第3章ERP的计划管理XXXX.ppt

第3章ERP的计划管理,3.ERP的计划管理,3.1制造企业的生产类型3.2ERP的计划层次3.3经营规划3.4销售和运作规划3.5主生产计划3.6物料需求计划3.7能力需求计划,销售管理,库存管理,采购管理,存货核算,应收款管理,应付款管理,总账,MPS计划,采购管理,库存管理,销售管理,采购部门,仓储部门,销售部门,子系统,部门,生产计划部门,物料需求计划,财务管理,财务部门,成本部门,计划管理,物流管理,成本管理,财务管理,成本核算,管理分类,产品规划,生产管理,生产管理,车间,MRP计划,制造企业生产制造管理应用模式,MRPII逻辑流程图,产品规划资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测其它需求,供应商信息,销售与运作计划,应收帐,总帐,应付帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,宏观微观,决策层计划层执行控制层,经营规划,4个计划层次,1个执行(控制)层次,3.2ERP的计划层次,3.2ERP的计划层次,ERP的核心理念：计划！平衡！,最终成品,￥,产品系列,工序,1经营规划,2销售与运作规划(生产计划大纲),3主生产计划(MPS),4物料需求计划(MRP),5生产作业控制(SFC/PAC),决策层,计划层,执行层,工作量,层次,计划对象,计划展望期,3-7年,1-3年,3-18周,3-18周,日,复核期,年,月,周=季,日-周,时-日,时段,年,月,周-季,日=周,日,能力,资源计划,企业资源,粗能力计划,能力需求计划(CRP),投入/产出控制,小,大,3.2ERP的计划层次,计划与控制层次,3.3经营规划,是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：新产品开发产品质量标准产品市场占有率销售收入和利润技术改进，企业扩充职工培训，队伍建设在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。是各计划层次的依据。,3.4销售与运作规划,销售与运作规划目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，以实现全年的经营规划为目标，使企业所有的关键资源能有效的利用。在较高的计划层次上，解决各个核心业务（部门）之间的协调，较好的处理供需矛盾。方法：通过建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，均衡利用企业资源，保持稳定的企业生产。制定：由来自市场、生产、工程、财务等部门主管共同制定，保证所有部门的运作都要与经营规划一致。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,产品系列,合计,A,15,15,15,15,16,14,14,14,14,16,16,16,180,B,15,20,20,20,20,18,13,18,20,20,15,13,212,C,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,60,合计,41,41,41,41,38,38,38,38,34,34,34,34,452,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,产品系列B,合计,台,台,909080706080707090705050(50),1901801701701701701501501701801801902070,￥(000),台,2002002001801801501301301502002002002120,100,202020181815131315202020212,3.4销售与运作规划,销售规划与运作规划不一定完全一致，前者要反映季节性需求，后者着重考虑能力限制和均衡生产,生产计划大纲,能力,季节性销售波动示意图,时间（月）,数量（件）,3.4销售与运作规划,销售规划与生产规划不一定一致,销售与运作规划的结果生产计划大纲,作用：连接战略级的经营财务计划与详细计划(联结企业经营规划与主生产计划)是ERP中主生产计划制定基础ERP的计划输入点计划期：13年,生产计划大纲,经营计划,销售计划,生产计划大纲,需求,供应,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,微观计划,宏观计划,编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）,3.5主生产计划,主生产计划的重要性,3.5主生产计划,主生产计划的定义主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）用于确定企业的具体产品在每一个具体时间段的生产安排。