第十四章供应链管理.ppt

第十四章供应链管理,学习目的：伴随着市场竞争的加剧，传统的企业管理模式显然已经无法适应新形势的变化。越来越多的企业将目光投向了供应链及其管理模式，这种模式的施行，给企业带来了显著的经济效益。通过本节的学习，主要掌握供应链产生的背景、供应链与供应链管理的基本含义、供应链管理的内容以及供应链的类型。,主要讨论的问题,一、导论二、供应链产生的背景三、供应链的含义与类型四、供应链管理的含义与内容,供应链管理,计划管理,集成管理,提高部门效率提高企业整体效益,ERP系统流程,ERP系统流程,供应链流程,采购管理,应付款管理,库存管理,总帐管理,销售管理,应收款管理,存货核算,物料需求计划,采购发票,付款信息,收款信息,预计入库量,采购计划,采购入库单,直运采购发票,制单信息,凭证,凭证,参照生产订单,可用量入库量,直运采购发票,销售订单,销售出库单,销货成本,凭证,直运销售发票,委托发货单发票,分期收款发货单发票,发票,调拨单,日报表,代垫费用单,直运销售定单,销售定单,直运销售发票,业务处理流程,出入库单据,出入库成本,各系统的启用顺序,总账系统,各系统的结账顺序,一、导论,1、“纵向一体化”的思想传统管理模式2、“横向一体化”的思想供应链管理模式,二、供应链产生的背景,（一）21世纪全球市场的竞争环境特性1、市场类型的转变2、产品寿命周期越来越短3、产品品种数飞速膨胀4、对交货期的要求越来越高5、消费者对产品和服务的期望越来越高,（二）传统管理模式的缺陷1、增加企业投资负担2、承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动4、竞争对手增多5、增大行业风险,（三）供应链管理模式的产生,横向一体化思想供应链供应链管理,三、供应链的含义与类型,（一）供应链的含义供应链，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式。供应链的组成包括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、分销商的分销商、客户。（二）供应链的网络结构,供应商的供应商客户的客户供应商客户核心企业物流信息流资金流图2-1供应链的网络结构示意图,供应/供应商制造生产分销零售客户,（三）供应链的类型,1根据供应链存在的稳定性来划分稳定的供应链与动态的供应链2依据供应链容量与用户需求的关系来划分平衡的供应链与倾斜的供应链3根据供应链的功能模式来划分有效性供应链与反应性供应链,第二节供应链管理的概念及内容,一、供应链管理的概念,供应链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。,二、供应链管理涉及的内容,供应链管理涉及的领域,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,供应,生产作业,物流,需求,基于Internet/Intranet全球信息网络（信息共享）,各种技术支持,供应链管理还包括以下主要内容：,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；,基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；企业间资金管理（汇率、成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。,三、供应链管理与传统管理模式的区别,（一）供应链管理的整体性原在分销材制售料品销点供应链管理的范围,（二）供应链管理的战略性（三）供应链管理的集成化（四）供应链管理目标的高水平,四、供应链成长理论与供应链管理的运营机制,供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的以分布企业的集成和分布作业的协调为保证的新的企业运作模式。供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。,五、供应链管理的效益,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25%35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15%20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少4065天的优势,四、供应链管理的含义与内容,（一）供应链管理的含义供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小或总收益最大,（二）供应链管理的内容,供应链主要涉及到四个重要领域：供应、生产计划、物流和需求。,图1-3:供应链管理涉及的领域,第二节供应链的设计,学习目的：供应链设计的合理，是保障供应链系统运行效率的根本，因此做好供应链的设计，对于完成供应链管理的目标是至关重要的。本节阐述了供应链的设计，通过本节的学习，要掌握供应链的设计策略，熟悉供应链的设计原则与供应链的设计步骤。,主要讨论的问题,一、供应链设计的含义二、供应链的设计策略三、供应链设计原则四、供应链的理论设计步骤,一、供应链设计的含义,供应链设计是企业模型的设计，它是从企业的整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的模型。扩展企业：是一个概念性的单元或系统，它包括采购公司和供应商，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。*这是供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业组织形式。