治理表现,2002年，辉瑞公司在世界医药公司中排名第三，其销售额、净利润、销售利润率、总资产利润率，分别是全球医药十强平均数的131%、199%、156、161。,2002年3月，辉瑞公司被评为美国“董事会杰出奖”；2002年9月，公司治理成员将辉瑞评为“全美最好的5家董事会之一”；2003年，美国投资者杂志授予辉瑞公司“公司治理最佳奖”。,公司历经时代的洗礼，股东已经换了，员工已经换了，产品也不知换过多少代和多少类了，组织的创建者和伟大的领导者们早已不在了。以公司名称为代表的一个文化性的符号体系，以董事会为核心的一套制度、管理和运作体系，这应是所有伟大公司的所共有的特性，是公司不变的本我。,辉瑞公司董事会的组成、结构与作用,3、除非特殊情况，公司一贯的政策是董事长和CEO由一人兼任，董事会通过聘用独立董事来监督经理层,辉瑞公司董事会的组成、结构、与作用,2、董事会要制定董事长兼CEO、其它高级管理职位的候补人选计划，董事长每年要向董事会提供对经理层成员的评估材料,7、薪酬委员会负责为董事长及经理层制定年度和长期业绩目标，但要得到独立董事执行会议的批准,4、董事会成员大部分应为独立董事，2003年，公司16名董事中有13名独立董事,6、为贯彻重大决策由全体董事决定的方针，公司为董事制定了一整套完整的上岗培训和继续教育计划,8、董事长兼CEO负责与公司的各利益相关者，包括股东、客户、联营公司、所在社区、供应商、政府机构等进行沟通,1、除某些事项决策权继续保留在股东大会外，董事会是公司各项事务的最终决策机构,5、公司目前的专门委员会包括：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会和科学技术委员会。其中审计委员会、薪酬委员会、提名委员会全部由独立董事构成，委员会成员实行定期轮换制度,辉瑞公司董事会的会议制度,辉瑞公司董事会下各专业委员会的构成与作用,辉瑞公司董事会各专业委员会职能,提名委员会：由6人组成。负责考虑董事会的适当规模、运作程序和要求，并就这些问题向董事会提出建议。可自行决定寻求合适的董事，在需要和适当时候，有权咨询外部顾问。,薪酬委员会：由4人组成。负责考虑为公司经理层成员制定年度和长期经营目标业绩。可自行决定聘用外部薪酬顾问。,审计委员会：,由5人组成，每年至少召开6次会议。负责监督公司财务报表和内部控制的真实性与完整性，公司遵守法律法规的情况，独立审计人的资格和独立性，内部审计和外部审计工作的业绩。,基于理认与实证的分析，华新世纪认为九芝堂董事会应设立相应的委员会，在此基础上，继续探讨如何设立各专业委员会。首先，需要明确美国与中国公司董事会委员会的各自特点,美国公司董事会各委员会,中国公司董事会各委员会,战略委员会,提名委员会,薪酬委员会,审计委员会,没有特别要求，其原因在于美国市场经济高度发达，董事会经历较长时间运作，基本建立了各自的决策机制，部分战略决策职能由执行委员会、治理委员会承担。,基于一股独大、国有资产所有者缺位、内部人控制、决策机制不完善等问题，一般要求设立战略委员会。,帮助董事会挑选董事人选，推荐专门委员会成员、主席人选；检查董事的薪酬和福利。,研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议；广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议。,向董事会推荐经理层人选，制定经理层的年度和长期发展目标，并依据业绩进行考核。,研究董事与经理人员考核的标准，进行考核并提出建议；研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。,选聘独立审计人；决定独立审计人的薪酬，检查独立审计人的工作。,与美国上市公司审计委员会的职责要求相近。,通过中美上市公司董事会委员会职能的对比分析，可推断出在九芝堂在各专业委员会的设置上可借鉴如下思路,1、依据我国上市公司治理准则的要求，九芝堂董事会在设置各专业委员会时，可以不拘泥于战略、提名、薪酬与考核、审计四个委员会，可以在此基础上依据自身情况进行增减，在名称上可也以调整。2、通过中美上市公司董事会下各专业委员会的对比分析可以看出，对于提名委员会和薪酬委员会的职能要求是不同的，结合我国的实际情况，完全有可能将这两个委员会的职能进行合并。