和君创业培训课件全面预算管理与内部控制

和君创业培训课件-全面预算管理与内部控制全面预算管理与内部控制 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD2 徐朝华简介 职位: 和君创业咨询集团 合伙人 副总裁 专注领域 个人简介与咨询经历 项目经验节选? 国际注册管理咨询师? 山西煤炭进出口集团战略与集团管控? 战略定位与竞争战略? 管理咨询专家500人之一? 沁和集团组织管控与人力资源管理? 集团化企业组织管控 索坤集团战略规划与集团管控运营? 专职从事管理咨询业务, 人力资源与组织发展为国内多家企业提供过战略 中图集团战略规划与组织管控 咨询,包括战略定位设计、战 仁和集团运营、组织、人力资源管理 略规划、竞争战略;集团化 蓝天集团组织管控与运营帮办企业组织管控与人力资源管教育/培训 理体系设计、集团化企业重 三辰集团战略规划与集团管控管控? 上海外贸大学法学院 组整合、系统运营控制等咨 江苏华强集团组织管控与运营管理 询服务? 清华大学法学院? 某民营企业集团战略规划与资产重组? 河北经贸大学法学院? 某国有企业业务重组整合与集团管控? 某上市公司并购重组与集团运营管控 机密 和君创业? 年底将至,又到了盘点一年的经营成果,制定下一年经营计划和预算的时候。? 企业没有建立计划和预算的经营理念,就如同没有决定目标的航船-在茫然中徘徊。? 透过战略规划分析,年度经营计划,并通过预算,使经营策略与年度目标衔接,使部门行动计划与经营战略相配合,以建构一套系统化经营管理模式。 不是给一付“鱼杆”,而是一起探讨“钓鱼”的方法。 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD目 录 0. 引子-GE对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD5 GE 如何有效地将战略落实为行动?GE12个业务集团,四大战略:全球化,服务,六西格码和数字化 消费者金融 商务融资 消费与工业产品 高新材料集团 能源集团 医疗健康集团 基础设施集团 设备服务 NBC 金融国际服务保险集团 交通运输 亚洲集团 机密 和君创业.6 GE的业绩连续十几年高速增长? 在全球100多个国家有几十种业务,30万名员工,连续20年高速增长。 销售收入 净利润 世人的困惑? 1600 160 150 141.1 销售收入 136.8 1400 140 130 净利润 1200 单位:亿美元 112 120 100 1000 89 100 79 800 70 80 600 60 400 660 720 820 920 1070 1270 1410 1317 1342 200 40 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 机密 和君创业 7 仅有韦尔奇伟大的 “思维 ” 显然无济于事?GE 精心构造了以一年为一个循环 , 以一季度为一个小单元的 “业务管理系统 ”( GE Operating System )。 “第三梯队 ” 三年规划 次年计划预算 “三讲 ”阶段 D 阶段 C 阶段二阶段一组织 ./ 招聘 / 诚信 SII/CII战略接班人 (每季度 营运计划 一次 ) 二月 六月 八月 十月 十二月 四月 一月 三月 五月 七月 九月 十一月 高级经理公司执行 公司管人大会 CEC CEC 委员会 理人员CEC Boca CEC 会议 COM “政治局会议 ”“全国人大 ”机密 和君创业 8 GE 的基本管理机制和管理工具 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结组建强有构 力的事业1责 / 权 / 利下放 部领导班Session C 子 2优秀的领头人 人才激励和发展计划 考核 、 检3明确致胜战略 Session I Session II GE 管理 查 、 传帮计划 、 衡量工具 战略规划 和监控机制 带 、 在改4严格业务检查 Workout & 进和创新6 sigma 中提高 制定一个 5落实人才发展 群众化的创新变革和质致胜的事量活动 业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 机密 和君创业 9 GE 管理方法的过程及应用每月衡量? 