,二、供应链的设计策略,费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产品为中心。即供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么。是创新型产品，还是功能型产品。然后要明白不同供应链的特性，再设计出与产品特性相一致的供应链。因而，就产生了基于产品的供应链设计策略。,两种不同类型产品在客户需求上的比较,两种类型供应链的比较,供应链设计与产品类型策略矩阵功能性产品创新性产品,有效性供应链,反应性供应链,相匹配的两种组合,2、功能性产品匹配物理有效性供应链。产品的需求是要成本低，而供应链的特性是低成本运作；产品的生命周期长，而供应链的提前期也较长；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。,1、创新性产品匹配市场反应性供应链。产品的需求是提前期短，供应链的特性是要大量投资于缩短提前期；产品的需求是生命周期短，供应链是要快速地响应市场；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。,不相匹配的两种组合,2、功能性产品不匹配市场反应性供应链。功能性产品强调成本低且其边际利润低，而市场反应性供应链强调不惜成本也要快速反应市场，因此会导致功能性产品的生产成本过高，市场竞争力减弱。,1、创新性产品不匹配物理有效性供应链。创新性产品由于生命周期短，所以要求订单生产的提前期要短，而物理有效性供应链强调成本要低，把响应市场放在最后考虑，会造成交货太慢，贻误市场时机。,课堂讨论案例,某一日本服装制造商,其生产基地为市场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日本市场,它制定的生产策略是将款式较固定的服装在中国市场生产,而将款式较时尚的服装在日本市场生产,请分析,日本服装制造商这么做的原因何在?,案例的要点分析,1、中国市场与日本市场的成熟度，决定了其可能有的供应链类型。2、款式不同的服装产品，其产品类型不同。3、根据费舍尔的“产品与供应链的策略矩阵”，日本服装制造商的生产策略是合理的。,三、供应链的设计原则,（一）沟通原则：沟通原则就是自顶向下和自底向上相结合的设计原则。（二）简洁性原则：为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。（三）集优原则：集优集中优势。对外，强调节点企业的选择要强强联合；对内，指各节点企业应只集中精力，致力于各自核心的业务过程。,（四）协调性原则：合作是供应链运行的核心，供应链绩效的好坏，取决于供应链上合作伙伴关系是否和谐，只有建立战略伙伴关系的合作企业关系才是实现供应链最佳效能的保证。（五）动态性（不确定性）原则：不确定性到处存在，会导致需求信息的扭曲，造成供应链运作效率低，因此，在设计供应链时，必须增加信息传递的透明性，减少不必要的中间环节，也就是说，要明确信息是动态的、不确定的，在设计时要尽力地减少信息传递过程中的信息延迟和失真。,（六）创新性原则：创新设计是系统设计的重要原则，在设计时，要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度，新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。（七）战略性原则：要从宏观的、长远的战略角度，去看待供应链发展的长远规划和预见，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。,四、供应链的理论设计步骤,（一）分析市场竞争环境：目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，要找到按需求量排列的产品类型顺序。（二）总结、分析企业现状：主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），总结企业存在的问题。（三）提出供应链设计项目：针对企业管理现状中存在的问题提出供应链设计项目，确定项目的优先级，分析其必要性。,（四）建立供应链设计目标：根据基于产品的供应链设计策略，提出供应链设计的目标。（五）分析供应链的组成：提出供应链组成的基本框架。包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。,（六）分析和评价供应链设计的技术可能性：针对前五步的工作，结合本企业的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议建议。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要进行重设计。（七）设计产生新的供应链：主要解决以下问题：供应链的成员组成原材料的来源生产设计信息管理系统设计。,（八）检验供应链：供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试、检验或试运行，如有不行，返回(4)进行重设计。如果不存在什么问题，就可实施供应链管理了。（九）完成供应链设计：至此，供应链整体设计完毕，要将相应的材料进行总结，留存，方便以后进行供应链重新设计时，提供相应的反馈信息。,供应链设计的步骤模型图反馈反馈,供应链设计的实践分析练习惠普公司的供应链设计,惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有盛誉。该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。