3、在美国，上市公司董事会设置审计委员会具有强制性要求，主要是为了保证审计的独立性和信息的公正透明。九芝堂在设置审计委员会时，应借鉴美国上市公司的经验。4、九芝堂在考虑各专门委员会的设置及其职能时，除了符合相关法规要求外，还要结合自己的自身特点。华新世纪建议九芝堂董事会应在文化、品牌和制度创新三方面承担更多职责。,基于以上分析，华新世纪为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供解决方案,方案一：扎实稳健型方案,九芝堂董事会,战略委员会,提名委员会,薪酬委员会,审计委员会,审计部,企业发展部,方案总体评价：借鉴美国上市公司经验，符合上市公司规定，向完善九芝堂董事会组织结构的方向迈出关键一步，各委员会职能设置依照上市公司治理准则的要求设定，能够对完善董事会职能起到积极作用。不足之处在于缺乏创新性，针对性不强，九芝堂的企业特色与文化特色没有很好的体现。,为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的又一解决方案,方案二：推陈出新型方案,九芝堂董事会,战略委员会,人力资源委员会,企业文化委员会,审计委员会,审计部,企业发展部,方案总体评价：既依照法规要求又有所突破，将提名、薪酬委员会合并成立人力资源委员会，统一行使对董事、经理层的人员遴选、薪酬研究和绩效考评。突出九芝堂的文化特色与品牌特色，成立专门的企业文化委员会，主要职责在于品牌建设、文化建设研究。审计委员会借鉴国际先进做法，加强审计的独立性、公正性和透明性。同时，九芝堂还可考虑设立科技委员会。在此方案基础上，如运作有效，将是对法人治理结构的有效探索，可作为标杆企业供其它公司借鉴。,科技委员会,华新世纪建议采用第二种方案，并在第二种方案可操作的假设基础上，对各委员会人员设置和职能设置进行设计,各委员会人员设置情况,战略委员会由3到5名成员组成，委员会成员由人力资源委员会提名，由董事会选举产生，其成员应包括董事长、至少一名独立董事、如有执行董事时当包括至少一名执行董事。委员会主任由董事长担任。,审计委员会由3至5名成员组成，委员会成员由人力资源委员会提名，由董事会选举产生，全体独立董事应加入审计委员会，其中至少有一名独立董事是会计专业人士，委员会主任由独立董事担任。,人力资源委员会由3至5名成员组成，委员会成员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事三分之一以上提名，由董事会选举产生，且独立董事应占多数。,企业文化委员会,由3到5名成员组成，委员会成员由人力资源委员会提名，由董事会选举产生，其成员应包括董事长、如有执行董事时当包括至少一名执行董事。,九芝堂董事会下战略委员会职能设计方案,战略委员会的主要职责权限：,1、组织审查、研讨公司的战略发展方向，审议公司的战略发展规划，适时提出战略调整计划。2、审议公司的中长期发展战略和目标，监控战略的执行。3、制定公司的战略评价标准、战略评价程序和评价周期。4、确保公司收集材料和提供战略信息资料的连续性、完整性。5、对公司章程规定必须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议。6、对公司章程规定必须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议。7、向总经理提出项目投资管理的建议，并提交董事会讨论。8、审查总经理提交的项目进度报告。9、审查已完成投资的项目评价报告。10、委员会的年度自我评价。11、董事会授权的其它事项。,九芝堂董事会下审计委员会职能设计方案,审计委员会的主要职责权限：,1、提议选择、继续聘任或更换外部审计机构。2、确定支付给外部审计机构的费用，确定由外部审计机构提供服务的项目，并向董事会提出建议。3、对拟与外部审计机构签订的非审计服务协议，制定相关的政策和程序。4、审查外部审计机构提供的关于独立审计内部质量控制程序和其他重大问题的报告。5、每年至少一次评估外部审计机构的独立性。6、与外部机构共同检查以下事项：外部审计的范围和结果、外部审计机构在审计过程中遇到的问题与困难，以及经理层人员所做出的反应。7、监督公司内部审计制度及其实施，包括内部审计部门当前和未来的工作计划，将外部审计机构提出的建议付诸实施的具体程序，以及内部审计部门提供的报告中涉及的重大问题。