第五章供应链合作伙伴关系的建立与评价.ppt

第五章供应链合作伙伴关系的建立与评价,案例SkyChefs公司,多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。SkyChefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。SkyChefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。,一、供应网络,供应网络是通过对顾客产生的有价值的产品和服务等一系列不同的过程和活动间上下游连接形成彼此相关的一种组织间的相互联结。,供应网络运作间关系相互连结,上游中心下游水平第二第一第一第二供应商供应商A公司顾客顾客网络供应方网络需求方对A公司内部供应网络产品服务流总的供应网络直接供应网络信息流,B公司,C公司,X,X,X,A、B、C三个公司构成网络中心A是主公司，公司B、C成为它直接的竞争对手和合作伙伴从A公司角度出发界定上游下游A公司的供应商和它的供应商的供应商构成网络的上游A公司顾客的顾客构成网络下游上下游网络流向从左到右，也是产品和服务变成货币的流向。,与供应网络的中心直接接触的公司称第一供应商或第一顾客，中心层次外称第二供应商或第二顾客中心公司与第一顾客和供应商交易，也直接与第二供应商和顾客交易中心公司间可交易，也进行长期合作。A公司转包工作给B公司，B公司能力增加或能完成A公司不能完成的工作，两公司之间可适当安排。,A公司可从不同的供应商购买完全相同的产品和服务供应扩展的深度是所有公司必须制定供应网络的重要决策之一中心公司网络涉及到几个平行关系，每个关系都有几个第一顾客和第一供应商，也可能有很多第二供应商和顾客。平行关系里存在几个供应链。如C公司中标记的X构成它供应链之一。,二、供应网络合作关系,我们从区别市场和资源的视角分析关系的类型。,供应网络市场和资源,活动范围（数量）,市场关系,资源范围,“结构”关系的数量,“位置”关系密切程度,在企业内执行的活动的程度,在企业内执行的活动的重要性,活动特点（质量）,几个紧长期虚密供应商拟运作纵向整合伙伴关系公司内部联系的类型虚拟交易多个供应商内部运作活动的特征不做业务做每件业务,市场关系,传统的市场关系,资源范围,伙伴关系类型,资源的角度,在企业内部执行活动的程度-所有的活动在企业内部运作为一端，将所有活动外包在另一端。在企业内部执行活动的重要性-日常活动作为一端，具有战略重要性是另一端。,市场的角度,供应商关系数量-一组活动使用许多供应商为一端同一组活动通过几个或一个供应商在另一端。供应商关系密切程度以市场交易为基础在一端，密切的关系在另一端。,从资源角度看，企业是否采取内部运作，它由运作的相对重要与不重要来界定。外包相对不重要的活动，自己从事有战略意义重要的业务活动。从市场角度看，交易市场关系中的业务随时间推移，可能会和许多不同的供应商建立短暂的关系，通常是和某个时间点最便宜的供应商建立关系。这种情况下，对任何一个供应商有很少甚至没有忠诚感。如果通过与供应者的合作投资或建立信任维持长久的联系，只能与少数供应商建立关系。,-通过资源范围和市场关系区分供应网络关系的类型-一端是纵向整合运作，表明所有的事情在企业内做。供应来自组织内部，内部供应商和顾客没有贸易关系的信任障碍。-另一端，企业的所有活动都外包，这就是“虚拟企业”。,关注几个重要活动而将其他事情外包，可以使企业获得运作的有效性和较好的效益。随着外包活动数量与范围的增加，组织可能会寻求缺乏对供应商控制的补偿。通常通过与几个相关供应商建立长期的紧密关系来实现。反过来，如果组织希望与供应商和顾客发展伙伴关系，就应着手缩减自己的伙伴范围。显然，从纵向整合运作到依赖简单的市场机制运作，是供应网络关系的两个极端。,纵向整合的优势确保投入的商品和服务可靠的传递减少成本有助于改善产品和服务的质量有助于理解供应网络的其他活动,1.安全可靠的传递信息公开、共享；目标一致选择企业内部生产的理由-外包供应的不稳定及不能长期满足需要石油公司买油田的原因是为了确保长期的供应,2.减少成本减少中间环节；产品、工艺、物流等过程集成自己做可能比供应商的价格便宜。自己做的边际成本，比从供应商处购买产品和服务的价格便宜。（有的认为没有考虑间接成本）,交易经济学,交易经济学：当交易成本高时，组织将倾向于使这些成本内部化；当认为交易成本不高时，则选择外购。在传统的顾客与供应商关系中，纵向一体化成为一种内部化的模式。,3.有助于改善产品和服务的质量防止产品和服务知识传给竞争者，纵向整合可确保专家和技术优势的安全性。