,惠普公司打印机系统产品原来的供应链,供应链设计的步骤模型图反馈反馈,旧供应链的运作流程,1、HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等。（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别；说明书的语言有不同要求）2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。,存在的问题,1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金。2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,解决方案：,供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，重新设计供应链。,惠普公司打印机系统产品新的供应链,供应商,供应商,亚洲经销商,欧洲经销商,美洲经销商,新供应链的运作流程,1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化,效果分析,1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3000万美元的存储费用。2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。,第三节供应链管理的构筑,学习目的：,供应链管理的低成本、高服务水平的目标能否达成，与供应链管理构筑的合理与否密切相关。本节详细阐述了供应链管理构筑的主要内容。通过本节的学习，要掌握供应链管理构筑的含义与要点，掌握具体的构筑要点，即企业内业务流程重组、企业间组织融合、价值网络实现等。,主要讨论的问题,一、供应链管理构筑的含义二、供应链管理构筑的要点三、企业内流程重组四、供应链管理的企业间组织融合五、供应链管理的价值网络的实现,一、供应链管理构筑的含义,真正有效的供应链体系应该建立在企业内部各业务流程重组的基础上，再与其他企业进行协作和整合，才能真正发挥整个供应链的绩效。因此，构筑供应链体系应该注重业务流程重组和管理能力的培养，实现从内到外的发展。,二、供应链管理构筑的要点,（一）组织结构和供应链结构（二）供应链和物流技术集成（三）价值链和供应链,三、企业内流程重组,（一）BPR的定义:指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。,（二）企业内部业务流程重组的原则,1、清除2、简化3、整合4、自动化,（三）企业内部流程再造的步骤1、企业内组织结构的变革2、商品分类管理3、标准EDI的采用，信息共享4、实施拉式供应链管理体系,四、供应链管理的企业间组织融合,（一）供应链合作伙伴关系的含义1、定义：指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,表：3-1供应链合作关系与传统供应商关系的区别,表：3-1供应链合作关系与传统供应商关系的区别,（二）供应链合作伙伴的类型,1、供应链合作伙伴的简单分类重要合作伙伴和次要合作伙伴2、供应链合作伙伴分类矩阵,竞争力,增值率%,图4-3:供应链合作伙伴关系的分类矩阵,（三）建立供应链合作伙伴关系的意义1对于制造商来说。2对于供应商来说。3对于双方来说。（四）供应链合作伙伴关系的建立步骤1建立供应链战略合作关系的需求分析。2确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。3正式建立合作关系。4实施和加强战略合作关系。,五、供应链管理价值网络的实现,（一）价值网络的含义价值网络就是指围绕着核心企业，各个企业共同形成一种联盟关系，来有效地对应多样化的顾客需求，并快速响应。,（二）价值网络实现的要点,1、核心企业必须具有压倒一切的强大核心竞争力。（1）核心竞争力的内涵企业竞争力是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。核心竞争力是企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。（2）企业核心竞争力的特征价值优越性、差异性、难替代性、可延伸性。,2、积极推动非核心业务的外包。,（1）业务外包的作用发展市场知识。获得规模经济效益。拥有灵活性。增加外部信息技术。降低成本。（2）业务外包的方式临时性的外包。子网公司的外包。合作式的外包。非核心业务完全外包。,（3）外包决策过程及实施第一阶段：企业的内部分析和评估。第二阶段：评估自己的需求，选择服务提供商。第三阶段：外包的实施和管理。,（4）影响外包的障碍企业的抵制意识企业对第三方物流缺乏认识害怕失去控制物流外包业务自身的复杂性,第四节供应链管理的方法,学习目的：随着供应链管理在企业中战略地位的加强，人们对供应链管理战略目标实现方法的研究也日趋深化，主要包括快速反应、有效顾客反应、作业成本管理法等。本章主要阐述了供应链管理的方法，通过本章的学习，要掌握快速反应（QR）和有效顾客响应（ECR）。,主要讨论的问题,一、快速反应（QR）二、有效顾客响应（ECR）,一、快速反应（QR）,（一）QR的定义指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。,（二）QR实施的阶段1、商品单元条码化2、业务处理新策略3、建立合作伙伴关系（三）QR所带来的利益1、QR给厂商带来的利益2、QR给零售商带来的利益,（四）QR成功的条件1、观念的改变2、现代信息处理技术的开发和应用3、建立战略伙伴关系4、开放和共享信息5、缩短生产周期并减少商品库存,（五）QR