武汉新长江置业有限公司内部管理诊断报告-216P.ppt

,机密,重要说明,本报告旨在对XX置业有限公司的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供XX置业公司决策层参考,项目总体计划安排,第1-20天,14/1-2/2,第21天,3/2,第一阶段汇报,资料搜集、访谈，XX置业内部管理诊断报告XX置业调查问卷分析报告,组织结构、岗位设计报告管理流程设计报告,岗位说明书薪酬、考核、培训管理制度人力资源规划设计方案,第二阶段汇报,第22-48天,21/2-19/3,第49天,20/3,内部管理诊断阶段（21天）,第50-69天,21/3-8/4,集中访谈41人次，高层3人，管理小组3人中层21人，基层骨干14人，补访19人次，集中讨论10次调查问卷发放67份，回收65份，有效问卷65份,第70天,9/4,第71-77天,10/4-16/4,辅导实施,第三阶段汇报,导读：问题的提出与分析方法,5.企业文化,1.问题的提出与分析方法,3.1组织结构问题3.2流程问题3.3组织运行问题3.4初步建议,3.组织,2.1XX发展思路简评2.2外部环境分析2.3内部管理问题概述2.4初步建议,5.1.企业文化概述5.2.XX文化现状5.3.XX文化成因5.4.文化建设的初步建议,1.1问题的提出1.2分析方法,2.发展战略,4.人力资源管理,4.1.内外部环境的要求4.2.人力资源规划、招聘、培训等问题4.3.业绩管理问题4.4薪酬管理问题4.5总结和初步建议,1.1问题的提出,XX公司的房地产业务在过去的四年里得到了迅猛的发展,开发面积销售面积竣工面积总资产净资产,19992000200120042005,第一个五年计划顺利完成,太阳岛花园项目启动，XX开始涉足房地产业,XX置业有限公司成立,“宜昌会议”召开，提出“第一个五年计划”,开发面积:27.98万平方米销售面积:12.35万平方米竣工面积:15.20万平方米总资产:6.176亿元净资产：8630万元,“樱花大厦”、东湖香榭水岸”、“2008XX广场”和“绿色晴川”等项目顺利开发,然而随着公司的不断发展壮大，一系列的管理问题随之而来,发展战略不清晰、缺少计划管理体系，可执行性差部门和岗位职责不清、权限不明管理制度不完善，存在无法可依和有法不依人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系以及相关职能有待完善项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足缺少科学合理的运作流程缺少主流的文化引导,规范化管理问题现状：,项目运作模式也亟需革新,主施工商,专业施工商,材料供应商,设备供应商,监理公司,开发公司,招标选择、资金结算,过程管理,A项目部,派出汇报,B项目部,。,要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求不管是工程部门还是营销、财务等部门，都能自动适应多项目发展的要求,。,。,规划设计院,1.2分析的方法,公司正处于创业成长向职能化转型的关键阶段,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,创造性,指明方向,内部资源增加,高效团队合作,危机：需要领导,危机：需要加强计划和控制，完善管理体系,危机：需要解决官僚作风,危机：需要恢复活力,创造性,企业生命周期示意图,个人化(组织创始阶段),职能化(组织规范阶段),产业决策(组织扩张阶段),组织创新(组织再造阶段),导读:战略梳理,5.企业文化,1.问题的提出与分析方法,3.1组织结构问题3.2流程问题3.3组织运行问题3.4初步建议,3.组织,2.1XX发展思路简评2.2外部环境分析2.3内部管理问题概述2.4初步建议,5.1.企业文化概述5.2.XX文化现状5.3.XX文化成因5.4.文化建设的初步建议,1.1问题的提出1.2分析方法,2.发展战略,4.人力资源管理,4.1.内外部环境的要求4.2.人力资源规划、招聘、培训等问题4.3.业绩管理问题4.4薪酬管理问题4.5总结和初步建议,2.1XX发展思路简评,世纪之交，XX提出以房地产为主导产业的战略定位。短短几年来，公司房地产业务获得了迅猛发展,从太阳岛花园“借船出海”开始，涉足房地产业到迅速成为武汉房地产业的一枝新秀,通过太阳岛项目基本熟悉房地产项目的运作开始自己独立运作房地产项目：樱花大厦公司定位于中心城区的高档楼盘、多项目运作，高起点选择合作伙伴注重品牌和客户价值,在2002年成功开发了“樱花大厦”后，“东湖香榭水岸”、“2008XX广场”和“绿色晴川”等项目也相继上马，形成了全面开发的新格局,里程碑项目：XX在开发建设东湖香榭水岸项目中始终贯彻过程精品的宗旨，建成了真正值得信赖和检验的高品质楼盘，在2003年，东湖香榭水岸荣膺“中国名盘50强”称号、“武汉十大经典楼盘”、“武汉最有影响力楼盘”等荣誉，这是对楼盘的最好肯定，也成为项目和公司努力的新起点,在房地产市场加速“洗牌”时XX置业突围而出，成为武汉市场少有的“黑马”，屡有惊人之举，令业内外人士刮目相看,在投资开发“太阳岛花园”项目上，实现“当年开工、当年售完、当年交房”，一炮打响，成为当年武汉市明星楼盘，跻身湖北房地产市场十佳,成功地通过揭牌取得位于武汉大学门口的“樱花大厦”土地开发权，该地块也是武汉市第一家在政府土地交易中心挂牌交易成功的地块,公司再接再厉，分别于2003年和2004年在武汉市土地交易中心竞得汉阳“绿色晴川”和汉口三阳路地块，成功地实现了进军汉阳和汉口，使公司的事业在武汉三镇全面铺开,公司相继通过竞拍取得武昌区政府门口“2008XX广场”和位于武昌东湖省博物馆对面的“东湖香榭水岸”土地开发权。