是对生产计划大纲的细化。ERP系统的真正运行是从MPS开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。,制造业的需求响应策略,BatchRepetitiveontinuous,流程行业：,3.5主生产计划,主生产计划在不同类型企业中作用不同,不同生产方式MPS的计划对象,3.5主生产计划,3.5主生产计划,MPS计划对象和方法,产品开发,生产准备,采购,加工,装配,发运,交货期,接收订单,测试,3.5主生产计划,定义：提前期以物料交货或完工日期为基准，倒推到原料采购或加工的开始日期的这段时间。或者指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。,加工提前期,完工日期,开始日期,加工提前期的五种时间类型,3.5主生产计划,相关基本概念1、提前期以物料交货或完工日期为基准，倒推到原料采购或加工的开始日期的这段时间。2、计划展望期主生产计划（MPS）所覆盖的时间跨度。此长度之外（计划的最末时间后），是下一个计划的时间范围。计划展望期应大于产品的总提前期。3、时段（TimePeriod）时段就是时间段落、间隔，划分时段是为了说明在各个时间段内的计划量、产出量、需求量，从而可以区分出计划需求的优先级别。,周计划,01/0901/1401/2502/1002/2803/0405/1506/3007/1107/1709/3010/3111/3012/29,5005001000750750200010001500100010001000100010001000,季度计划,1234,5500250030003000,月度计划,周月滚动计划,123456789101112,200015002000010001500200001000100010001000,123456789101112131415161718,01000010000750002750000010001500200001000,后三个季度：月计划,第一季度：周计划,时段划分与需求量显示,3.5主生产计划,主计划制订流程,物料号：10000物料名称：X提前期：1周,现有库存量：8安全库存量：5批量：10,时段毛需求计划接收量预计库存量净需求计划产出量计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,(10),(10),(10),注：1在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量2净需求考虑了补充安全库存量,主生产计划需求计算,相关的基本概念：A：预测量某产品类的生产计划大纲总生产量预期分配到该项产品的部分。B：毛需求量初步的需求数量（三个时区不同确定方法）C：计划接收量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时间的产出数量D:预计可用库存量该时段的现有库存量+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)本时段毛需求量+计划产出量E：净需求量：本时段毛需求可用库存计划接收量安全库存F：计划产出量系统根据批量规则计算得到的供应数量G：计划投入量根据计划产出量、物料提前期及物品的合格率等计算得到的投入数量H：可供销售量某时段的计划产出量该时段的订单量I：安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,3.5主生产计划,3.5主生产计划,产品开发,生产准备,采购,加工,装配,测试,累计提前期,加工提前期,时界、时区的设置依据：,关键时刻,关键时刻,周期起始,周期结束,总装提前期,3.5主生产计划,3.时界（TimeFence）与时区(TimeZone)时界：MPS计划控制的时间分界点。为了兼顾MPS的稳定性和灵活性。需求时界（DemandTimeFence-DTF）：时区1和时区2的分界点；计划时界（PlanningTimeFence-PFT）：时区2和时区3的分界点；又叫计划确认时界（FirmPlanningTimeFence-FPTF）时区：两个分界点之间的时间区域称为时区。时区1：需求时区，是产品的总装提前期的时间跨度；时区2：计划时区，在产品的累计提前期内，超过时区1以外的时间跨度；时区3：预测时区，超过时区2以外的时间跨度。,时区(TimeZone)和时界(TimeFence),企业订单在时间上的分布,下达订单,确认订单,计划订单,3.5主生产计划,时区、时界的设置对MPS的影响对主生产计划数据来源的影响对主生产计划计划变更的影响,3.5主生产计划,MTS类型的企业,MTO类型的企业,计划管理主生产计划（MPS）,毛需求的计算：毛需求预测量适于存货型(MTS)企业毛需求合同量适于订货型(MTO,ATO)企业毛需求预测或合同中最大者适于既有预测又有合同企业毛需求预测量合同量毛需求（需求时区）合同量，毛需求（需求时区外）预测量毛需求（需求时区）合同量，毛需求（需求时区外）预测量或合同量最大者毛需求（需求时区）合同量，毛需求（计划时区）预测量或合同量最大者，毛需求（预测时区）预测量,计划管理主生产计划（MPS）,毛需求量的计算，取决于企业的类型、生产政策和当前时区。