8、与外部审计机构、内部审计部门和经理层人员共同检查公司内部控制系统的适当性和有效性。9、审核公司的财务信息及其年披露。10、对公司的重大关联交易进行审计。11、委员会的年度自我评价。12、公司董事会授权的其它事宜。,九芝堂董事会下人力资源委员会职能设计方案,人力资源委员会的职能主要基于四个方面：人员选募、薪酬建议、绩效评价、制度研究。具体职责如下：,1、寻找、确认并向董事会建议符合要求的董事及总经理人选。2、审查确定董事会各委员会成员及经理层候选人资格，并向董事会推荐符合资格要求的候选人。3、对外派董事提出合适人选，并向董事会提出建议。4、检查董事与经理层的薪酬激励的合理性，制定对董事与经理层的薪酬激励方案，并向董事会提出建议。5、研究董事与经理层人员的绩效评价标准，设定考核指标与考核方案并向董事会提出建议。6、研究战略性的人力资源规划，并向董事会提出建议7、研究国内外对于公司的有关法律法规，借鉴国内外先进企业的优秀做法，对九芝堂的公司治理制度进行创新，定期或不定期的对公司各项治理规定进行修订。8、委员会的年度自我评价。9、董事会授权的其它事项。,九芝堂董事会下企业文化委员会职能设计方案,企业文化委员会的主要职责权限：,1、对公司的品牌建设与品牌推广进行研讨，并提出建议交董事会讨论。2、对公司的文化进行深度挖掘、提炼与弘扬，并向董事会提出建议。3、负责公司文化的物质化、行为化、制度化建设，并向董事会提出建议。4、对公司企业文化的传播提出指导性意见。5、定期对公司的企业文化建设进行评估。6、委员会的年度自我评价。7、董事会授权的其它事项。,方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案组织结构设计方案董事会职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案九芝堂董事会对经理层绩效考核方案,目录,九芝堂目前已拥有了一套较为完备的公司治理相关文件,文件的内容文件的评价,尽管需要进一步完善，九芝堂现行的与法人治理机制相关的整套文本已基本涵盖法人治理的要求，其内容可以指导九芝堂实现标准的公司治理模式,公司章程董事会工作条例独立董事议事规则股东大会工作条例（需完善）,股东大会、董事会的职责董事会议事规则人员的组成、任职资格工作制度经理层的职责,激励和评价机制日常工作制度工作流程专业委员会的设置（需建立）,但实际的运行并没有体现出公司法人治理的功能和意义,没有严格实施文本的要求，比如对经理层的任命和监督,在法人治理结构中，董事会应处于核心地位,通常，企业兼并重组过程中，新投资方更习惯于关注短期的利润回报和经营业绩的增长对长期行为的审视往往有一定的时滞然而，对企业兼并重组而言，最大的挑战莫过于文化和制度方面的重新安排，在磨合期，这些方面往往表现出更多的不适和阵痛,董事会职能弱化,人员需合理,机构需健全,职能需归位,内部诊断的结果,这些问题的存在使公司治理的质量和效率大打折扣，并可能影响未来的经营效益,董事会弱化,权力集中关键人控制,战略视野狭窄战略决策偏失执行缺少监控和调整道德风险,企业经营风险加大,对2000年11月20日为基点的沪深两市共42家“ST”公司的调查结果显示，这些发生财务危机的上市公司的法人治理结构无一例外地出现了严重问题,资料来源：治理内核与综合业绩相关性研究,从目前九芝堂的发展阶段看必须强化董事会功能,作为九芝堂核心竞争力的强势品牌与文化必须在新的历史发展阶段得到重塑与提升,九芝堂不是一个刚刚开始成长的民营企业，而是一个民营化的现代企业，需要以现代企业制度来支撑可持续发展,九芝堂的企业规模庞大，业务涉及中药、生物制药、医药流通，未来更面临全国化、国际化的重大战略发展目标，迫切需要加强经营队伍建设，这一任务需要有一个功能健全的董事会来承担,强化董事会在九芝堂企业治理的核心作用,为增强竞争力，把握发展机遇而可能发生的新的联合，重组，并购等资本运作，要求企业必须具有良好的法人治理结构和功能,企业的经营规模扩大，内控的危机和相关利益人信息披露的要求俱增，而健全的董事会将有助于加强监控，实现信息的透明，平衡各方的利益,重建一个功能健全，运转高效，代表股东利益的董事会是改良九芝堂内部法人治理状况的基础,使董事会真正担负起资产代表的职责，充分维护股东的利益提高战略决策的科学性实现分权与制衡，堵住权力运用的制度漏洞激励与促进经营层绩效的增长，切实担负起保值增值的资产经营责任,法人治理绩效,作为治理结构的核心，健全的董事会为改良企业法人治理状况奠定基础,重建一个功能健全、运转高效的董事会是九芝堂外部法人治理的需要,潜在的投资方和合作伙伴,重视中小股东的评价和要求,金融机构,供应商,客户,监管机构,社区和政府,McKinsey发表了一份投资者意向报告(InvestorOpinionSurvey)，其主题是股东怎样评价和衡量一个公司的治理结构的价值。