成为武汉市2001年度从市土地交易中心获取土地价值第一名的开发商,精心打造特色楼盘：樱花大厦用知识完美人生，东湖香榭水岸用景观完美心灵，2008XX广场用运动完美生命，绿色晴川用绿色完美视野,XX领导极具前瞻性地谋划未来，提出了第一、第二个五年发展目标,打造房地产界的金字招牌,宜昌会议确定XX以房地产开发作为企业战略定位；同时提出第一个五年计划，第一个五年计划完成，总的规模是开发量达到接近100万平米；06年房地产销售额8亿元,第一个五年计划,第二个五年计划：在第二个五年计划结束时达到年开工量或竣工量2030亿元,第二个五年计划,企业经过创业阶段的长大后，需在管理上多下工夫。本着先做强再做大的思想，初步确立“立足武汉、走向全国”的发展思路和打造房地产界“金字”招牌的愿景,中期目标,应该看到作为规范化、系统性的战略设计，需要经过全面的内外部分析，制定具体的战略计划,系统化、规范性的发展战略设计包括外部环境分析、内部资源能力评估、总体战略、战略计划（措施）、职能战略（市场营销、技术、工程、售后服务与物业等）与风险防范与控制,XX提出两个五年计划，更多的是大方向性的滚动计划、指标性计划。最基本的是缺具体战略计划，不易落到实处。在访谈中，绝大部分访谈对象不能明确地说出五年计划的内容,2.2外部环境分析,2.2.1宏观环境分析,从全国上来看，回顾十几年来的发展历程，房地产开发投资增长率持续高于全社会固定资产投资增长率,近几年，全国房地产投资增长率持续高于固定资产投资增长率，并且保持同步增长的趋势，没有出现19921993年增长率高达117和165的过热现象。,资料来源：中国统计年鉴（1990-2003）,由于固定资产投资过快、货币供应量处于趋热区间，导致近两年房地产投资趋热,房地产投资拉动着50多个产业的发展，拉动率为1：2.86，对国民经济的影响力达到30。国家信息中心中经网经济监测预警系统的监测结果表明，2004年5月份我国景气综合评分为44分，经济预警信号进入趋热区间。,数据来源：根据中国经济景气月报整理,2003年是我国房地产业自1998年以来投资增幅最快的一年，全国房地产开发共完成投资10106.12亿元，同比增长29.7%，高于同期固定资产投资增幅1.3个百分点2004年第一季度，全社会固定资产投资继续呈高速增长势头。一季度全社会固定资产投资同比增长43%，增幅比去年同期提高了15.2个百分点,2003年房地产累计开发投资情况,基于此，近两年来，国家出台一系列相关政策，对房地产业进行全面调整和规范,2003、04年国务院、中国人民银行、国家发改委、国土资源部、建设部等主管部门陆续出台了相关文件和法规，数量之众多、内容之细致、影响之重大均为近年之最。该系列政策涉及到房地产行业的各个环节，是对房地产市场全面的规范和调整。,1、土地政策,2004年我国出台的主要土地市场政策,国土资源部、国务院于2003年2月开始了以开发区清理整顿为重点的全国土地市场治理整顿。一年多的治理整顿行动，使一些地区盲目设立开发区、乱占滥用土地的热潮逐渐降温。截至今年上半年，除内蒙古自治区以外，全国30个省（区、市）共清理出各类开发区6741个，规划用地面积3.75万平方公里，超过了全国现有城镇建设用地3.15万平方公里的总面积；核减开发区规划用地面积2.41万平方公里，占原有规划面积的64.4%；,一方面，一系列土地政策的实施在一定程度上抑制了房地产投资过快的势头,资料来源：国务院信息中心,另一方面，资金政策要求商业银行从各个环节对房地产业加强贷款管理，并限制投资增长过快倾向,2、金融政策,对于低价位住宅供不应求和高档住宅空置较多的结构性问题，规定，“贷款重点支持符合中低收入家庭购买能力的住宅项目，对大户型、大面积、高档商品房、别墅等项目应适当限制”,关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（银发2003121号）出台，要求商业银行从土地、开发、施工、销售等各个环节加强贷款管理，引起强烈反响。,部分地区出现了房地产投资增幅高、商品房空置面积增加、房价上涨快、以及低价位住房供不应求和高档住宅空置较多等结构性问题，而商业银行违规放贷，助长了房地产投资的过热倾向。,对于建筑施工企业垫资房地产项目、房地产企业拖欠工程款的问题，规定“商业银行要严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资房地产开发项目”、“房地产开发贷款对象应为没有拖欠工程款的房地产开发企业”、“房地产行政主管部门要将企业拖欠工程款情况告知该企业的贷款银行，由贷款银行将其列为信用不良单位，依法减少授信额度或者不提供授信”。,2003年城镇固定资产投资率增幅达43%，其中房地产开发投资增幅达30%,创历史新高，2004年初固定资产投资同比增长53%，3月，国家发改委提出“要坚决控制固定资产投资过快增长的势头”，银监会已经开始对房地产等热点行业的信贷进行检查。