每周里程碑承诺 衡量?Session I : 3 年 差异分析 发展战略规划? 战略调整?Session II : 下一年的计划 、 业计划 控制? 资源调配 绩目标及预算?Operation Plan :Workout 各事业部预算及考评 运营计划6 Sigma?Session C : 对人员进行奖惩 、安排职业发展和职位调整 机密 和君创业 10 战略的实施 - 年度计划和预算的制定? 预算的准备需要 3 个月左右 , 包括滚动调整三年规划? 全员预算 , 使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩 。? 计算方法 : 利润成本毛利人均人数具体预算? 每个人经营目标的制定 :? 高于平均水平? 高于竞争对手? 高于自己去年能力水平? 自上而下 , 由下而上 , 不断深入和完善? 与商务战略相一致并与行动计划挂钩? 定期检查 , 及时解决问题 机密 和君创业 11 考核 、 检查 、 传帮带 、 在改进和创新中提高? 业务检查和总结制度每个部门都有一个每周更新行动计划 , 明确里程碑 , 责任人和完成日期 。? 部门每周例会(通常是电话会议 ) 检查行动计划的执行情况 。 高层领导可能会参加 。? 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况 。 高层领导班子都会参加 。? 会上应该有非常尖锐的讨论 。? 作用? 高层领导可以直接了解一线情况 。? 老总通过问问题来培训人 、 传授方法和高层领导的经验 。? 及时总结 , 迅速提高管理水平 。? 方法? 群策群力 Workout? 人才发展 Session C? 质量运动 6-Sigma 机密 和君创业 目 录 0. 引子 -GE 对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 13 企业经营的环境 、 困境和原因 企业的困境 环境已发生巨大变化 产生困境主要原因 企业从满足客户需消费者理性 要 , 向与竞争对手争 战略目标不明 夺客户转变? 部门分割管理 顾客 市场成熟度? 组织系统失效? 感觉 、 经验和悟产业整合 性管理 竞争对手 公司 全球竞争? 依靠权威分配目 销售重心降低 标任务? 争夺客户剧烈 资源竞争? 成本费用趋高 注重结果 、 事后 利润空间锐减 找差错 技术升级? 依赖现金流量 机密 和君创业 14 传统计划与预算管理的不足? 缺乏依据 , 单纯依靠历史数据和主观判断? 预算脱节 , 战略 、 计划与预算的相互独立? 目标离散 , 部门目标自成体系 , 各自为政? 计划粗放 , 目标好高务远 , 措施不切实际? 考核脱钩 , 目标计划脱节 , 指标难以量化? 我心太软 , 能说会道 , 会叫的孩子有奶喝? 迎头痛击 , 下级宽打窄用 , 上级同比削减 ? 期末狂欢 , 为下期戴高帽 , 期末花光耗尽 机密 和君创业 目 录 0. 引子 -GE 对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 16 预测和预算? 环境的不确定性? 不连续? 不可控? 预测 - 对未来不确定性因素变量及结果不确定性的主观判断 。? 经营计划 - 是根据预测结果提出的对策方案 , 是公司生产 、 经营 、 管理的基本目标和导向依据 。预算 - 经营计划的组成部分 , 通过完整的财务数据系统 , 具体描述业务计划内容 , 并落实相关责任目标 ; - 预算管理以经营计划为基础 , 以责任会计制和经济责任制为基本管理工具 , 实施目标化和责任化管理 ; - 计划和预算编制结果是指导年度经营 、 财务评价和绩效考核的依据 。 机密 和君创业 17 预算的种类? 战略规划 - 战略规划是最具前瞻性的预算 , 它设置了公司的愿景 , 使命和长远目标 。? 长期计划 - 由战略规划而产生的长期计划 , 是三年至五年预测的经营计划和财务报告 。? 年度全面预算 - 对企业的所有部门活动进行归纳 - 销售 采购 生产 研发 财务 是一个阶段性的商业计划 , 它包括详细的运营进度安排和相应的财务报表 。? 