生产制造企业车间管理实务ppt课程

制造型企业车间生产管理,一、现场管理篇二、现场质量控制篇三、车间的组织职能篇四、一线员工管理篇五、生产计划篇六、生产成本篇,生产车间管理实务,一、现场管理篇,现场：1、使所有资源转化成价值的地方；2、经营管理中各种信息的主要来源；3、最积极的而不确定最大因素人集中的地方。管理者：1、支持和援助现场危机意识；2、走动式管理。,生产车间管理实务,1、现场管理的含义、对象和范围,生产车间管理实务,企业经营目标,一线干部,计划、组织、协调、控制和激励,人、机、料、法、环、能、信,优质、高效、低耗、均衡、安全,科学管理制度、标准和方法,目标,目的,现场管理,现场管理优化的标志,a.均衡生产，调度有序；b.产品质量，控制有力；c.定员定额，先进合理；d.物流有序，供应及时；e.安全第一，消除隐患；f.纪律严明，考核严格；g.设备完好，运转正常；h.堆放整齐，文明生产；i.信息通畅，记录严谨；j.士气高涨，协调一致。,生产车间管理实务,2、现场区域规划要求,现场区域规划中重点处理的关系a.人与物的结合状态 A状态人与物能马上结合并发挥效能的状态； B状态人需要花时间和气力寻找才能和物结合； C状态人与物已失去联系。b.物与场所的关系c.信息媒介同定置的关系,生产车间管理实务,3、车间物料、物品的定点、定位及标识, 按标准设计现场定置图 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定,生产车间管理实务,3、车间物料、物品的定点、定位及标识, 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌 临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等）都要有明确定置区 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 按定置图的要求，清除与区域无关的物品,生产车间管理实务,4、车间的6S工作, 6S基本概念 整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke) 安全 (safety),生产车间管理实务,手工作坊,有规划的工厂,对社会有贡献和影响的企业,整顿,清扫,整理,素养,整顿,清扫,整理,清洁,企业文化,4、车间的5S工作, 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 整顿：需要的物品排成有序状态。 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； 人的劳动强度降低，工作效率提高； 使搬运、装卸的次数少。 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。 通透箱或玻璃门例,生产车间管理实务, 整理过程,区分要与不要,生产车间管理实务,进入整顿阶段,要,不要,按公司规定处理,移向呆滞区 报废毁弃 归还,工作场所干净清爽,物品,分类,制定基准,归类,区分要与不要,处理,维持,改善, 整顿过程,a.区域规划 作业区 通道区 存放区b. 标示区域标示：定置线定置图物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。,生产车间管理实务, 清扫全面性的机器设备预防保养,生产车间管理实务,清扫检查,保护,预防,防锈,抹油,涂漆,修理,保养制度,扫怪措施,扫漏措施,扫异措施, 清洁的意义,a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子： 瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头,生产车间管理实务, 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。” 树立新的观念惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；, 素养的养成,生产车间管理实务,没有标准规定,制订标准规定,执行标准规定,检讨标准规定,修正标准规定,使之习惯化,二、现场质量控制篇,产品质量是现代化企业在市场竞争中的焦点之一，提高产品的质量是建立企业竞争优势、增强企业竞争能力的重要途径。,生产车间管理实务,1、影响产品质量的5M1E, 影响产品质量的因素 人 (Man) 机器 (Machine) 材料 (Material) 方法 (Method) 检测 (Measurement) 环境 (Environment),生产车间管理实务,2、在全面质量管理中使用PDCA循环法, 什么是PDCA循环法 (戴明环）,生产车间管理实务,A,P,D,C,P（Plan） 计划阶段D（Do） 执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段, PDCA循环的工作步骤和内容,生产车间管理实务, PDCA循环的细化,P： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准C： 比较 积累信息,生产车间管理实务,D： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理A： 分析 反馈 确定下一循环起点,3、QC使用方法及活动的开展,a. QC统计方法的工作程序,生产车间管理实务,收集数据,统计规律,主要问题,提高质量,数、表图形特征值,整理,归纳,观察,分析,判断,组织协调,专业技术,3、QC使用方法及活动的开展,b. 排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。