,我国房地产市场60以上的资金来源于信贷资金，房地产贷款余额占商业银行各项贷款余额的比重高达17.8,同时，央行121号文件显示了房地产商将面临着资本时代，房地产业将进一步产业化,开发商原有融资手段,121文件要求,房地产商应有雄厚的资本,取得土地使用权证书后，即可拿土地进行抵押贷款施工企业垫资和拖欠工程款是开发商重要的融资手段通过预售从购房者处获取大量资金,对未取得土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目,不得发放任何形式的贷款；开发商申请银行贷款，其自有资金应不低于开发项目总投资的30；严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资房地产开发项目。只能将获得的流动资金贷款用于购买施工所必需的设备（如塔吊、挖土机、推土机等）；为减轻借款人不必要的利息负担，商业银行只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放个人住房贷款。,融资渠道多元化,在遭遇宏观政策调整的同时，国内房地产企业也将面临整合的局面,房地产企业数量增长趋缓我国房地产开发企业的发展过程分为三个阶段：第一阶段1986-1991年。市场初步发育，房地产开发企业数量增长缓慢。第二阶段1992-1996年，我国房地产开发投资出现快速增长势头。第三个段1997年至今。房地产开发企业数量出现趋缓。国内房地产企业集中度较低与发达国家相比，国内房地产行业集中度比较低，中国最大的房地产公司万科集团的市场占有率2003年为0.9%，中国的房地产大鳄还没有形成，市场正处于整合期，合并重组、跨区域运作将成为主要特征。房地产行业逐步整合房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，我国房地产市场发育早也较成熟的广州市，目前已有约1/3的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000多家。,2.2.2区域环境分析,湖北省房地产2004年价格走势及2005年展望,2004年，在国家宏观调控政策相继出台的背景下，由于经济的快速发展、城市化进程的加快、市政建设和旧城改造力度的加大以及城市居民收入水平的稳步提高等因素的推动，湖北房地产出现了产销两旺、价升量增的良好发展势头：房地产开发投资大幅增长,全年全省完成投资额337.28亿元，比上年同期增长41.1%,其中，完成住宅投资228.26亿元，较上年同期增长32.8%；房地产市场持续旺盛，市场价格全面上扬，与上年相比，全年房屋销售价格上涨8.0%，土地交易价格上涨5.2%，房地产租赁价格上涨1.2%。,2005年湖北省房地产管理将严格规范，市场需求趋向平稳。从需求角度看，2005年需求将趋向平稳；从政策角度看，国家宏观调控政策出台将对房地产业全面严格规范，无论是地产，还是房产的炒作行为会被有效控制；从市场供应看，政府为切实解决部分拆迁户、城市弱势群体住房，已规划建造“动迁房”，可有效平抑房价。综观湖北房地产发展形势，存在促使房价持续上涨的因素：一是城市配套设施的完善、环境的美化、房屋品质提升，将引起商品房的增值。二是市场的需求仍然处于增长的态势。三是土地价格上涨、建材价格居高不下、资金使用成本加大，也将引起价格的上涨。,武汉房地产在辉煌中迅速成长,近年来，武汉房地产发展迅速。2004年，以提高品质增强效益为核心，坚持结构调整，规范市场秩序，04年呈现一派欣欣向荣的良好发展势头,投资增幅创8年新高2004年，全市房地产开发完成投资233.3亿元（含经济适用房），同比增长37.6%，增幅创8年来最好水平，房地产开发投资占全市固定资产投资的比例达28.4%。,商品房销售市场持续活跃全年共销（预）售商品房1053.8万平方米（含经济适用房），同比增长32.72%；其中现货商品房销售面积658平方米，同比增长21.2%；住宅销售面积613.9万平方米，同比增长19.9%；实现现货商品房销售额165.59亿元，同比增长47.2%；其中住宅商品房销售额151.19亿元，同比增长45.9%。,住宅销售价格稳步上扬由于土地、建材等价格上涨较快、旧城改造力度加大、住宅品质不断提高等因素的影响，使全市住宅价格保持上扬趋势，全市现货住宅平均成交价格2463元/平方米，同比增长12.8%。,房地产开发区域呈现新热点前几年，武汉房地产开发投资主要集中在江岸、江汉、洪山等几个热点区域。2004年，这一格局发生了新的变化，武昌、硚口、汉阳等三个城区房地产开发呈现出快速增长的势头，从房地产开发投资来看，三个城区的增长幅度分别为71.09%、60.87%和49.36%,住房供应结构调整步伐加快消费观念的更新，以及武汉旧城拆迁规模的扩大，大量拆迁居民在商品房市场寻找房源，给武汉住房供应结构的调整及消费市场的发展带来较大压力。市委、市政府鼓励和引导房地产开发企业调整开发思路，大力发展适应居民承受能力的普通商品住房，增加其在住房供应中的比例，,伴随着房地产市场的兴旺，土地市场在成熟、规范、发展中,在2004年，土地招拍挂制度的实施和随之而来的土地价格上涨实质上成为房地产开发商认定房价必将上扬的最重要的理由。无论这一说法是否言之有据，但在房价上升的同时，武汉加大了土地的供给量却是不争的事实。这一年中，政府明显加大了土地出让的速度和数量，以往常见的拍卖场上不达目的不罢休的竞价场面亦并不多见，既显示出政府用土地调控房地产市场的决心，也显示出虽然地价一再上扬，但开发商仍然理性。2004年的武汉土地市场，应该是本年度武汉房地产市场最大的亮点。