运营预算? 财务预算 机密 和君创业 18 全面预算管理的概念? 全面预算管理是一种管理模式 , 一种系统化的管理思想全面预算是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定时期的经营思想 、 经营目标 、 经营决策的数据和货币表达方式的陈述 。 是企业经营 、 管理的基本目标和导向依据 。 是一种与市场相衔接 , 与企业内部管理 、 内部组织和运行机制相衔接的管理机制 。? 全面预算管理打破传统职能管理的界线 , 将企业视为一个整体 , 在战略目标的指导下 , 强化企业内部综合协调管理 ;让所有单位 、 职能部门的目标与企业的整体目标趋同 , 提高企业整体的运营效率 。 机密 和君创业 19 全面预算管理的优点? 整合性 - 预算制订了各单位 、 部门的目标 , 各单位的目标和功能紧密配合衔接 。? 效率性 - 制订预算的过程中 , 各单位 、 部门的负责人对本单位的经营管理状况预先分析与评估 , 对一些不确定的重大问题 ,拟定了方案 , 资源的取得也预先做了准备 , 提升了日后经营管理的效率 。? 控制性 - 预算作为检验经营业绩和定期述职的基准 。? 沟通性 - 全面预算 , 涉及公司的各个组成部分 , “横向到边 , 纵向到底 ”; 制订的预算的过程中 , 增进各单位 、 部门间的沟通和配合 。 机密 和君创业 20 全面预算管理的作用? 一个明确的预期 , 对业绩进行判断系统框架? 实现目标的路线图 , 强调经营管理的前瞻性? 用公司总目标来整合各个部门和单位的目标? 通过计划和预算 , 实现资源优化配置和整合? 管理人员能准确 、 及时地了解公司运营情况? 预算能够用数据 , 来客观地对员工进行考评? 处于可控制状态 , 使公司放权制度得以实现? 通过预算创造企业机制 , 淡化个人英雄主义 机密 和君创业 21 战略 、 计划与预算关系 销售计划 销售预算 市场需求 采购计划 成本预算 竞争状态 研发计划 费用预算 企业 管理能力 生产计划 资本支出预算 经营 战略 费用计划 目标任务 方针 现金流量预算 回款计划 发展 资产负债表 销售能力 促销计划 损益表 规划 研发能力 人力规划 现金流量表 投资计划 生产能力 经营计划 财务预算 战略规划 目标方针 机密 和君创业 目 录 0. 引子 -GE 对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 23 全面预算管理的组织体系 示例 : 机构名称 组成人员 主要职能 确定公司经营目标 审批各部门 / 单位经营董事会 决策层 计划和预算 (总经理办公会 ) 财务部牵头 , 分析经营环境 、 市场状况 、 生产经营条件 ; 组成人员为 ; 组织计划编制 、 执行 ; 企业管理部 、 工程管理部 、分析 、 协调 、 跟踪 、 考职能机构 企业发展部 、 市场部等部门核及调整计划预算执行的人员组成 。 情况 。 在经营和管理中落实计计划和预算的各职能部门 、 各子公司和分 划和预算指标 ; 执行单位 公司 提供各种实绩的反馈 机密 和君创业 24 编制全面预算的时间和进度安排? 应于计划年度开始前完成编制 , 按日程表控制编制的进度 。 示例 :十月 十一月十二月 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 制订年度战略计划 分解为各公司部门的年度目标 各公司 、 单位和部门制订预算草案 预算草案的汇总与整理 初审和调整 审议草案形成预算提案 审议提案形成方案及时下达 机密 和君创业 25 全面预算的编制程序 准备阶段 编制阶段 初审阶段 质询阶段 决策下发 机密 和君创业 26 全面预算的编制程序? 年度目标 、 计划提出 。 准备阶段? 每年 10 月 10 日前 , 总经理召集公司领导班子成员和企业管理部 、 财务部 、 工程部 、 人力资源部等部门 ,听取对下一年经营计划和预算的意见和建议 。 编制阶段 附 : 关于召开 2006 年全面预算编制工作会的通知 示例? 