不可或缺的专家优势来自于对技术过程的“密切组合”，该过程是产品和服务的关键因素。控制：如在质量、数量方面；对内部更容易监督；减少机会主义；保护专有的、竞争性知识；纵向整合保持了产品和服务质量的独有性。,纵向整合的劣势建立内部垄断不能拓展规模经济导致较少的柔性创新不足对核心活动关注不够,1.建立内部垄断限制竞争：建立进入障碍、削弱非集成的竞争对手；外部市场机制能更有效地接近市场需求，保持竞争的动力。如运作不能产生较好质量的产品和服务，不能保持承诺，或不愿为顾客需求而改变，或不能较好地面对竞争者的价格，都将失去经营。,2.不能拓展规模经济成本增加：不足以实现规模要求；组织成本、沟通成本；每部分相对于整个行业是很小部分，不能形成规模经济能够服务更多顾客的专业供应商，有能力比其他供应商做得更好，能获得规模经济的成本利润。,3.导致较少的柔性纵向程度高的企业自己做许多事情，购买许多相关的产品和服务它意味固定成本相对于变动成本的比例很高，导致运作成本靠近甚至低于保本点。,4.阻碍创新纵向整合需要对必要的生产产品和服务的技术过程进行投资。一旦投资，企业就企图维持该技术的固定利益。使得既有的过程缺乏新产品和服务柔性；,5.对核心活动关注不够纵向整合组织广，活动范围大。如果企业做每件事情，就没有足够的经费和精力关注核心活动。风险增大：资产集中、退出障碍；,伙伴关系,顾客和供应商伙伴关系的发展，可以理解为纵向整合和市场交易的折中。但是，伙伴关系不是纵向整合和市场贸易的混合，而是一个新的概念，表明在供应链网络中形成的信任关系，可以有效地替代了资产所有权关系。,伙伴关系要素,1.关系紧密伙伴关系的密切程度，反映了伙伴间相互依赖的程度。密切程度依赖每个伙伴相互信任的程度和维持关系的动机。密切的关系可以被看作是态度和日常行为上相互影响的结果。,2.信任信任指合作一方认为合作伙伴中其他人的行为对其是有益的，相信他的伙伴不会损害他的利益。信任表明伙伴关系中承担风险的意愿，即意味着供应商和顾客愿意承担可能遭受损害的风险。信任程度越高，愿意冒风险的意愿程度也越高。,信任程度,计算的信任比不信任以知识密信任获得更多利益为基础切认知相信对方将如己的信任所期望的行为程度感情的彼此相信对方信任不会损害自己以感情为基础,3.分享成果相信其他伙伴间的成功将有助于自己的成功。关注的不是既有的蛋糕如何分到更大的一份，而是共同把蛋糕做得更大。,胖子招供不招供招供瘦子判刑3年瘦子被释放胖子判刑3年胖子判刑5年瘦子不招供瘦子判刑5年瘦子判刑1年胖子被释放胖子判刑1年囚徒困境问题,4.长期预期指供应商和顾客间的长期关系。改变伙伴将增加成本，合作伙伴不会轻易放弃。合作的每一方均可以很容易的结束伙伴关系；因此使得每一方均维系彼此的信任。,5.多点接触指增强合作伙伴组织间个人联系的意愿多点接触使伙伴间充分融合，而不是企图控制对方。,6.共享知识伙伴关系是以分享知识与经验为基础，彼此发现对方具有有价值的经验和技能当然，合作一方可能并不希望获得对方核心过程的技术知识，更多的是获得如何应用的知识。,7.少量关系顾客不止从一个供应商寻找产品和服务。一个供应商也不能满足许多地区的顾客和产品的差别化。不管关系多亲密，单个顾客也不可能从唯一制造商得到充足数量的商品。但是，伙伴关系的建立与维系限制了伙伴关系的数量。总发展趋势是拥有少量供应商。,8.协同运作顾客更接近供应链终端，往往比供应商有更大的话语权。当顾客对要求准时递送，协作就变得特别重要。随着顾客增加对供应商每天计划、控制的参与，减少了顾客与供应商间的冲突。,9.信息透明度伙伴关系中，公开和充足的信息交换是关键要素；信息交流是共同信任的结果，是进一步建立密切关系的方式，可以防止产生误解，可以使相互更加亲密。但当伙伴关系扩展时，伙伴间信息交换需要慎重。如果一方透露商业的信息超过了伙伴关系范围，将使另一方处于商业和（或）战略的不利地位。,10.专用资产指一方（通常是供应商）投资的资源仅属于一个单独的顾客使用；是保证伙伴关系的一种承诺，也是最冒险的方式。例一“翻译服务”公司与顾客有伙伴关系并为其翻译技术文件，顾客需要非常具体，（可能要求翻译很难理解的技术术语）在顾客技术部门，伙伴决定建立一个专家“工作室”，这工作室有专家翻译和专门的翻译软件，来降低翻译的难度.案例中，双方进行某种程度投资。翻译公司确信合作关系是长期的才做投资，双方都能得到好处。,哪种关系类型是适当的？不存在简单的公式帮助我们选择与供应商和顾客建立何种形式的关系，但可以确定影响决策的一些重要因素。企业不会作出一个全面的决策来采取任何一个我们在此所描述的三种关系。他们会针对每项活动作出决策，按照自己执行活动（纵向整合）到利用纯市场机制外包，形成的所有伙伴关系组合排列。