供地巨幅增加地价屡创新高2004年，武汉土地市场无论是其出让宗数，还是出让面积，以及出让金额，都较之上年有大幅度的提高。据武汉理工建设信息技术研究所所长王红兵提供的数据，2003年武汉市土地有形市场交易实现金额41.04亿元，每平方米楼面的平均地价为878元，而2004年16月，全市房地产开发企业土地购置费达15.54亿元，同比增长156.1%，土地购置面积394.64万平方米，同比增长52.3%。而下半年的各项数据又远远高于上半年。地价是一个区域地产行业发展状况的晴雨表，并从很大程度直接影响着该地区的房地产价格水平和产品结构。2004年，武汉市楼面地价已抬至每平方米2400元左右，71的住宅用地块楼面地价在每平方米1000元至1500元之间，已经很少再有以往数百元的价格,2005年，武汉房地产将实现“量产”,就目前的发展形式来看，无论是房地产开发投资额、开发量和商品房销（预）售量，2005年会超越2004年，乐观预计，超过的幅度都不会太小。尤其是新近成为热点的武昌、硚口、汉阳，2005年里会是价值被重新认识、更充分的认识。钟家村片区是典型一例，随着一系列有影响的商业项目的进驻、琴台文化广场、大剧院等城市公建项目的建设和城市形象改造，地块价值蒸蒸日上，商品房价格更是放量增长，片区吸引的投资额自然是与日俱增。东西湖、江夏仍然将保持较快的增长，尤其是东西湖区，其以实际业绩已经在消除所谓“远城区”的概念，借力金银湖区域、城西板块正在成为有充分后发优势的新中心城区根据计算预测武汉市的房价受宏观因素影响总体上涨幅度应在5-15%之间，武汉市2005年房屋均价在2800元以上的概率为90%以上，2800-3000的概率为70%，3000-3200元的概率为30%，3200元以上的概率为10%以下。,2.3内部管理问题概述,公司处于快速成长向规范化转型时期，企业管理整体相对滞后,由单项目运作到多项目运作，目前尚未有成熟的项目管理模式公司目前工作中心偏重于工程项目建设管理、项目规划设计和营销物业环节相对薄弱工程技术部定位不准，与项目部的接口关系不够清晰缺乏涵盖技术、质量、进度、安全、文明施工等五个方面的项目管理体系（形成制度汇编）项目预算流于形式，实际是事后确认性的，从而影响预算的事前、事中、事后等系统控制作用的发挥,业务管理,部门职能划分和岗位职责要求不明细，导致责任不落实谁都负责谁都负不了责基本上没有可操作的业务流程和管理流程，客观上造成办事无依据，更多地靠经验和领导的临时决定各部门、各岗位基本上没有相应的可落实的权限，结果是问题上交实际管理工作中缺乏应有的层次，越级指挥比较常见缺乏基本的工作计划和检查控制，存在很大的随意性没有建立起基本的薪酬体系和有效的考核机制,基础管理,XX目前存在的管理问题主要包括基础管理十分薄弱和业务管理模式不适应两方面理性分析目前XX存在的方方面面的管理问题，属于“成长的烦恼”，发展中的问题要以发展眼光看待,成长的烦恼,公司目前在员工整体素质、技术能力、营销策划及管理水平等方面较弱,问：您认为XX现在的主要优势是（可多选，但不超过5项）,问：您认为制约未来公司发展的主要因素是（可多选，但不超过5项）：,国家宏观政策导向、行业发展趋势等因素也决定了企业必须重视管理提升，切实在做强方面多做文章,问：您认为目前房地产业竞争成功的关键要素有（可多选，但不超过3项）,问：您认为公司的风险可能来自哪些方面？（可多选，最多2项）,2.4初步建议,XX的公司使命,XX以提高人们的生活品质为宗旨，实施创品牌、规模化等发展思路，勇于创新，追求卓越，力求为人们提供现代科技同自然环境、文化氛围高度和谐，健康亲和的居住、休闲与工作环境，用心创造完美生活！,公司存在的价值和意义，解决企业为什么存在的问题,用心创造完美生活,XX的发展愿景,XX专注于房地产开发事业，努力培育和提升人力资源、资金资源、土地资源与营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力；遵循“强强联手，整体超越”的开发和竞争策略。从规划设计、建筑设计、园林景观设计，到施工建造、策划销售、物业管理，全部引入国内外一流强势单位鼎力加盟。通过过程精品实现结果精品，打造中国房地产业的金字招牌。,公司生动的未来前景，是企业渴望实现与创造的东西，解决企业“成为什么”的问题,成为中国房地产业的金字招牌,XX的基本战略是专业化、差别化和区域化,目的：集中力量创造竞争优势,目的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象,目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力,专业化战略描述,专业化战略房地产业是资本密集型产业，需要企业具有强大的资本运作能力和管理控制能力，因此XX需要遵循房地产业市场化、专业化的发展规律，不进行无关多元化经营，只专注于房地产开发业务及有限的相关多元化；鉴于住宅、公寓、写字楼、商业楼和别墅等几大细分市场的市场潜力、竞争形势及投资回收期，XX应以高中档写字楼、商业楼和住宅市场为主，以其它物业形态为辅；为了全面而深刻地了解和满足客户的需求，XX需要细致地介入项目前期调研、规划设计、建设施工、市场营销与物业管理等环节。XX应该拥有自己的前期策划队伍、规划设计、工程管理队伍、营销队伍和物业管理队伍，以实现客户需求与最终产品的完美结合。