总经理通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的展望 , 提出下一年度经营方针 、 目标 ; 确定下一年度初审阶段 经营计划和预算编制的前提 、 经营管理目标 ; 对各种影响目标的限制因素 , 以及有关的竞争环境做出预测 ; 提供确定资源配置优先权的指导等 。 质询阶段? 财务部牵头与企业管理部 、 工程部协商将目标细化分解 , 制订相应措施 , 将责任落实到各单位 、 部门 ,形成 年度全面预算编制大纲 , 于 10 月 15 日前下发决策下发 到各单位和部门 。 机密 和君创业 27 关于召开 2006 年全面预算编制工作会的通知 为做好制订 2006 年度全面预算编制的准备工作 , 明确 2006 年经营方针和目标 , 确定全面预算编制的前提 , 对各种影响目标的限制因素和竞争环境做出预测 ; 提出资源配置的原则 , 为制订 2006 年度全面预算编制大纲 打好基础 。 决定召开讨论 2006 年全面预算编制工作会议 。 现将有关事项通知如下 :一 、 会议时间 : 10 月 10 日二 、 会议地点 : 公司四楼会议室三 、 参加人员 : 总经理 、 副总经理 、 财务总监 、 财务部经理 、 企业管理部经理 、 工程部经理 、 企业发展部经理 、 人力资源部经理 、 市场营部经理 、 总经理助理 、 总经理秘书等 。四 、 会议内容 :1 、 讨论并下达 2006 年公司总体经营目标 ;2 、 讨论 2006 年营销工作计划纲要 ;3 、 讨论 2006 年生产 、 研发及技术改造工作计划纲要 ;4 、 讨论 2006 年组织建设和思想建设重点工作纲要 ; 机密 和君创业 28 关于召开 2006 年全面预算编制工作会的通知 5 、 讨论 2006 年财务工作计划纲要 ;6 、 讨论 2006 年人力资源工作计划纲要 ;7 、 讨论 2006 年全面预算编制工作改进的意见和建议 ;8 、 总经理根据对以上几方面的计划做出总体要求 。四 、 会前准备工作1 、 各副总经理或部门负责人在总结 2005 年 1-3 季度工作和对 4 季度预测的基础上考虑 2006 年的工作计划纲要并拿出初步想法 。2 、 财务部会同企业管理部准备 2006 年经营计划和预算的建议并做出说明 。二 五年九月三十日 机密 和君创业 29 年度全面预算编制大纲 说明? 年度全面预算编制大纲 的主要目的是让各个单位 、 部门 , 在编制时有遵循的前提及方向 。? 年度全面预算编制大纲 , 经过总经理办公会或董事会会议 , 做出决定 。 包括下列内容 :? 国内 、 国外的政治经济形势 , 财经政策 , 科技环境及业界状况的掌握 。分析预算期内面临的生产经营环境 、 市场状况 、 内部经营条件 。? 应对上述经营环境的变动 , 管理层确立的经营目标 、 经营策略 、 组织体制的调整要点 。? 明确预算期内经营管理目标和利润目标 ;? 明确全面预算编制的原则 ;? 明确各单位和部门全面预算编制的基本内容与格式要求 ;? 各单位和部门必须作出承诺的事项 ;? 下达的目标任务和具体指标的依据与理由 ; 机密 和君创业 30 年度全面预算编制大纲 说明 续 ? 经营管理等方面的问题与改进方向 ;? 成本费用 、 销售费用 、 管理费用的预算基准 ;? 生产预定量及需达成的目标成本 ;? 各项功能管理的新政策及要求 。? 完成目标任务的可能性与必要的举措 ;? 年度利益分配或奖惩的基准和原则等 ;? 重要设备 、 机器的添置及环保对策 ;? 一般管理费的新政策及研发 、 教育培训的基准 ;? 公司重要活动 、 质量认证取得 、 客户全面满足提升活动等 ;? 资金计划 必要资本筹措计划的大纲 。 机密 和君创业 31 全面预算的编制程序(续 )? 此项工作 11 月 15 日前完成 准备阶段? 各单位和部门的负责人根据 年度全面预算编制大纲 的要求 , 以及本单位应完成的任务 , 编制经营编制阶段 计划 , 并落实到责任人 。? 各单位 、 部门结合自身状况和本年度经营分解计划初审阶段 的执行情况 , 就本单位下一年度经营分解计划提出建议 ; 质询阶段? 各单位和部门依据年度全面预算编制大纲的要求 ,制定各自的年度经营计划和预算 , 并形成草案 , 于12 月 5 日前交财务部汇总 。 决策下发 机密 和君创业 32 全面预算的编制程序(续 )? ( 11 月 30 日前 ) 完成 准备阶段? 