本例中，在需求时区毛需求量就是实际需求，计划时区，毛需求是预测和实际需求中最大者，预测时区，毛需求就是预测值。,需求时界,计划时界,时区,1,2,3,时段,123456789101112,时间跨越长度,总装提前期,累计提前期(加工/采购),累计提前期以外,订单,预测,定单状况,下达,下达及确认,计划,计划变动难易,难、代价极大,系统自动更改,计划变动审批权,高层管理者,主生产计划员,计划员,临时需求,临时需求小于可供销售量,无限制,需求依据,起点,仅订单仅预测,时区(TimeZone)和时界(TimeFence),物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,(10),(10),(10),(10),(20),主生产计划（MPS）报表,MPS运行顺序,1检查系统参数时段设置安全库存量批量规则(基本、增量)需求时界计划时界2确定毛需求原则3确认定单4系统运行输出预计库存量计划产出量及计划投入量可供销售量,主生产计划是一个不断更新的滚动计划：不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。更新的频率和需求预测的周期、客户订单的变更等因素有关。修改计划是不可避免的，并且是经常性的工作。如果能及时维护，将会减少库存，保证准时交货，提高生产率。主生产计划的增加或修改进行的时间越早，对低层物料的MRP及CRP的影响就越小；而当物料订购之后，修改计划产生的影响就会较大，生产费用也将会受到影响。,MPS的维护,正确理解滚动计划,当月,手工管理、按月结算“月计划”概念的束缚,滚动计划,只要信息充分，滚动无限,MPS的维护,3.6物料需求计划,3.6物料需求计划,物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和采购件的网络支持计划和时间进度计划。,3.6物料需求计划,基本原理与关键信息基本原理：（1）由最终产品（MasterProduct）的主生产计划导出有关物料的需求量和需求时间。（2）根据物料的提前期确定投产或订货时间。MRP需求数据来源主生产计划数据独立需求数据MRP的计算模型MRP解决的是相关需求，其中有关字段的计算关系，和MPS的计算类似。MRP是MPS的展开。,计划管理物料需求计划（MRP）,MRP处理的问题与所需信息：,计划管理物料需求计划（MRP）,MRP输入数据：计划接收量：MPS现有库存：已分配量：已分配，未出库，不能使用损耗系数：组装损耗系数、零件废品率、材料利用率等MRP输出数据：采购订单：采购什么、采购多少、何时开始采购、何时到货制造订单：制造什么、制造多少、何时开始制造、何时完工,计划管理物料需求计划（MRP）,生产什么?什么时候生产?生产多少?,生产什么?什么时候生产?生产多少?,采购外包制造：什么物料?什么时候？数量多少?,分段执行：制造工令采购委托加工,计划：应发哪些订单哪些订单需提前或延缓安排哪些物料应催收,执行,计划管理物料需求计划（MRP）,MRP运算的一般流程,计划管理物料需求计划（MRP）,计算公式：毛需求项目独立需求父项的相关需求，父项的相关需求父项的计划订单数x项目用量因子净需求毛需求量期初库存计划接收量已分配量安全库存计划产出量净需求量计划产出时间净需求时间计划投入量计划产出量*损耗系数计划投入时间计划产出时间提前期计算顺序，按从上到下（低层码从小到大）逐层计算。,X,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(1),10,10,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,10,10,10,10,10,10,10,10,5,MPS,MRP,加工计划,采购计划,计划管理物料需求计划（MRP）,第8个计划周期产出20个A,例1毛需求量及下达订单计划,计划管理物料需求计划（MRP）,计划管理物料需求计划（MRP）,各种物料的需求量是由上向下层层分解。独立项目由主生产计划确定，非独立需求由上层项目订单计划确定上层项目下达订单时间即是下一层物料项目的毛需求时间下达订单时间比需求（净需求）提前一个提前期,计划管理物料需求计划（MRP）,XLT=4,A(1)LT=0,B(1)LT=3,例2独立需求和相关需求同时存在，物料需求的计算,YLT=6,A(1)LT=0,C(1)LT=3,A是产品X、Y的组件，同时又作为配件有独立需求,产品X、Y和组件A的需求情况如表,计划管理物料需求计划（MRP）,计划管理物料需求计划（MRP）,低层码（low-levelcode，简称LLC,低位码）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也即取数字最大的层级码。