,生产车间管理实务,色差 套印不准 次点 花斑 其他,频 数,累计,次品率2.1%,3、QC使用方法及活动的开展,C. 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。,生产车间管理实务,Y,X,X,X,Y=f(x),案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产车间管理实务,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,步骤三：找出形成大原因之小原因,生产车间管理实务,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,生产车间管理实务,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。d. 帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联,生产车间管理实务,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,互动教学方案1,针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。,生产车间管理实务,4、一线干部应提高所属员工的质量意识,建立与质量相关的考核和奖惩制度抓住典型事例进行广泛教育 a. 通报批评 b. 开专题会议运用PDCA循环法，让质量事故责任人参加到质量改进活动中去针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作,生产车间管理实务,三、车间的组织职能篇,为了能使人们更有效地开展车间工作，必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。,生产车间管理实务,1、车间的组织结构设计要求,车间组织设计的基本原则 a. 劳动分工 b. 统一指挥 c. 职权与职责对等原则,生产车间管理实务,效 率,劳动分工程度,经济性,非经济性,1、车间的组织结构设计要求,车间组织设计的基本要求 a. 连续性要求 b. 平行性要求 c. 比例性要求 d. 均衡性要求 e. 适应性要求,生产车间管理实务,2、工作研究和职务设计,工作研究的内容,生产车间管理实务,工作研究,方法研究,时间研究,生产过程分析（工程分析）动作分析作业分析,秒表测时法标准时间资料法既定时间法,制定标准作业,制定时间标准,新工作标准,员工培训,实施新标准,改进完善,3、优秀的一线干部应达到何种标准, 优秀的一线干部的工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 优秀一线干部应达到的标准 上通下达；精通技术；诚挚感人； 以身作则；奖罚分明。,生产车间管理实务,4、一线干部的考核内容和方法, 一线干部的考核内容 德： 能： 勤： 绩：一线干部考核的基本要求 客观公正； 方法科学； 内容全面； 短期与长期考核相结合； 定性与定量考核相结合。,生产车间管理实务,四、一线人员管理篇,管理的本质是协调，协调的中心是人。生产管理的重心是车间管理，车间管理的重心是一线人员管理。,生产车间管理实务,五、生产计划篇,生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产活动的依据。,生产车间管理实务,1、生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性,生产车间管理实务,长期预测,装配计划,中期预测,企业战略计划,经营计划,生产计划,生产进度计划,物料计划,财务计划,资源计划,总体能力计划,能力需求计划,生产作业计划,外购件需求计划,长期计划,中期计划,短期计划,2、生产能力的测算、评估和规划，生产能力平衡方法, 生产能力规划 a. 提高设备利用率和生产效率 b. 利用外部资源方式 c. 利用库存调节方式 生产能力的综合平衡,生产车间管理实务,3、工序瓶颈和人员浪费的原因何在？, 工序间生产能力失衡 a. 生产能力规划失误 b. 设备故障、减员等突发事件 工序生产进度失控 a. 出现严重质量事故大量返工 b. 原材料脱节 c. 环境、工艺条件不达标,生产车间管理实务,4、拉动式管理与看板管理, 拉动式生产的特点拉动式生产的内容 a. 以市场需求拉动企业生产 b. 以后道工序拉动前道工序 c. 以生产一线拉动辅助生产和服务生产 d. 以主厂拉动协作配套厂,生产车间管理实务,生产计划,毛胚准备,工序1,工序2,工序n,组装,毛胚准备,工序1,工序2,工序1,工序2,工序n,组装,顾客需求,看板管理,a. 看板的形式 取货看板,生产车间管理实务,看板管理,生产车间管理实务,看板管理,生产车间管理实务,订货点,加工设备,货位号,零件名称：零件货号：投入批量：,看板管理,b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。,生产车间管理实务,X,Y,X,A,装配线（后道工序）,六、生产成本篇,企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一个方面是降低成本。,生产车间管理实务,1、如何树立一线员工的成本观念？, 领导重视，主要领导亲自抓成本管理 建立一套适用于一线员工的成本考核体系 成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩 奖罚分明 各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作,生产车间管理实务,1、如何树立一线员工的成本观念？