财务部将各单位和部门的全面预算草案汇总整理后 ,与企业管理部 、 人力资源部 、 工程部协调沟通 , 在两周内完成对计划的初审 。 编制阶段? 不符合要求的计划草案 , 责成有单位和部门限期修改 。 初审阶段? 必要时 , 公司领导带财务部 、 企业管理部 、 工程部人员对各单位上报的工程项目计划进行实地调研 ,质询阶段 上下结合 , 进一步落实 。? 最后形成年度经营计划草案 。 决策下发 机密 和君创业 33 全面预算的编制程序(续 )? 质询( 12 月 20 日前 ) 准备阶段? 财务部牵头组织筹备召开年度全面预算质询会 。 公司总经理班子成员 、 各单位 、 部门负责人参加会议 ,对预算的全面性 、 可行性 、 提出异议 , 对预算进行进一步修订 。 编制阶段? 决策 、 下发( 12 月 30 日前 )? 财务部联合企业管理部 、 工程部等部门将意见汇总 ,整理形成整体年度全面预算方案 , 经总经理班子审初审阶段 批后下发 。? 业绩承诺( 1 月 10 日前 ) 质询阶段? 各单位 、 部门的负责人(责任者 ) 必须以 生产经营目标责任书 的方式对公司总经理承诺其责任 。在 生产经营目标责任书 中 , 必须明确界定各单位和部门责任者的责任内涵与结果要求 。 决策下发? 公司总经理最终将根据各责任者承担的职责与实际贡献 , 决定其奖金分配水平和相应的人事待遇 。 机密 和君创业 34 会议规则 会议目的? 各单位呈报图表采用标准格式 对各单位的年度全面预算进行质询 , 提出修改意见 ,以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整 质询及对质询应答以事实及数据为基体目标的实现 础? 质询对事 , 不针对人 参加人员? 与会人员对各单位全面预算有质询权 ,总经理 、 副总经理等高级管理人员 、 财务部 、 企业管总经理对修正要求有终决权 理部 、 各职能部门 、 单位负责人 。 需提前准备的材料 时间? 财务部提前 1 周下达会议议程及规则和十二月中下旬 , 一天到两天 材料要求? 财务部提前 4-5 周下达公司总体计划目会议议程 标期望值? 总经理介绍公司总体经营目标期望? 各单位提前 1 周准备好预算资料? 运营副总经理介绍集团总体经营目标及各单位分解目标 会后后续活动? 财务部经理宣布会议规则? 财务部总结 、 分发会议关于各单位计 各单位 、 部门汇报各自计划和预算 , 接受与会人员质询 , 明确修改方向 划修改的要求和时间表? 财务部总结发言 , 确定各单位计划修改完成时间表? 财务部跟踪预算的修改 , 重新汇总 , 总经理讲话 直至与公司要求达成一致? 闭会 机密 和君创业 35 形成年度全面预算方案的框架 公司 2006 年全面预算方案 编号 :版次 : 折旧摊销一览表 编制 : 审核 : 固定资产预算表 批准 : 资金需求预算表 持有人 : 投资和投资收益预算表 现金流量表 发布日期 :实施日期 : 资产状况预算表 资产负债表 财务费用预算表? 外部经营环境分析 损益表 管理费用预算表? 内部经营状况分析 主营业务收入 05 年实际 06 预算? 机会与威胁的对应 重要项目营业额预算表 主营业务成本? 设定年度经营目标 营业额预算表? 确立年度基本策略 主营业务利润 收入项目 05 实际06 年预算? 组织优化目标策略 + 其他业务收入? 营销目标策略计划 。? 生产目标策略计划 利润总额? 研究目标策略计划 - 所得税? 设备投资策略计划 净利润? 人力资源策略计划? 其他部门策略计划 机密 和君创业 36 明确全面预算管理的编制流程 ?示例 总经理 副总经理 各基层 其他职董事会 经营管理部 规划发展部 财务部 班子 运营 企业 能部门 经济运行 战略 / 环境信 总部费用开始 信息 息分析 控制目标 依据 年度经营编制年度综方针目标 合经营建议 反馈 修改 年度经营未通过 提出 工作安排 讨论 / 审议 形成年度经营 年度全面通过计划大纲 预算大纲 下达( 通过派出董事 , 按法定程序 , 将集团公司的要求传达给单位的经理班子 ) 整理 收集 / 整理 / 汇总年度经营 部门年度 计划草案 计划草案 计划 分析分析 / 平衡 初审 未通过 通过 反馈 , 修改 修改年度全审核 修改部门年形