这项调查是McKinsey与世界银行及机构投资者协会合作进行的。参与此项问卷的有200家大型机构投资者,共管理3.25万亿美元的资产，该项问卷调查的结果表明，3/4的投资者认为在他们选择投资对象时，公司的治理结构，特别是董事会的结构和绩效与该公司财务绩效和指标至少一样重要。80%多的投资者认为对于治理结构好的企业，他们愿意出更高价钱，溢价水平达到了20%以上。,九芝堂从“弱董事会”到“成功董事会”需要把握的关键因素,九芝堂董事会在以前的运行中缺乏积累、比较薄弱的环节,呈上启下,专业性,透明化,监督、尽职评价与激励,独立性,董事会成员是战略专家、行业专家，并达成结构互补与协调，以专业的知识和能力为企业健康快速发展保驾引航,成功董事会,向上维护股东利益，向下适度下放企业经营的责、权、利并对经营委托负责是董事会的根本使命,董事会依照内部治理标准独立履行职责，以独立促进客观、公正与全面,充分实现董事行为的可控，可评价，解决董事会运行的动力和目标问题,保证董事会正确决策所需的完整而真实的信息,九芝堂董事会职能建设面临的不是职能新设而是职能回归,董事会职权：（一）负责召集股东大会，并向大会报告工作（二）执行股东大会的决议（三）决定公司的经营计划和投资方案（四）制定公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。等16项,从职能组合来看，已能够充分体现董事会在法人治理结构中的功能和作用,符合公司法和上市公司治理准则的规定和要求,法定职责-需要重申并在实际运作中体现和确认,并符合九芝堂自身的情况,华新世纪认为九芝堂既定的董事会职能不需废止，可以继续沿用,关键是要对九芝堂董事会应具备的具体职能和职责达成共识,执行监督、保障权,战略决策权,人事任免权,审议和批准管理层的战略规划和业务计划重大投资和资产运作（拟定、提出方案）年度经营计划，财务预决算（第3、4、5、6、7、8项）,指导内部审计，加强审计监督防范、纠正所有侵害股东权益的行为，维护股东利益就战略执行和企业经营情况听取经理层汇报，进行质询，提出意见采取必要错失，保证信息披露顺畅审核关联交易制度建设（第1、2、9、11、12、13、14、15项）,聘任总经理经理层绩效评估制定经理层激励方案（第10项）,职能类别,职能项,九芝堂现有的16项职权归于其中，企业可以根据实际需求，对各职权项里具体事项进行调整、丰富、细化,董事会职能可以分为三类,董事会职能和职责归位时要充分理解企业的实际状况和需求,有必要加强董事会对股东大会以及大股东汇报的机制,有必要促进董事会成员从经营管理者向资产代表者，战略决策者，评估者，专家顾问的角色转换,充分发挥经理层的自主性，保障总经理负责制为内涵的经营自主权,增强监事会的功能,从企业股权变更的特定背景考虑,从董事会成员的工作背景考虑-,从企业目前的发展阶段和未来发展方向考虑,加强团队建设，充分的融合增进沟通与信任,有必要加强对董事会成员绩效评价,有必要加强对董事会成员的激励和约束,不断提升董事会整体的决策能力和专业水平,必须相关的制度和流程保障,培养满足未来发展需要的专业知识和战略眼光,有必要加强信息的沟通,九芝堂董事会实现职能归位需在观念、制度、责任三方面达到平衡,高效运转,观念,制度,责任,各法人治理机关权限明晰，各司其职，保持相对的独立，并对自己的绩效负责,职能发挥需要通过制度建设来促进和保障（在流程、制度部分论述）,法人治理结构的各个层面必须对董事会的功能发挥形成共同的理解、认知及心态,方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案外部董事内部董事独立董事九芝堂董事会会议制度与流程设计方案,目录,九芝堂股权变更及目前的治理结构关系,长沙九芝堂（集团）有限公司,董事的区分,外部董事相对于内部董事而言，指那些本人目前不是公司雇员的董事，又称非执行董事内部董事指那些既是公司的雇员，如担任公司的高级管理职务，同时又担任公司董事的董事，又称执行董事独立董事指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事（引自关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见）,说明：外部董事或非执行董事并不都是独立的，只有那些满足上述独立董事条件的外部或非执行董事才属于独立董事。