,案例：以下三个公式说明什么：1、售价 = 成本 + 利润 （成本中心论）2、利润 = 售价 - 成本 （售价中心论）3、成本 = 售价 - 利润 （利润中心论）,生产车间管理实务,2、哪些因素对生产成本产生影响？, 产品责任事故 责任心不强；技术不熟练； 设备故障；工艺不成熟。 浪费 原材料非正常损耗；停工待料； 工序瓶颈，人员过剩；销售不足，生产任务不足； 生产能力不平衡资源浪费；工艺路线不合理。,生产车间管理实务,3、成本管理的有效方法消灭浪费, 制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费,生产车间管理实务,4、生产线呆料、废料、余料的处理, 呆料、废料、余料处理原则 及时性原则；合理利用性原则； 6S管理原则；专人负责制。 处理方法 a. 出现呆料、废料、余料及时报告； b. 专人及时了解、分析并提出处理意见报车间主管； c. 经车间主管批准后执行处理意见。,生产车间管理实务,5、生产线备品、备件管制方法, 制订备品、备件清单，掌控备品、备件数量 制定备品、备件购买、保管、领用、申购流程 制订备品、备件管制方法的原则 a. 满足生产需要； b. 合理库存； c. 经济性。,生产车间管理实务,6、成本管理的多动因理论, 成本动因（cost driver）概念 成本=f（客观动因，主观动因） 客观动因 数量动因；批次动因；产品动因； 加工过程动因；工厂动因。,生产车间管理实务,一、车间管理的作用和意义,车间是企业组织生产经营活动的基本单位；车间管理是企业管理的基础；车间工作是企业一切工作的落脚点；管理的核心内容：安全、质量、成本和交货周期；,一、车间的作用和意义,车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。 没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。,车间管理的特点,生产性；执行性；协作性；基层性。机构特点：命令统一；分工协作；权责相称；合作专业化；有效的管理幅度；主要工作职责： 1.制订计划，2.组织指挥，3.监督控制， 4.生产服务；5.激励士气。,车间管理的使命与职责,第二讲：,2、车间管理的目标、内容,1加强车间管理的总体目标克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。 2车间管理的内容 车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理。,一、地位和使命1、车间领导的地位,在企业中,从纵向结构划分为四个层次:决策层，经营管理层,督导和执行.,决策层,管理层,执行层,督导层,2、车间领导的立场,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.车间领导的特点用16字概括：职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.,3、车间领导的使命,完成生产任务 提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本 确保设备的正确使用 防止工伤和重大事故的发生,4、车间管理的五大要素,“人”，即人的管理。人的思想、态度；人的技能、资质；人的组合、分工、协作、配合； 理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人就能动化了、自主管理就上去了。,车间管理的五大要素,“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。在车间内，根据设备保养的复杂性，车间对每台设备定制了“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。“料”，即物料的管理。 包括原材料、辅料、燃料、零配件和工具等。制订定额，建立制度，计划用料，物料搬运。 制订定额的方法：技术计算，统计分析，经验估计，实际测算； 物料的搬运：数量、移动、时间、位置、空间。,车间管理的五大要素,法:方法，管理方法，生产操作方法，产品质量检验方法，生产过程控制方法。环:环境，生产环境，工作环境，生活环境。测:质量检验、试验和检测。“卡”是严格地把关；“防”是依靠经验和历史资料，注意质量预防；“帮”是检验人员要帮助工人提高技术，遵守操作规程；“讲”是质量管理人员必须反复宣传产品质量的重要意义。,5、车间管理的要点,任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。我认为车间管理需要理顺五大体系：A 理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。B 理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。C 理顺作业标准和规范：规范到人的动作、活动范围、安全、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！D 理顺工艺：无论什么生产单，都要有规范的工艺要求，对规格型号、品种、花色、款式都非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。E 理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。,二、当前车间领导的现状,1、文化程度不高；2、技术水平参差不齐；3、管理知识缺乏；4、比较年轻，工作热情高；5、办公条件简陋、缺乏；,三、当前车间管理存在的问题,A、不当的管理意识：只要认真，工作就能做好（工作方法非常重要）；熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）；按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）； 认为5S（或者是6S）现场管理没有生产重要 不善于运用数据、报表（不重视基础工作）。