低层码是MRP的计算顺序,0层,1层,2层,Y1,A,B,D,C,E,零件D的低层码为2Y1,Y2是独立需求由MPS决定其他相关需求由MRP计算求先计算ABCFGDEHK,计划管理物料需求计划（MRP）,计划管理物料需求计划（MRP）,例3应用低层码计算物料的净需求,据MPS第8个计划周期产出200个A各物料的计划接收量和已分配量为0。A、B、C、D期初库存为0、120、60、70，安全库存都为0批量规则为直接批量,计划管理物料需求计划（MRP）,计划管理物料需求计划（MRP）,批量：实际生产中一次连续生产的数量。批量不等于净需求批量过大，占用流动资金多，加工和采购费用少批量过小，占用流动资金少，加工和采购费用多批量的确定方法：直接批量法：批量等于净需求，按需订货或生产，适于物料价值高的产品固定批量法：加工生产或订货的数量相同，间隔期不同，适于订货费高的产品固定周期法：每次加工或订货周期相同，但加工或订货的数量不一定相同。适于内部加工自制品生产。经济批量法：订购费用和保管费用之和最低。适于需求连续、库存消耗稳定的产品。损耗率：生产各个环节，物料的损耗。组装废品损耗零件废品损耗材料利用率,3.6物料需求计划,MRP系统的运行方式重生成(RegenerationMRP)：所有物料的计划全部重新制定耗时全面净改变(NetChangeMRP)：仅针对上次计划编制后有更改的物料快速可能忽视全局选用根据变动大小计算机运行速度建议每周末重排一次,在MRP系统中，修改MPS或MRP有两种方法。全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划订单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等因素分析确定。净改变法(netchange)。系统只对订单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改可能会导致全局性的差错，因此隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。,MPS的维护,能力需求计划,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,库存记录,产品配置,工作中心,工作中心（WorkCenter,简称WC）是直接改变物料形态或性质的生产作业单元，在完成一项加工任务的同时产生了费用、发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，一个实际的车间也可作为一个工作中心。不属于固定资产或设备管理的范畴。而是计划或控制的范畴。其作用是简化管理流程。,2.4工作中心,加工中心与工作中心的区别工作中心的多重涵义：生产作业手段基本的生产作业组织、管理方式定义物料加工路线的依据平衡负荷与能力的基本单元车间作业计划和调度的基本单元车间作业完工信息和计算加工成本的数据采集点,工作中心的内容(1),工作中心编码、名称、所属部门、能力数据和成本数据。能力数据：每班可用人数、机器数、机器单台定额、每班工时数、班次、利用率、效率、平均排队时间等，由此可计算：工作中心定额能力=每日班次*每班工时*效率*利用率其中效率=完成定额工时数/实际投入工时数利用率=实际投入工时数/计划工时数成本数据：单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等）工人人数、等级等说明生产能力的数据,工作中心,能力的单元、成本的单元,例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率为90%，则一周的定额能力为68150.800.90=172.80定额工时。,工作中心能力指的是工作中心可以完成生产作业任务的能力，可以使用单位时间的有效工时量表示，也可以单位时间内的产出量来度量。,利用率：,利用率,实际直接工作小时数,计划工作小时数,利用率是统计平均值，通常100%,效率：,由于设备检修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工,说明实际消耗工时/台时与标准工时/台时的差别,工人技术水平、定额准确程度不同，、100%,工作中心,关键工作中心,经常满负荷的设备，经常加班加点需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘工艺独特的专用设备，不能替代或分包设备昂贵且不可能及时增添受成本或生产周期限制，不允许替代,瓶颈工序,工作中心,返回,工艺路线,是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。