,企业以产品和服务创新竞争，它会希望与能共享的伙伴建立一个合作联盟。当市场不确定性大，企业希望与潜在的长期顾客和供应商建立稳定市场。但发展关系的机会受到市场结构本身的限制。如潜在供应商和顾客的数量很小，他努力与至少一个顾客或供应商建立关系就很有意义。但是，如果创新所获得的市场变化是快速的和不稳定的（许多软件和因特网基础行业），在这种情况下，企业将会希望通过市场机制来自由更换伙伴。,三、供应链合作伙伴合作伙伴关系的定义合作伙伴关系就是供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,以产品/物流为核心,以集成/合作为核心,合作伙伴关系特征,转向,合作伙伴关系的产生,传统的企业关系,物流关系,合作伙伴关系,技术与管理创新JIT/TQM,制造创新与技术研发,战略协作,高中低,对变化响应的压力,19601970年,19701980年,1990,建立合作伙伴关系的优势1.提高顾客满意度2.提高响应速度3.增强企业的核心竞争力4.减少不确定性，降低成本,从传统企业关系与战略合作伙伴关系比较上分析：,供应链合作关系建立步骤,建立供应链战略合作关系的需求分析确定标准，选择供应商，选择合作伙伴正式建立合作关系实施和加强战略合作关系,中国企业目前建立合作伙伴关系存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性；有些企业具有一定竞争力，但缺乏市场竞争的科学意识；企业合作关系中短期行为也普遍存在；许多企业没有充分利用EDI/Internet等现代化的信息通信手段；,综合评价指标体系的设置原则,系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则,综合评价指标体系结构,企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境见课本P128图5-7合作伙伴综合评价指标体系结构图,建立有效的合作伙伴关系（选择）合作伙伴分类矩阵,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,低,高,低,高,竞争力,增值率%,选择合作伙伴考虑的主要因素,合作伙伴选择方法,直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法,合作伙伴综合评价、选择的步骤,分析市场竞争环境（需求、必要性）建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系,处理好供应链企业合作关系的若干问题：,合同问题（长期合同；短期合同）知识产权问题（商标权、专利权、专属知识产权）利益协调问题供应链自身的定位问题供应链在不同国家法域的协调问题,可口可乐公司,占据48%的世界软饮料市场份额公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产销售授权本地化公司开展,英国广播公司（BBC）,2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备；实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。,耐克公司,将供应商分等级，并采取相应的合作策略参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发；垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品；位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。,根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/31/8的第一层厂打交道。,丰田公司的协作关系,协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格；协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。,案例1克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系,克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,案例2：北美金属行业企业之间的合作伙伴关系,北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关