,二、当前车间管理存在的问题,生产技术型 (对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),B、不当的工作方法,四、怎样做一名优秀的车间领导,最重要的是要有一个好的心态！要彻底屏弃下列观念：1、雇佣观念；2、不思进取；3、自以为是；4、“等靠要”思想；5、官位习气；,一、扮演的五大角色,管理者：是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。领导者：领导是一种行为方式发挥你的影响力，把下属凝结成一支有战斗力的高效团队；教练员：在工作中训练下属，而不是只知道使用他们。变革者：要参与企业的管理和技术革新；绩效伙伴：对部门绩效的完成情况负责。,1、角色认知的要求,怎样做好车间领导车间领导是劳心者而非劳力者；车间领导是人才而非人手；车间领导不仅是当官，更要做事；车间领导要拥有良好的人际技巧；,1、角色认知,1、要有代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.2、西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.3、下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.,2、作为下属的角色,下属的角色“替身”或“职务代理人”下属的四项职业准则你的职权基础来自上司的委托和任命；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；服从并执行上级的决定；在职权范围内做事情；,2、作为下属的角色,作为下属的角色错位民意代表好像自己是所在部门推选出来的领袖，代表民意。当公司制度等与员工要求不一致时，以民意代表的身份出现。领主认为自己的一亩三分地是自己的，这里的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行。善意的想把事情做好无意的由于公司的授权、考核制度造成有意的过多考虑自己的利益向上错位替古人操心、替上司担心自然人不是把自己看作是替身，不把自己的行为看成是一种职务行为，而把自己看成是一个自然人；,3、作为同事的角色,在公司里，同级的管理者之间的矛盾、冲突最多，也最让人头痛：一点小事没完没了重要的事情踢来踢去本位主义认为别人为自己做什么都是应当的我们希望：对方把我们当成是客户、朋友。,二、管理技能要求,熟悉产品生产工艺；掌握设备使用方法；能够看懂技术图纸；熟悉产品质量和检验要求；,三、管理职责要求,1、团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理；2、生产现场管理：作业管理、质量管理、安全管理、成本核算、机器保养；3、辅助上级：确保上级的方针、政策，公司的制度、标准、程序得到有效的贯彻执行。,四、管理职责要求,提高士气以身做则，率先示范，发挥领导效应； 制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；关心部属健康，维系良好的人际关系；鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。,四、管理职责要求,确保人身安全强调安全守则及其重要性；电路、高温、腐蚀等作业环境应符合要求；定期检查各种安全防护措施有无失效；万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上级报告；,第三讲：,车间的日常管理,一、日常生产管理,每日： 每天之始，检查昨天夜班记录，安排当日的工作；每日之末，检查当日的工作成果，没有完成的列入下一日；每周：第一天，制订、了解工作安排；每周之末，检查总结本周的工作。每月：月之初，月之末；每季度：每年：,一、日常生产管理,2、每天必须管理的工作内容：3N：不接受、不制造、不转交不合格品；4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全；车间是基层，但不是低层，而是前线。,3、车间在生产准备中的任务,培训员工（质量意识、敬业精神）培训作业指导书预算工装夹具,工具,辅助材料；生产所需设备,仪器,工装的安装,调试人员岗位的安排和产能设定物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈,一、日常生产管理,B、管理中应把握的要点,生产作业计划是否明确合理;人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;缺料,设备故障等引起的停产时间;不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;生产是否正常,能否完成生产计划;工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.要点：强化对过程的控制。,C、管理的基本方法,经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录;确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;了解设备、材料和生产能力;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;利用秒表等工具进行时间研究.,C、管理的基本方法,车间管理的注意事项:如有异常，必须及时处理,并报告上级(制度化);通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,二、设备维修与管理,总论：随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工厂现场人员的无限困扰。