市场营销原理第二章公司战略与营销战略合作建立客户关系

公司范围的战略规划：明确市场营销的作用 战略规划：在组织的目标和能力不断变化的市场之间建立和维持战略适配的过程 战略计划的步骤 1. 定义公司使命 2. 设定公司目标 3. 规划业务组合 4. 计划市场营销和其它职能战略 确定市场导向的使命 使命陈述：对组织目标的说明组织希望在大环境下实现什么。它应该是市场导向的，根据所满足的顾客的基本需求来定义；应该是有意义的、明确的和具有激励性的；不应该过多地关注销售或者利润。 设定公司目标 公司需要将其使命转化为针对每一个管理层次的详细的支持性目标。每一位管理者都应该明确自己的目标以及实现它们的责任，并落实为一套目标层级体系，包括业务目标和营销目标。企业必须指定市场营销战略和项目计划支持其市场营销目标。 规划业务组合 最佳业务组合是公司的优势和弱点与环境中的机会的最佳匹配。 业务组合规划两步骤： 1. 分析当前业务组合，并决定哪些业务应该得到更多的支持，哪些应该减少投入或不再投 入。 2. 指定成长和精简战略，以构建未来的业务组合 分析当前的业务组合 波士顿咨询集团法：增长份额矩阵 市场高 明星 问题 增长 低 现金牛 瘦狗 率 高 低 相对市场份额 明星类：高增长率、高份额；需要大量投资以快速发展；后期增长减缓，最终成长为现金牛 现金牛类：低增长，高份额；投入较少，贡献大量现金 问题类：高增长，低份额；要投入大量现金维持其份额，但难以实现增长 瘦狗类：低增长，低份；随可自给自足，但无法贡献大量现金。 分好类后，公司必须确定每个战略业务单位在未来将发挥什么作用，并一次决定注资还是撤资，适时淘汰放弃。 矩阵方法的局限性：执行起来费时费力，而且成本很高；侧重的是现有业务，未考虑对未来的规划。 制定增长和精简战略 除了评价当前业务，业务组合规划还设计寻找公司未来要考虑的业务和产品。 产品/市场扩张矩阵 现存 的市市场渗透 产品开发 场 新的 市场开发 多元化 市场 现存产品 新产品 市场渗透：无需改变原有的产品就取得更多的销售 市场开发：为当前的产品识别和开发新的顾客群 产品开发：向现有的市场提供改良的或者全新的产品 多元化：创办或者收购当前产品和市场之外的业务 同时要制订精简战略 营销策划：合作建立客户关系 公司的战略应该围绕与主要客户群建立有价值的客户关系展开 市场营销通过帮助识别有吸引力的市场机会和评价公司利用这些机会的潜力 与公司其他部门合作 公司的每个部门都可以被视为公司价值链的一个环节，执行着价值创造活动来设计、生产、营销、递送和支持企业的产品。 与营销系统内的其它企业合作 为完成创造顾客价值的任务，企业需要将视野超越自己的价值链，扩展到供应商、经销商以及最终顾客的价值链。 市场营销战略与市场营销组合 管理市场营销战略和市场营销组合 顾客价值与关系 定位 细分市场 目标市场选择 差异化 顺 产品 定价 促销 渠道 序 市场营销控制 市场营销分市场营销计划 市场营销执行 析 市场营销中介 竞争者 公众 供应商 顾客导向的市场营销战略 市场细分、目标市场选择、差异化、定位 市场细分 将市场划分为独特的购买者群体 目标市场选择 评价各个细分市场的吸引力并选择其中一个或几个细分市场。小公司可只服务一个或几个专门的细分市场或“缝隙市场”；或者为几个相关联的细分市场提供服务。 市场差异化与定位 差异化：希望自己在目标市场占据什么位置 定位：与竞争者相比，自己的产品在消费者的心目中出于什么位置 制定整合的市场营销组合 市场营销组合的4P 产品 价格 促销 渠道 种类 标价 广告 渠道 质量 折扣 人员销售 覆盖面 设计 津贴 销售促进 种类 特征 付款期 公共关系 地点 品牌名称 信用条件 存货 服务 运输 包装 物流 4P 4C Production Customer solution Price Customer cost Place Convenience Promotion Communication 管理市场营销活动 市场营销管理过程需要的四种营销管理职能：分析、计划、执行和控制。 