非独立的外部董事或非执行董事称为关联外部董事这些董事虽然不是公司的雇员，但与公司存在着这样或那样不符合独立性的关系,大股东直接担任外部董事是造成董事会职能弱化的主要原因之一,向董事会汇报同时也向大股东汇报董事会意志在一定程度上成为大股东意志董事会依附于大股东，失去了集体决策和独立决策的实际功能其他董事特别是内部董事无法真正担负起自己的职责难以形成对其他董事特别是内部董事的有效激励董事长难以行使职权，带来工作程序上的紊乱大股东介入董事会造成实际上的所有权与经营权不分，法人治理的意义缺失,大股东担任外部董事,董事会虚设、职能弱化,职能不健全,机构不健全,即使董事会职能归位，并组建健全的机构，不解决股东兼任的问题，也难以在真正意义上发挥董事会的作用,理想状态下的所有权，决策权，经营权、监督权四权分立制衡的一个基本假设是，人员互相独立，各司其职，但实际往往很难做到,在法人法理结构中，有两种模式可能引发的关键人控制，华新世纪分析认为九芝堂的情况属于控股股东模式,九芝堂的情况属于控股股东模式,责任上移，经营的成败系于控股股东一人,权利过于集中，易产生道德风险,决策与执行一体，决策的客观性和准确性得不到保障,是“一股独大”民营企业典型的治理和管理模式，有悖于民营企业建立现代企业制度的发展方向,上市公司实证研究证明内部人控制与企业绩效呈负相关关系,西方理论对所有者与经营者关系的描述,股东关心的是源源不断的未来现金流的价值。相反，经理阶层主要关注任职期间的现金流，而不注重公司未来的发展。例如研究和开发费用在会计指标上表现为企业经营成果的减项，因而在短期内一般会减少经理阶层的报酬，对于即将离任的经理人员非但不能获得收益反而要负担投资费用。当资本市场需要花较长的时间来证明新的投资项目的真正价值时，时期偏好问题会显得尤为突出。产品发展周期长的产业更易受这种时期偏好问题的影响,股东利益最大化与经营者利益最大化之间存在着天然的不对称,对九芝堂的启示是，必须找到协调两种利益的最佳途径以减少和避免可能的利益不对称，比如在对经理层绩效考评和激励机制中进行引导，以及通过健全的法人治理结构进行分权和制衡,物质利益,相对于股东而，经理有着更大的规避风险偏好。反映在投融资决策上，倾向于相对安全的投资计划，例如，经理阶层可能不会去开发具有潜力的新的产品、技术和市场，而选择发展和利用现有的产品、技术和市场。尽管这种保守战略造就不了大的赢家，但却能减少企业和管理者失败的可能性。放弃具有潜在赢利能力的项目，减少了股东的预期财富而增加了经理阶层的预期财富。,期限偏好,风险偏好,经理人员在追求个人货币与非货币收益最大化的过程中所采取的行动与股东的目标发生冲突,从外部治理的角度，对大股东行为的监控将加强,出于保护中小股东利益以及相关利益人利益，防止恶意关联交易的考虑，上市公司治理准则明确：控股股东与上市公司应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务,尽管这里的控股股东指的是控股母公司，但个人股东实际上也被寄予了同样的要求，无疑将增加企业被监管的程度,南开大学2004年中国上市公司治理评价研究报告显示：控股股东滥用“关联交易”损害中小股东利益，是当前中国上市公司治理面临的重要问题。,华新世纪的建议是分阶段有步骤地实行大股东与一般外部董事的分离,方案一大股东担任董事长，以切实强化董事会功能,方案二大股东派出资产代表作为外部董事进入董事会，加强董事会功能，并切实维护股东利益,华新世纪的倾向意见及步骤方案,采取方案二，大股东派出2名资产代表,更换董事，组建新董事会,继续由既定董事会托管,考察董事会绩效和尽职评价,满意,大股东担任董事长,需匹配的制度：-董事会对大股东的例行报告和重要事项汇报制度-董事绩效评价制度（激励制度）,需匹配的前提：-董事会能够作为法人治理结构的核心独立运转，并充分行