设备保养的意义： 设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。,1、设备保养目的： a.减少故障停机时间，增加生产效率; b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定; c.降低设备维修成本; d.确保操作人员及设备安全。2、设备保养的范围： 厂房、机器、工装、模具、工具、仪器、锅炉、 吊车、量刃具、管线,二、设备维修与管理,3、设备保养与检查工作体系,设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。 a.故障停机损失 b.前置作业及调整损失 c.短暂停机或空运转损失： 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备不足; 4)降低发动率; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失,4、一级保养的工作实务,一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝、螺栓是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中检查： a.三勤（勤检查、勤调整、勤维修）一不离； b.模具定位准确，工具安全整齐，设备内外清洁； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.电路、油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并加注机油防锈。,5、二级保养的工作实务,二级保养（定期保养）由领班或组(班)长负责，其工作实务为：督促一级保养人员实施保养工作并指导。特殊部位的清洗、加固、润滑及调整。突发故障的排除及精度的调整。一级保养人员异常报告的处理。机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。对一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。新设备的安装与试用 。,6、三级保养的工作实务,三级保养（计划保养）由维修部门负责，其工作实务为：设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,7、设备资料卡的建立与运用,于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检”。所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。设备资料，根据企业生产与管理实际制订：设备总点检查检表。工装、模具点检表。量具、刃具、卡具点检表。驱动部位的点检表。液压、传动部位的查检表。电气的查检表。,按照工作标准组织生产作业,机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。制程作业指导书制程检验标准 上述四种工作标准，一般都由公司技术部、品管部等颁布。,三、人员管理工作,1、明确角色和身份作为下属的角色作为同事的角色作为上司的角色,1、需要层次理论,马斯洛的需要层次论,2、思想工作方法,接送篮球法；杂拌糖法；连通器法（平等法）；渐进法；比喻法；,3、勇敢地承担起你的责任,拒绝承担个人的责任是管理者易犯的错误。表现：让下属难堪；抱怨下属；抱怨自己忙碌；不能从容面对失败；面对失败一味辩解；有没有承担起你的责任？ 每个人都承担起自己的责任，就会减少问题，管理者就会变得很轻松。,四、管理方法与技术,一、戴明圆环法（PDCA循环）1、PDCA循环的4个阶段：四个阶段：计划、实施、检查、改进阶段P（plan）计划；包括方针和目标的确定以及计划的制订；D（do）执行；执行就是具体运做，实施计划中的内容；C（check）检查；检查计划实际执行的效果，比较与目标差距。分清那些对了？那些错了？明确效果，找出问题。A（action）行动、处置；包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书。,1、PDCA循环的4个阶段：,计划,执行,检查,纠正,最有效地活用：人物设备方法这一4M资源,2、PDAC循环的8个步骤：,一个完整的接受任务的流程,复述任务,静思5W1H,记录重点,仔细听讲,答疑解惑,确认5W1H,保证完成,接受完毕,1、分析现状，找出问题； 强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。2、分析产生问题的原因； 找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。3、要因确认；区分主因和次因是最有效解决问题的关键。4、拟定措施、制定计划； 措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。5、执行措施、执行计划； 高效的执行力是组织完成目标的重要一环。6、检查验证、评估效果； “下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”；这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。7、标准化，固定成绩； 标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。