分析 控制 计划 测量结果 制定战略计划 执行 实施营销计划 评价结果 指定营销计划 采取纠偏措施 市场营销分析 SWOT分析： 内在的 优势S 弱点W 可以帮助公司实现其目标的内在能可能损害公司实现其目标的能力的内 力 在局限性 机会O 威胁T 外部的 公司可以利用其优势的外部因素 可能影响公司业绩的当前或者即将出 现的外部因素 积极的 消极的 市场营销计划 内容 目的 概述 对计划的主要目标和建议进行简要的总结，便于管理层评价计划，帮助高层 管理者尽快发现计划要点，概述之后应该跟有目录 当前的营销描述目标市场以及公司在其中的定位，包括市场、产品偏好、竞争和分销方环境 面的信息。这部份包括： 1. 市场描述，界定市场和主要的市场细分，进行评价营销环境中可能影响 顾客购买行为的顾客需要和其它因素 2. 产品评价，显示产品线中主要产品的销售额，价格和毛利 3. 竞争评价，确定公司的主要竞争对手，并评估其市场定位以及为产品质 量、定价、分销和促销所制定的战略 4. 渠道评价，评价近期的销售趋势和主要的分销渠道的其它动态 帮助管理层预测对公司及其战略可能产生影响的重要的积极或消极动态 威胁和机会分析 举个栗子，假设目标是取得15%的市场份额，这部份就要考察如何使这一目目标和问题 标得以实现 简述实现目标的总体营销思维逻辑，以及目标市场、定位和营销费用水平的市场营销战 具体情况。营销战略阐释营销组合各个要素的具体战略，并解释每项战略如略 何应对计划中已经指出的威胁、机会和关键问题。 做什么？何时做？谁对此负责？费用？ 行动计划 预计的损益表。列明预期收益(预测的销售量和平均净价)，与预期成本（生预算 产、分销、营销）。一经高管批准，就成为原材料采购、生产计划、人员计 划和营销运作的基础 简述用于监控进展的控制措施，使高层能够评估实施结果并发现未能实现的控制 目标。包括测量市场营销投资回报。 市场营销执行 为了实现公司的战略营销目标，将市场营销计划转化成市场营销行动的过程。 市场营销组织 执行市场营销战略和计划的营销组织。 现代营销部门的组织方式： 1. 职能型组织：最常见的。不同的市场营销活动分别由相应领域的职能专家掌管，如销售 经理、广告经理、市场营销调研经理、客户服务经理、新产品经理等。 2. 地理型组织：跨国销售或国际化经营的公司较多采用。其销售和营销人员被分派到特定 的国家和地区，常驻、了解当地顾客、快、省得完成工作。 3. 产品管理组织：拥有众多不同产品或品牌的公司常用。通过这种方法，以为产品经理为 一种特定的产品或品牌制定、实施完整的战略和市场营销计划。 4. 市场或顾客管理组织：产品线单一却又要面对需求和偏好各异、市场和顾客类型多样的 公司。类似于产品管理组织，市场经理负责针对特定的市场或顾客指定营销战略和计划。 主要优点在于，公司是围绕特定顾客群的需求而组建的。 5. 生产多种不同产品并销往不同地理区域和顾客群的大公司通常采用职能、地理、产品和 市场组织的形式的某种组合。但可能增加管理层次，提高成本，降低组织的灵活性。 市场营销控制 评价市场营销战略和计划的结果，并采取纠偏措施以确保既定目标的实现。有四个步骤 1. 设定具体的营销目标 2. 衡量其市场业绩 3. 找到造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因 4. 采取纠偏措施 执行控制：设计根据年度计划检查当前的绩效，并在必要的时候才去纠偏措施。目的在于确保公司实现年度计划中设定的销售、利润和其它目标。执行控制还要判断不同产品、区域、市场和渠道的盈利性 战略控制：考察公司的基本战略是否很好地与市场机会相匹配。市场营销战略和计划可能很快过时，每个公司都应该定期重新评估其整体市场战略。 市场营销审计：覆盖企业所有主要的市场营销领域，而不仅仅是几个有问题的方面。市场营销升级评估营销环境、营销战略、营销组织、营销系统、营