,差别化战略描述,差别化战略虽然房地产业还存在较大的发展空间，但是人们个性化需求越来越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要，同时市场竞争更加激烈，因此，XX要在几年内获得高速成长，主要采取差别化战略；XX的差别化战略主要体现在：在设计方面以人为本，提供优异的功能质量价格组合，满足个性化要求，注重服务规范化；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵；实现差别化战略的关键环节是前期策划与物业管理。在前期策划环节应注重市场调查和客户消费行为研究，充分了解客户需求，并根据项目环境，对项目进行精确定位，明确规划设计的主要参数；在物业管理环节应以完全解决客户的后顾之忧为工作标准。,区域化战略描述,区域化战略未来XX可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力；在第一个五年计划及第二个五年计划的前中期，专注于本地的房地产开发业务，根据市场发展的不同阶段，适时调整市场定位，以保证本地业务的持续发展，进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时在第二个五年计划的后期探索跨地区大中城市发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地项目公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和XX本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。,XX的竞争战略包括七个方面,公司战略发展目标,保障/服务,XX的竞争战略之一：资源的整合战略,重在选择和管理外包方去实现目标，整合的目的是委托实施、分散风险、适应变化建立高效的市场情报系统和分承包商信息库；建立规范、科学、严谨的招投标机制，甄选优秀的社会合作资源；建立完善合同管理，严格细化各方的责权利；进行过程管理，协调各方进行目标控制；记录分承包商的业务表现，并归档，建立系统的评价考核机制，实行分级管理,资源整合战略定位：强强联合、整体超越专注于建立和培育公司的核心能力，用土地、资金和管理等关键生产要素，去统领和利用其他社会资源，创造在房地产业价值链各个环节上的前瞻性和创新性，形成自己的竞争优势，并保持组织的良好弹性,项目决策过程的资源整合,项目执行过程的资源整合,重在提高公司的决策质量和对风险的控制，整合的目的是获取信息、辅助参谋借助管理咨询公司、投资咨询公司获得公司发展定位上的决策支持；借助政府、竞争对手、调查公司、媒体获得广泛的市场信息，提供决策依据；借助专家学者、业界精英获得投资决策和公司发展上的启发和判断,通过把握每个价值环节的关键整合对象和建立人才团队来提高资源整合能力,要对社会资源进行有效地整合，XX必须建立一支具有专业技能和管理才干的复合型人才队伍,通过优秀的人才队伍，整合行业中优良的资源，发挥资源的最佳效益，构筑价值链上每个环节的竞争力和差异化,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,市场调研公司营销策划公司,建筑承包商材料供应商工程监理公司,广告策划公司,物业管理公司（XX）,建筑设计单位景观设计公司,供应链,价值链,XX的竞争战略之二：土地战略,开发一批,立项一批,储备一批,土地战略,一般国外的经验是三个三分之一，即建成在售项目、在建项目、和土地储备各占三分之一,要形成土地储备的滚动计划，土地的寻找、立项分析和储备是房地产开发的“先遣部队”，土地战略实施的成功是保证持续开发的前提,获取时机,采用反房地产周期方式，在低潮时期，吸入土地储备和开发，在高潮时期楼盘出售，获得现金发现有潜力或价值未得以凸现的地块侍机进入,开拓区域,在武汉地区结合规划在城区改造和开发区拓展中，选择有潜力的地块选择进入有发展潜力的城市，立足当地深度开发，进行土地储备和开发,获取途径,以土地决策分析为依据以政府公关为重点以投标竞争为手段,结构规模,结构合理，比例适当规模适度，根据所占市场份额和企业资源优势、开发实力确定土地储备数量,XX的竞争战略之三：人才战略,打造员工与企业的双赢空间人才是XX事业生存和发展的主体，XX必须始终坚持“以人为本”的指导思想，不拘一格，广纳贤才，在追求企业目标的同时，真诚关注员工的职业发展与利益追求，实现员工的全面发展XX把人才、能力、业绩等概念联结起来，把“以人为本、德才兼备、人尽其才、才尽其用”理念，并以此作为XX人力资源开发与管理的基本指导方针,XX人才理念：人力资源开发与管理的基本指导方针,人才战略目标：分三阶段为XX的未来发展培养造就一支专业性强、素质高、梯次合理的优秀的员工队伍,根据目前公司综合管理与项目运作的需要，积极培育和引进关键岗位的房地产专业人才、综合管理人员、营销人才搞好人力资源开发和管理的体系建设，适应经营管理对人才队伍和管理的需求,近期,系统性调整公司人才结构、提高整体人才素质根据集团公司发展的需要大力培养、积极引进、科学选拔XX优秀的战略型、复合型的高端经理人才,中期,根据公司可持续发展需要，为保证XX未来扩张的需要，基本完成XX置业合理的人才梯队建设,远期,XX的竞争战略之四：品牌战略,提高“XX”知名度创立系列与XX公司品牌相关的项目品牌区域性品牌,近期,构建完整的“XX”品牌形象（知名度+内涵），成为武汉地区知名的房地产品牌逐步加强XX项目品牌的影响力,中期,进行品牌扩张，把“XX”培育成全国性的知名品牌培养顾客品牌偏好及忠诚度,远期,专注打造科技的、舒适的、健康的房地产精品，力争成为可信赖的中国房地产业的金字招牌,XX的竞争战略之五：融资战略,融资渠道,自有资本,银行贷款,股市融资,债券,金融工具创新,买壳借壳上市,开发贷款,个人贷款,结算资金,IPO上市,资本运营层面,资金融通层面,产业投资基金,住房贷款证券化,内部积累,吸收权益性投资,项目债券,企业债券,工程垫款,预售房款,资金市场,资本市场,股票市场,债券市场,变单一依靠负债融资到综合资本运营,XX的竞争战略之六：成本战略,决定了项目的定位以及将来的收入成本,规划设计对工程造价的影响最大；在施工中对设计的修改往往引起成本的大幅增加；设计的成功与否直接影响将来的销售和物业管理。