8、处理遗留问题。 所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。,2、PDAC循环的8个步骤：,1. 大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。 2. 每一个循环系统包括计划、执行、检查、总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。 3. PDCA循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都要有所前进和有所提高，不能停留在原有水平上。 4 、PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果。,3、 PDCA循环特点,3、 PDCA循环特点,2、5W1H工作方法,1W- WHY,任务的目的是什么？明确目的、结果。2W- WHAT,任务的目标是什么？明确目标、指标。3W- WHERE, 任务执行的地点？明确地点。4W- WHO, 任务由谁负责完成？明确谁负责，谁来配合，结果向谁汇报；5W- WHEN,任务的时间要求怎样？明确时间要求。1H - HOW,如何做，怎样完成任务？明确方法、标准。,目视管理是通过符号、线条、颜色、信号等色彩鲜明的图样指明、显示事物应当具有的状态。原则：视觉化：-标识、标示；透明化：将需要看到的被遮掩的地方显露出来；界限化：标明正常与异常的定量界限，使之一目了然。,3、目视管理方法,1、目视管理的定义,2、目视管理的应用,2、目视管理的应用,2、目视管理的应用,2、目视管理的应用,3、目视管理的作用,1、将工作标准书悬挂于工作现场； 2、将产品检验规范悬挂于工作现场； 3、将每天的值班领导姓名写在看板上； 4、将设备操作规范张贴于现场； 5、将工作考核指标悬挂于工作现场； 6、将产品质量标准悬挂于工作现场； 7、将每天考核的结果悬挂于工作现场；,3、目视管理的作用,4、规范化工作法,规范化工作法的定义：是指以企业的责权利为指导思想，以定额管理和操作规程为基本依据，以岗位工作程序化、标准化、系统化为主要内容的一种综合性现场管理方法。“三定”具体是指定岗、定责、定薪；“五按”具体是指按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作；“五干”具体是指干什么、怎么干、什么时间干、按什么程序干、干到什么程度。具体的操作规范和办法1、时间分解序列图。绘出时间轴，将8小时的工作时间以30 分钟为一时间单元，在数轴上标出16 个区间，每个区间对应2-6 个不同工作内容的序号。2、工作岗位操作程序图。绘出机器设备分布示意图，注明工作岗位名称、区域、设备型号、设备润滑点的位置以及操作路线等。3、工作岗位规范操作表。将本工作岗位的所有工作按序号分项列出，每项必须标明在30分钟内的操作内容、操作方法和检查标准。4、执行考核规范细则。主要包括规范化操作法的执行方法、工作岗位的具体分项生产指标检查考核制度、机器设备的紧固件数量、安全卫生防护设施、设备润滑点以及润滑剂及其注入方式和注入量等。规范化工作法的原则是：同岗同责，同岗同酬，“一步到位”。,5、标记管理法（略）,标记管理又称质量跟踪，它是以突出产品质量来联系生产数量与奖励分配的一种现场管理方法。标记管理的具体操作方法主要是采用“三联卡”进行生产现场管理。“三联卡”记录下了每个产品的生产过程，“生产指令卡”、“工时统计卡”和“质量记录卡”三部分组成了“三联卡”。它是工序传递、质量控制、投入产出统计分析、结算工时、质量责任以及产品质量档案的惟一凭证和主要依据。,5、透明功效法（略）,透明管理工效法是指搞好生产各道工序的产量、质量、材料消耗、机器设备维护保养等指标货币化，并进行综合考核，将生产工人的劳动报酬与指标完成的好坏直接联系在一起的一种现场管理方法。透明工效法操作非常简单，运用方便。首先，将产量工资（产量名称、工资含量、完成件数）、材料损耗（产品名称、损耗定额金额、完成件数、实耗数量的金额）、质量（返修或报废金额）、机器设备维修保养（维修费用、扣减金额）四项指标统一印制成表格，装订成册，每个员工人手一册，分别由统计、保管、质检员等人员在每日的表格栏内根据每一个操作者的实际完成情况填写，操作者一看便明白知道自己当日的劳动报酬，所以这种册子又称“明白账册”。为堵塞漏洞，实施有效制约，在月底财务科累计时必须与材料库、成品库及半成品库、车间进行账册核对，对考核不实者予以一定的处罚。,企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。车间工具管理，是指车间内有关工具的计划供应、保管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量有重要的作用。,五、工具管理实务,1、工具的种类,刃具磨具量具卡具模具手工工具,试验台工作梯厂内运输工具焊接工具吊具电工用具,2、车间工具的管理,准确编制作业计划建立工具使用档案 1,根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型:把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型.2,工具编号(十进位法,字母法,综合法).3,注册登记.,3、车间工具日常管理,1,按规定手续进行工具的领用和借用；2,做到工具的合理保管；3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用；4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度；5,做好工具事故的处理工作；6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励；,第四讲：,车间的职能管理,一、品质管理工作实务,TQM（全面质量管理）员工质量意识再造产品质量是生产出来的,产量+质量=生产第一；产量+不良=浪费生产；,质量管理是每个人的职责设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商；人人都是质检员；人人都是问题解决者；提高品质是降低成本、控制交期、保证安全的前提和基础。