说明各项物料的加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项工时定额，及外协工序的时间和费用。不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求.,物料号：11100物料名称：C,其他说明：替代工艺路线（代码）,生效日期：20020101失效日期：20041231,工艺路线,采购材料,采购件必须处于产品结构的底层,工艺路线同产品结构结合灵活运用,视同加工件，工艺路线仅“10：外协”,用采购材料外协加工的解决办法,工艺路线中可以包括外协、运输、设计等非工艺性作业,2.5工艺路线,作用:计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期提供CRP的计算数据，计算工作中心负荷用于下达车间作业计划用于计算加工成本（工时）跟踪WIP(WorkingInProcess)工艺路线的维护：和物料清单一样，由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用工长应根据调度表随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。,产品开发,生产准备,采购,加工,装配,发运,交货期,接收订单,测试,2.6提前期,定义：以物料交货或完工日期为基准，倒推到原料采购或加工的开始日期的这段时间。或者指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。,加工提前期,完工日期,开始日期,加工提前期的五种时间类型,加工提前期的类型,固定提前期与批量无关，固定值批量大，单件分摊少如：准备时间变动提前期与批量有关，单件提前期固定批量大，总加工周期长如：加工时间,物料号：11100物料名称：C,其他说明：替代工艺路线（代码）,生效日期：20020101失效日期：20041231,提前期与工艺路线,物料号：11000物料名称：C,数量：10,10下料,20车削,30热处理,40磨削,50电镀,60检验,外协10天,开始日期加工提前期完成日期,1+1.25X10,1.2+5,1+2.0X10,Q,Q,Q,Q,M,M,M,M,M,准备加工时间,Q,M,工艺路线与提前期,工作日历,工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。,计划管理能力需求计划,能力需求计划是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法,以确定是否有足够的生产能力满足生产的需要。,MPS、MRP安排了生产什么、何时生产。能力需求计划（CRP)要回答如下问题：1使用什么工作中心?负荷(即需用能力)是多少?2工作中心的可用能力是多少?3工作中心的各个时段的可用能力和负荷如何?,计划管理能力需求计划,CRP把对物料的需求转化成为对能力的需求,计划管理能力需求计划,能力需求计划层次体系,RCCPRough-CutCapacityPlanningCRPCapacityRequirementsPlanning,计划管理能力需求计划,能力需求计划的编制步骤：STEP1：收集数据（已下达车间订单、MRP计划订单、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产日历）STEP2：计算负荷STEP3：分析负荷情况（MPS问题、MRP问题、工作中心问题、工艺路线问题）STEP4：能力负荷的调整STEP5：CRP的确认、下达,计划管理能力需求计划,计划管理粗能力需求计划（RCCP）,粗能力计划:仅对主生产计划所需的关键工作中心的生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。保证主生产计划可行只对关键资源进行能力计划平衡,简化和加快能力计划的处理过程(一般一月进行一次RCCP)编制方法：建立资源清单,得到各种产品的数量和占用关键工作中心的负荷小时数,同时与关键工作中心的能力进行对比对超负荷的关键工作中心,进一步确定其负荷出现的时段并加以调整.,单件准备时间生产准备时间平均批量,单件总时间单件准备时间单件加工时间,由物料清单、工艺路线计算得到产品A的能力需求清单:生产一件产品A所需的时间,需求工时单件总时间*周计划产量,超负荷处理：改变负荷。改变能力。,计划管理粗能力需求计划（RCCP）,分时间周期的资源清单法资源清单法没有考虑制造提前期分时间周期的资源清单法包括：使用产品的工序网络图计算该产品的分时间周期的能力清单根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划,计划管理能力需求计划（CR