,如何平衡市场策划的效果和成本？及时取得销售收入有利于加快企业资金周转，及时还贷，降低财务费用。,设备、材料的选用和采购；怎样平衡成本与质量的关系？施工进度拖延带来的成本增加。如：利息费用、人员工资、日常消耗等等。,方案一：对物业管理公司实行事业部或分公司式管理方案二，物业公司逐步独立运作,通过对价值链上的成本动因分析，确定成本控制战略,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,XX的竞争战略之七：公关战略,公关战略目标：按照公司总目标不同时期的需要，分阶段形成阶梯形的公关能力,整合现有关系资源，使之稳定持久；建立一套完整的公关制度，培养起一种别人不易模仿的公关核心能力,近期,继续稳定与政府部门已有的关系资源，建立相互支持的合作关系。,中期,培养发展与武汉以外的目标市场所在地的政府部门的良好关系，满足公司区域化发展的需要。,远期,总体上说，应逐步规范管理、创新项目运作模式和文化支撑，培育和提升企业核心竞争力，打造百年企业,在培养核心竞争力的过程中，一定要注意加强基础的建设，例如：建立现代企业制度、建立企业快速反应机制、提高企业人员的素质；明确企业内部各级、各类人员的职责范围和工作规程等,为谋求核心竞争能力优势，XX应侧重三大资源与三方面能力的培育、提升,人力资源、资金资源、土地资源,1人力资源是促进房地产企业可持续发展的重要保证。房地产行业是一个对人才要求较高的行业，具有特定的要求。规划设计核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题2资金资源是房地产企业可持续发展的重要因素。房地产开发企业是一个资金用量大，占用时间长，风险大的企业。房地产作为资金密集型行业，资本规模将会成为竞争的重要砝码，这是因为资金雄厚的企业可进行大规模开发，形成规模优势，进行规模经营3土地资源是房地产企业实现可持续发展的坚实基础。土地资源是房地产开发的核心资源，获得优质低价的土地成为房地产开发最为关键的能力。房地产开发企业拥有大规模的土地资源，以纵向一体化的企业运作方式，形成整体建设开发的产业链,营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力,1营销策划能力是一种导向行为，是一条基于市场需求之上的“纲”，贯穿于房地产定位、开发、销售、物业管理。换言之，营销策划是一种主动行为，它采用市场调研、分析、营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、开拓、扩大有效市场2规划设计能力是综合考虑人的因素、社会的因素、环境的因素和科技的因素，实现更适宜的规划居住小区，充分满足目标客户的需求3技术创新能力。随着人们的生活水平和居住水平的提高，人们对房地产商品的质量、功能会提出新的要求，这必然促进建筑、建材及相关一系列产业或部分产品科技含量的提高，同时产生更多的新技术、新产品，从而实现房地产行业的技术创新,“三大资源”是保证实现可持续发展的前提条件，“三大能力”是可持续发展的关键能力,导读：组织,5.企业文化,1.问题的提出与分析方法,3.1组织结构问题3.2流程问题3.3组织运行问题3.4初步建议,3.组织,2.1XX发展思路简评2.2外部环境分析2.3内部管理问题概述2.4初步建议,5.1.企业文化概述5.2.XX文化现状5.3.XX文化成因5.4.文化建设的初步建议,1.1问题的提出1.2分析方法,2.发展战略,4.人力资源管理,4.1.内外部环境的要求4.2.人力资源规划、招聘、培训等问题4.3.业绩管理问题4.4薪酬管理问题4.5总结和初步建议,3.1组织结构问题,目前XX已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系,（集团）公司,子公司,分公司,事业部,管理控制职能,业务单元,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,营销管理,生产运作管理,研发管理,战略管理,业务部门,管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权,在管理层次上，公司可分为决策层、管理层和作业层，而XX三个管理层次存在职责不清的现象,决策层管理关系到组织的全局，其工作重心应在企业战略、对外关系等方面,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用，其工作重心是制度的拟定和考核,高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场，其工作重点是执行,决策