渠道建设思路

2015总体思路：上下联动,齐抓共管,促氛围,转方式,重整合,力开拓,通过资源、市场、客户、文化等多维度融合、深层次演化,实现总体目标渠道发展思路一、 车商渠道（目标保费450万）思路：化零为整，完善车商1、建立专属车商：整合资源，集中优势，重点突破，实现共赢目标保费400万（一汽大众、奥迪、丰田意向合作已谈妥融展兴邦（尼桑、别克）已合做）制定理赔查勘员4S店送修考核管理办法，科学合理提高车损资源使用率。2、建立非专属车商：逐城跟进，全面覆盖目标保费50万协助四级机构建立完善非专属车商渠道二、 综拓渠道（目标保费500万）：发挥协同效应潜力，有效整合产寿资源，实现优势互补；资源共享、共存共荣。内拓：1、发挥集团品牌整体优势、塑造整体形象、提升品牌内涵价值、增强品牌增值效应，在日常经营过程中应努力做到：业务保持密切沟通、宣传保持高度一致、活动保持有机统一，节约成本、在公众面前树立良好公司形象的同时，促进员工之间的交流，增强员工队伍的和谐，营造联动的浓厚氛围。2、加强培训，我们要形成归口管理与业务拓展部门的集体优势和实力，联动双方不间断地对联动对方业务人员进行培训和辅导，了解掌握对方的需求，让对方销售人员了解产品特性、熟悉产品优势、知晓产品卖点、清楚如何销售。3、联动双方在重点领域进行合作、在重点险种方面实行交叉销售。把适合进行交叉销售、保险责任不重叠，符合大众消费口味的效益险种做为销售目标。制定相应的销售方案和费用政策，通过重点险种的突破，带动整体代理业务规模的提升。达到产、寿、员工三赢，收到 1+1+13的效果。4、走基层进寿险，抢资源，促发展，以市区为点，以县郊为面，以点带面全面吹响产寿联动的号角。受经济发展不平衡，保险意识差异等因素的影响，绥化综拓业务发展呈现中支“一支独秀”的局面，保费收入的95%以上来自于中支。虽然集团管控下产寿联动有协同方面的优势，但各四级机构之间的利益冲突、联动的松散性管理等等，使协同效益和整体优势难以得到充分发挥。因此，在总体有效管控能力难以企及的情况下，我们打算选择部分保险市场相对发达的安达、青冈、海伦、肇东、明水进行重点联动，通过重点地区、重点市区的强力联动，实现公司大部分资源的有效利用。争取达到15年综拓开“小花”16年全辖“处处开花。”5、积极开拓外拓市场，做到借力使力不费力。利用我们的人脉优势、产品优势、非车的费用优势借助第三方的成熟渠道达到我们的既定目标。6、借助同心俱乐部平台吸引影响力中心。影响力中心-三、网电渠道：以前瞻性的眼光将电销纳入公司实现可持续发展的关键元素。目标保费1000万电销1、加大政策倾斜力度，制定配套的支持政策。因为电销不同于传统渠道，投入和产出之间有一个较长的过程，没有前期的沉淀和积累，没有前期的费用投入，就不可能实现做大做强。在这个量的积累过程中，一方面需要耐得住寂寞，另一方面还要顶得住费用的压力，尤其是在前期费用投入大的时候，坚定信心是必须的。2、 扩宽渠道，多方纳才。我们已经与绥化学院建立了长期合作关系，我们会将招聘输送座席人员纳入日常工作，阳光做为该校的实习基地，我们将不定期的举办职位说明会，用语言把自己的公司“销售”出去，让求职者对我公司提供的职位环境认可，挖掘我们的优势和亮点，吸引大批的有志向的人才，到年底争取建立至少10人的稳定的拔打队伍。3、人有了，武器就要跟上，我们要拿出一定的费用制定针对座席人员有力度的激励方案。4、设立专人与为我们拨打电话的座席人员保持密切的联系，将他们视做我公司的员工，家人，帮助他们解决工作生活中的难题，使他们从思想、感情及心理的认同、依附、参与和投入到公司发展中来，增加他们责任感，建立特色电销运营模式。5、做好二促工作，建立属地团队。将经过总公司培训后有技能、有经验对公司归属感强无意在北京工作的人员纳入重点范围做为二促人员。网销：强力发展UN，扩大U粉队伍，增加U粉活动量1、 加大培训力度，先从内部着手，做到阳光员工人人都能想明白、讲明白、做明白UN。2、 建立微门店-针对目标客户制定UN激励方案，做好宣传海报，进洗车行、汽车装饰品店、轮胎店、学校、医院、政府机关、大、中企业等家用车比较集中的物业等。