,品质管理是全员管理,一、品质管理工作实务,二、品质管理是全过程管理,1、过程品质管理计划的拟定切忌材料不齐备而开始生产；切忌技术指标未确定而开始生产；千万不要边生产边改进；2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查,6、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（因果分析图）9、 不良品的区隔与标示10、看板管理的实施,二、品质管理是全过程管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。,二、成本管理工作实务,企业内的成本观念,纠正下列错误观念：我不是老板,成本与我无关;企业的东西,不用白不用;节约了成本,我有什么好处.,三、不良的成本管理观念,降低生产成本的主要途径,1.改进质量，降低废品率；2.改进生产力，提高生产效率；3.降低库存，减少资金占用和管理费用；4.缩短生产线，节省人力成本；5.减少机器停机时间；6.减少空间，节省照明；,二、成本管理工作实务,人工成本降低的实务 人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手： a.提高稼动率; b.一人一机或一人多工; c.做好产能规划; d.减少人员流动率; f.实施奖惩制度; g.内制及外包成本的比较; h.生产自动化。,修缮费的降低修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自下列各项： a.厂内自行修缮所领用的材料、零件; b.修缮外包所发生的费用; c.维护单位的费用。 修缮费之降低不外乎下列方向： a.加强设备预防保养工作; b.修缮外包工程的议价与管理; c.提高维修部门的绩效; d.修缮费的计量控制。,二、成本管理工作实务,物料费的降低 a.做好物料领用的统计分析及资料反馈; b.推行5S运动; c.实施提案奖励措施; d.品管圈活动。,二、成本管理工作实务,降低成本工作的推行。 a.推行组织：由财务部或生产部负责推动降低成本的工作;b.注意重点：成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。高阶层应给予高度重视。,三、交期管理工作实务,交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其表示较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。生产滚动计划的制定日程表安排（甘特图）生产进度控制解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员,1、生产作业计划的编制,1、生产作业计划的编制,根据生产需要可将生产计划分解为负荷计划、途程计划和日程计划这3种作业计划。,1、负荷计划的内容,1、生产作业计划的编制,2、途程计划途程计划主要安排产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是生产计划的中心项目。（1）途程计划的目的既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最合适、最经济的作业方法。通过实行作业方法的标准化，规范作业方法、作业条件以及作业动作。,2、途程计划的内容,2、途程计划,制订途程计划的要点必须充分考虑品质要求、成本的可控性、交期等因素。加工方法的合理化。作业分割与制程组合的合理化。重视加工设计的检讨，特别是经济性的检讨。制订途程计划主要是利用“途程计划表”对以下内容进行规范：工序排列，各工序的作业内容，各工序的标准时间，所需机器设备和必要的工具，各工序必需的作业人员及技能要求，所需材料规格、尺寸等。,1、生产作业计划的编制,3、日程计划日程计划是指在产品制造前安排制造时间，即安排产品制造开工及完工时间，以确定产量及交货期，确保外购的材料、零件、工具等符合生产需要，以利于平衡生产线负荷，提高效率，降低成本。,3、日程计划,确定基准日程确定生产预定检讨平均生产或顺序排程的可行性进行作业准备并检讨生产日程表以确保计划的可行性。前期作业准备的内容主要有以下几个方面。依据生产计划表确定月别生产量。依据基准日程表确定产品或材料的开工及完工日期。拟定个别制程的标准加工时间。依据制程资料及机器、人工负荷工时数，决定各制程的开工及完工时间。以作业日程表标识各作业及各机台的开工及完工日期。确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情况。调整或修订各生产日程表的开工与完工日期。,2、编制计划应考虑的主要因素,怎样从根本上去解决“品种多、数量少、交期短”的生产瓶颈问题,3、作业计划的制订方法,制订班组作业 计划可采用在制品定额法、提前期法、生产周期法和订货点法等方法。1、在制品定额法通过分析在制品定额和实际结存量的差异，决定投入和产出数量，以消除差异，从而制订作业计划，适用于大批量生产性企业。在制品定额法中，需要用出产量和投入量计算实际结存量，计算公式如下。某班组的出产量=该班组投入量+该班组外销量+（库存半成品定 额期初库存半成品结存量） 某班组的投入量=该班组出产量 +该班组