层和管理层职责不清，决策层更多参与管理事务，表现为对管理层没有适当授权管理层与作业层职责不清，表现为管理层管理过细，作业层领导缺乏操作空间,作业层,管理层,决策层,没处理好集权与分权的矛盾，各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥,怎样授权技巧和能力的问题授权要明确任务的职责范围、任务关键点、选择合适人选、明确开展工作的责权利、配备必要的资源、进行适当的培训、注意过程监督与控制、注意信息的反馈、明确主管的控制手段,是否愿意授权态度和观念的问题授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力,授权的不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂,“集权有道，分权有方，授权有度，监管有力”是组织运作中处理集分权关系的基本准则在经营管理活动中，需要适当的授权。授权的力度取决于完成工作任务的需要和被授权人员的综合素质以及公司权力监控制度体系的完备程度,授权问题是部门效率发挥的关键制约要素,3.1.1项目管理,从总体来看，业务部门之间能力不匹配，没有重点构造关键职能,工程建设,销售,信息反馈技术支持,项目立项,参与项目论证,施工图,参与项目规划,交接项目,工程质量反馈,市场分析与研究的职能不强，缺乏高级复合型人才和科学的决策机制保证,物业服务,交接项目,服务质量反馈,市场研究项目决策,规划设计,虽然公司已经开始重视该职能，但目前能力不强，专业性、与市场的对接程度和对市场资源的整合程度不够,目前公司配备的人力较多，但结构和职责划分不太合理，运行效率不佳,创展公司，虽已积累了一批人才和运作经验，但人员流失后未能及时补充，市场运作机制亟待完善,物业公司刚刚组建，未能建立起基本的运行机制和业务管理模式，应逐步独立于置业主体，相对自主经营,应该重点强化市场营销的两头，做成哑铃型的企业，以充分适应市场的变化，不能固守于项目的工程建设和连续多个项目的滚动开发，要强化前期规划设计和后期销售职能,项目前期策划是决定项目成败的关键环节，目前公司缺乏理性、科学的分析和规范的管理控制,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,不同阶段对工程造价的影响程度,项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视,物业管理,市场营销,工程建设,规划设计,项目决策,而公司缺少必要的决策支持和科学决策流程，过多地依赖于企业家个人的直觉判断，存在项目决策风险的隐患,装饰设计,土地价值挖掘,市政设施,市场调查,顾客是谁？,成本测算,销售收入,盈亏平衡分析,敏感性分析风险分析,市场确认定位,景观设计,单体设计,小区规划,物业服务,功能配套,项目开发的可行性,初步提供参数、方案,假定,市场确认定位项目定位最终产品概念设计项目的市场定位和整体框架方案基本上由总经理思索、分析和决定,需求表达观念沟通,概念设计方案,竞争楼盘分析,需求分析预测,确定实施,房地产企业价值活动,项目建议书,景观设计,规划设计方面，缺少必要的制度和流程保证相关人员参与规划设计方案审核及审核效果,概念设计方案,各类设计单位,挖掘想法梳理构思不断深化,详细、可实施的设计图纸,沟通,规划单位,规划设计市场,招投标,房地产开发企业,房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计能降低工程成本的6070。,1、产品概念的表达过程基本上都由决策者个人来完成2、销售、工程、预算、技术负责人等在规划设计阶段的参与不足3、缺乏规范化的方案审查4、对设计中不该出现的问题，由于没审出来，给施工带来麻烦。如东湖香榭水岸的外墙方案由于前期规划设计时没有进行严密的论证设计，导致施工时临时变更，而在协调变更时耗时达数月之久，严重影响了工期进度,物业管理,市场营销,工程建设,规划设计,项目决策,在已由单项目运作转变到多项目的情况下，仍未形成适合XX的、成熟的工程建设管理模式,目前XX项目管理的主要问题是项目部与职能部门的关系定位模糊，具体的责任划分不清晰。如有的人理解工程技术部下辖项目部、而有的人则认为不是；公司方方面面在项目的工程建设上投入更多的人力和精力,物业管理,市场营销,工程建设,规划设计,项目决策,部门制项目管理,事业部制项目管理,项目公司制项目管理,专业管理公司制项目管理,目前业界有四种工程建设的项目管理模式,项目管理模式之一：部门制项目管理,项目部甲,项目部乙,项目部丙,项目部,前期,规划设计,采购管理,技术管理,财务,人力资源,合同预算,工程管理,总经理,职能管理部门,业务操作单元,营销,属于典型的直线职能制管理。项目部或项目组定位于基层业务运作机构；公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部行使职能管理之权责；优点：在于结构较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。缺点：第一，组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配，导致忙闲不均和人力的浪费。第三，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。