3、 （制定UN奖励及实施方案）四、直管渠道：从守到变 在困难中成长，在重压下突围从传统的购买习惯上讲，面对面的个险营销还是被告广大百姓所认可的，毕竟当面洽谈更容易让人接受，见面购买、办理比较踏实。网电销售对于传统的销售模式是一个启示，而且这也必将成为未来的发展趋势。但就目前现状来看，特别是我们这个相对有点落后的小城网电销售还是难以在短期内取代传统的面对面的销售模式。所以如何守住并发展传统渠道也是当前的重要任务。具体措施：1、 进一步优化销售人员，淘汰低产能，引进精英人才。（100万为享受公司各项待遇的门槛。）2、 重效益、保大户：对赔付率比较好的大车队通过提供优质服务，在规划、建设、维护等方面强调有效性、增值性、并制定一整套可持续性发展等的激励方案及维护方法，以其达到销售阳光公司的产品和服务并提升公司美誉度的目的。不断完善与大车队的关系，与车队进行充分的沟通和在销售发生后持续为车队做好后续服务，实现价值成长。3、 狠抓续保：1）在首次做保险时不要欺骗客户，要与客户多交流。使他们真正明白保的是啥管的是啥。2）续保一般是由业务人员主动联系即将续保的客户，邀请他们询价，然后完成续保。在这个过程中，从定价的角度来看，续保和新保没有任何区别。而且在这个过程当中，无形中鼓励了客户重新考虑价格因素，进行重新选择。事实上，一个更加成熟的续保流程应考虑客户现在所附的价格，并通过考虑客户的价格弹性来制定一个客户更容易接受的价格。真心实意为客户设计一份适合的保险。3）公司要提供全方位的增值服务。逢年过节发慰问信息，提醒安全驾驶等。4）年底拿出一定的费用针对今年承保的个优业务发放小礼品，与客户保持联系，为来年续保做好准备。4、 大力发展价值析块业务：经过市场调查，价值板块类车型的销售市场大都有销售规模小、没有维修车间且这部份比较散的业务通常都掌握在中介手中，只是单纯靠高返还决定保费的去向，针对这种特性我们采取的措施：1、抢前抓早，开展“阳光车险车险下乡”活动，争取先中介一步。2、在板块集中的县、市铺开一张网，在乡、村建立代办宣传网点，借助当地有威信的人或其他寿险公司的代办员为我司代办这类车型的保险业务。以期达到“村村阳光人,户户阳光单”的理想状态。以星星之火,燃燎原之势,同时通过驻村代表服务的形式,深入村庄,走访到户,把其他惠民的产品、优质的服务送到千家万户。5、 增加培训，强化全员素质，打破编制限制，二线人员除做好本职工作外，做到全员皆兵，争取做到人人能抗枪，个个能打仗，人人扛任务，个个有收入。6、 打破车险一统天下的局面。1）每季度有针对性、有重点的推出一些非车产品，制定行之有效的非车激励方案，调动全员参战的积极性。2014年我司年底的几次非车小会战特别是“孝心99”出台后，我们抓住了机遇找到了契合点，短短半个月时间收取保费10多万元，这次的小胜也为我们增强了非车销售的信心，非车任务会根据编制不同做为硬性指标下达给所有在编人员。2）卡折保费虽小却也可聚少成多，滴水成河，便于柜台销售的卡折类业务也将做为今后考核所有综合柜员的一项重要指标（制定综合柜员考核管理办法）。（制定非车险激励方案）。五、银保渠道：坚难中求生存，苦难中求发展（银保合作，保险公司处于弱势，手续费维护费居高不下。在产品差别不大的情况下，对银行代理网点资源的争夺就成为各保险公司发展银行代理业务的重要手段。一家银行同时和几家银行合作，我们完全处于被动地位，受制于人。）1）转变观念，提高认识，开拓思路，需要和各级代理银行进一步加强联系，主动协调接触，交流情况，研究对策。帮助条件成熟的四级机构建立完善的银保渠道，通过银行寻找一条参与大中型保险项目的捷径，扩大对市场开发广度和深度。（例如：建筑工程险、安装工程险、雇主责任险等）2）整合资源，立足长远，全盘考虑，在转变观念的基础上，立足长远，树立全方位现代化的经营观念，避免短期行为，对银行保险业务进行总体战略规划，包括发展目标、机构设置、合作对象、合作方式等，加强与合作银行的紧密合作，寻找突破口，扎实做好各项基础工作，避免因短期内效益不明显造成中途而废的情况，认认真真地做好各项服务工作，包