,项目管理模式之二：项目公司制项目管理（可作为XX的次选模式）,项目部,采购管理,技术管理,财务,人力资源,总经理,营销,项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作（通常是规模或影响较大的项目）优点：项目公司具有公司的优点，同时由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高。同时，这种模式对培养全能型、复合型的经营管理人员比较有利。缺点：项目公司虽小，组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易，主要管理人员来自投资方，收入分配多参照原单位标准，激励机制往往不到位，影响经营管理人员积极性、创造性的发挥。,由于土地的前期开发包括运迁工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。,项目管理模式之三：事业部制项目管理（可作为XX的首选模式）,甲事业部,乙事业部,丙事业部,事业部,财务中心,人力中心,总经理,职能管理部门,责权利一体化机构,投资发展,开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目责任制，超额完成有奖。可实现责权利的同步到位，但对公司管理水平和项目经理综合素质要求较高。优点：事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。其“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策。人员配备灵活，有利于培养经营人才。管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。缺点：事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间需要协调的事务较多。项目各有不同，科学合理地制定项目的技术、经济指标则比较困难，产生项目经理的竞标过程比较复杂。,项目管理模式之四：专业管理公司制项目管理,前期,规划设计,财务,人力资源,合同预算,总经理,营销,专业管理公司,委托,甲方,代甲方,近年由国外引进的一种新的项目管理模式，体现社会化分工的现代特征，房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即以合同形式委托专业管理公司承担自建造开始至交钥匙的一切事宜，作为“代甲方”。优点：专业管理公司项目制模式，对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。缺点：企业内部需要十分熟悉专业管理的运作方式，有利于通过谈判获得较好的条件。目前在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。但从数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求，需要得到有关方面的帮助和扶持。,应该加强以全过程项目管理为特点的多方位管理,质量,成本,进度,横向,纵向,对项目管理实行横向三方面、纵向三阶段相结合，对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细测算，编制详尽的工程进度和投资控制计划，严格控制成本，在计划期内完成任务，并争取缩短工期。,技术准备、物资准备、组织准备、施工现场准备,全面控制施工过程，重点控制工序质量,按质量评定标准，组织竣工验收，进行质量评定和考核奖惩,编制施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划,形成严密的计划保证系统检查计划执行，进度比较与计划调整,检查并总结各项进度计划完成情况，进行考核和奖惩,搜集和整理资料，做好预算，估算计划成本，综合平衡，编制成本计划,对成本实行总量和阶段性目标控制；项目成本的全过程控制、全员控制、中间控制,项目成本分析；项目成本考核，并进行奖惩,事前,事中,事后,项目管理关键目标是有效控制质量、成本、进度,施工承包商,材料供应商,设备供应商,监理公司,房地产公司,质量,招标选择、资金结算、过程管理,过程管理,具体项目部,指导,形成自上而下的质量保证体系：公司的质量控制目标下达监理公司的过程专业把关监督各级合作单位自身质量管理体系用过程精品保证工程总体精品,形成层层落实的进度计划控制体系：公司下达总的进度计划，协调各单位的合作关系监理公司控制监督工程进展各级合作单位制定工作进度计划，保证落实用阶段进度的实现保证总进度的达成,形成全面的成本控制体系：公司对成本实行总量和阶段性目标控制，对报量、预决算审批认可监理公司监督各单位的成本耗费，进行报量确认各级合作单位对成本和工作量统计报量，编制预决算用分项工程成本保证总成本控制目标实现,进度,成本,项目成功,汇报,关键目标控制体系,公司未建立起基本的质量管理体系。近期应结合基础管理建设积极推进贯标工作,没有质量责任保障体系，责任无法落实，出现问题不知道追究谁的责任。如樱花大厦由于施工质量问题，下大雨时窗户及周遍墙壁出现较为严重的渗水，处理这起事故增加了公司大笔支出，这些事情没有处理任何责任人,针对监理公司和施工单位的选择：目前没有规范化的质量体系要求，只能凭合同和日常经验管理,质量管理制度,责任机制,合作单位保证,公司有没有统一的质